量化的绩效考核制度体系让绩效考核不再困惑

1、 体系量化管理、培育人才，提高市场竞争力 量化的绩效考核制度体系的建立与运用.1.绩效考核的各种方法 其优点和缺陷1营销业绩评价量化2绝对评价定性3相对评价定性4岗位或职务评价5方针、方案目的的评价 科学、体系、量化的绩效考核的必要性.2.运营的定义与绩效考核的本质1绩效考核是一门艺术10102绩效考核是一门科学10103绩效考核是以社会科学为根底，经过 运营者的个性发明出来的艺术1010 绩效考核体系必需在运营的原理、原那么 根底上进展构筑和运用.3.企业的定义与绩效考核的本质1绩效考核的最终基准是运营理念2绩效考核是经过对“人进展评价，有效地将“资金、“人、“Know-How有机地结合起来

2、3进展发明附加价值的活动.4.从现代运营的目的了解绩效考核的目的1经过追求企业的顾客性， 处理企业运营短期和长期目的的矛盾 处理企业运营内部和外部目的的矛盾2单纯对员工工资的加减不是绩较考核的真正目的 绩效考核的目的 .5.运营的机能体系与绩效考核的水准、对象水准目 标评价的基准期间对象评价项目（例：销售额）战略 对应外部环境的变化 企业整体的最优化 追求持续的成长1年以上经营TOP（企业整体）市场规模市场占有率战术 活用内部的经营资源 部门的最优化 追求最大的利润1年以内部门长（所负责的部门）顾客数顾客单价战斗 改善人际关系 团队的最优化 追求最高的效率季度、月度、周度团队长（所负责的团队）

3、顾客购买次数每次单价.6.运营管理循环与绩效考核的定位是运营管理循环的重要环节是运营管理的方向调整器、光滑剂和加整器运营方案是绩效考核的前提 绩效考核的基准是运营中所包含的方向、方针和目的 .7.量化的绩效考核体系建立的工具 运营管理睬计 利用会计的手法 经过计数 对运营 进展管理的体系.运营管理睬计P/L的构造 限界利益 销售额 变动费 销售额 销售额1 销售额限界利益1运营管理睬计的原那么 运营利益 销售额 限界利益率 固定费.日本战略运营顾问S.T.M.集团 stm-b.co.jp 广州翔蓝企业管理顾问运营管理睬计P/L的构造2运营管理睬计P/L与运营的关系

4、上部构造销售额限界利益表达了企 业的市场政策 例销售额 市场规模 市场占有率 市场战略 顾客数 顾客单价 市场战术 顾客购买次数 每次购买单价市场战斗 下部构造限界利益运营利益表达了 企业的体制政策和要素政策 .8.量化的绩效考核的内容1评价工程及其权重设定的意义 是运营政策方向、方针的表达 应根据对象部门的使命、责任及分权 的水准而不同 绩效考核 综合评价 “评价工程的达成度难易度方针的遵守度之和.9.量化的绩效考核的详细案例1 (1) Z公司2005年度的运营方针和利益方案省略 重点要开发新的顾客，扩展销售额比去年添加50% 不添加新的资金固定、流动的投入，提高资金运用效率 培育人才，加强

5、管理，提高劳动消费率到达“良的水准 废品的一次性合格率到达98.5%以上.10.量化的绩效考核的详细案例2(2) Z公司的运营组织体系图P/LB/SC/F企划运营管理人事财务总务信息事业部 A事业部 BP/LB/SP/LB/S 合同年度部门基准方案重要部门年度运营方案全公司年度运营方案.10.量化的绩效考核的详细案例3(3) 营销部门长的量化绩效考核表.10.量化的绩效考核的详细案例4(4) 达成度粗评点基准的设定 表达运营方案完成的难易度 必需在制定年度利益方案时决议.10.量化的绩效考核的详细案例5(5) 权重基准的设定 表达该对象部门对运营方针的遵守度 必需在制定年度利益方案时决议.10.量化的绩效考核的详细案例6(6) 财务部门长的量化绩效考核表 .总结富士通公司引进成果主义量化评价失败的理由 把量