医院管理EMBA高级班讲义

1、医院管理EMBA高级班讲义国家行政学院董明教授医院领导艺术导论什么是领导艺术1、领导艺术的定义；2、要把握的三个基本前提：现有体制、现有背景、现有环境下；3、贯穿始终的一条主线：领导：利弊取舍；下属：是非取舍；以下内容会员跟帖回复才能看到一、医院领导用人与激励一）有识别人才之眼：1、相信身边有人才；1）什么是人才；2）人才的客观标准；3）人才的主观标准2、墙内开花墙外香的原因；1）许国璋与宋建平；2）人才并非全才；3）对人才宣传中的误区；3、识别人才和人品的7种方法：1）用谈话的方式，全面考察和了解对方的思路是否周全、知识是否广博、见解是否深刻；2）用言辞追问对方，直到对方处于十分窘迫的地步，

2、观察对方的应变能力；3）用正反两方面的假相来考验对方，观察对方的忠诚；4）装糊涂，了解事情的真实情况；装糊涂，不想了解真实情况；5）通过对方对金钱、美女的态度，了解对方的德行；6）将面临的困难和艰险告诉对方，检验对方的勇气和才能；7)醉之以酒，以观其性；别把管理变成抓捕游戏来源： 编辑：医博 时间：2009-12-20守株待兔的故事，大家都听说过。故事讲的是猎人因为偶尔发现撞死在树下的兔子后，就守在树下等着拣兔子。其实在工作中，很多管理者正在逐渐有着拣兔子的思维，所不同的是撞死兔子树是管理者的尚方宝剑-企业规章制度。现在企业管理中有个误区，就是正规管理等于规章制度健全。很多企业在进行管理提升的

3、时候，往往所做的第一件事情就是制订规章制度。其实这本没有错，但如果把制度的制订与执行等同于管理就容易出现偏差。会出现这样一个现象：企业制订的规章制度有厚厚的一垛，里面清楚的规定了哪些事情可以做，哪些事情不可以做。忽然有一天，员工不小心撞“树”上了-违反了制度，管理者出来拣兔子了。然后扬扬得意的说：“我和你说过，千万别违反制度，这回你撞到我手里了，别怨我铁面无私，我也是按制度办事。”于是对员工进行处罚。同时管理者会以自己“拣”了多少兔子为荣。可员工也甘愿当“兔子”任人宰割，便先是抵抗：制度不合理、我是不小心。可是管理者不会理他这一套，要正规化管理嘛。因此员工开始变得聪明:下次小心点，别再撞树上了

4、。可员工躲避“树”的方式并不是让远离树，杜绝违反制度的行为，他是在寻找饶过树的“小路”。例如为了避免上班迟到，还没到的员工会给同事打电话让他帮着打卡。猎人抓不到兔子当然也不乐意，就多栽树-把制度制订得严谨些-派人守着打卡机，不让人替打。虽然树多了，但毕竟还是有空子可钻的。既然不能找人替自己打卡，看已经迟到了，就打个电话到公司：“今天早上起来头好疼，我现在在医院看病。”这成了一场抓捕与反抓捕的游戏。管理者不断的完善规章制度，以期望让员工没有空子可钻；员工就展开制度研究，就不相信没有借口可找。结果就是管理者觉得管理工作越来越难做，员工越来越狡猾，越来越不好管理。员工方面也觉得压力越来越大，因为他觉

5、得自己受限制的事情越来越多。其实形成这样局面的原因在于：管理者过于强化的监督的职能，而忽略了对员工的教育提升，为了管理而管理。管理者不是在防范错误的发生，更多的是在守侯员工犯错误，然后拿出制度对其进行处罚。监管处罚，按照萝卜大棒的管理思维就是行使大棒的职能。但棒子的唯一可能产生的影响，就是挨打的人找方法去躲避大棒。由于员工越来越聪明，管理者又会出现两种情况。一是埋怨员工太不好管理。不是他的管理水平不够，而是员工太狡猾，不服从他的管理。二是不在继续这个游戏。把这批员工辞退，重新换一批反抓捕能力不高的员工。其实管理工作哪里如此简单，如果仅仅是拿着制度去处罚那些犯规的人，根本就不用学习MBA了，只要

6、能把制度背熟的人就可以了。管理的正规化，也就没有这么难了，也不用费心的起草什么规章，只要把世界500强的规章制度拿过来用就可以，人家的管理那么好，估计制度里的“空子”肯定不多。但现实情况大家都知道，这些都是不能从根本上解决问题的。管理、管理，管是手段，理（顺）才是目标。管理不应该是不是拿着个尺子去衡量行为，这是守株待兔。如果兔子听话，你能抓到兔子，如果不听话，你根本就不能抓到兔子，这时候你不能埋怨兔子学聪明了。制度对于企业管理而言是必要的，但它不是全部。制度不应该是一颗能撞死兔子的树，而应该是划定兔子行进路线的指示牌。它的作用应该是告诉员工哪里是禁区，哪里不能走，哪里应该走，并以此来指导员工的

7、行为选择。员工对于企业制度的学习，不应该是选择题，只需要记住哪些事情不能做哪些事情能做。而应该是论述题，为什么有些行为不能（能）选择？选择这样的行为对企业、对个人会有什么样的影响？问题行为有哪些替换行为？哪些优秀行为值得鼓励。管理者的职责也不应该仅仅是对制度的监督，而应该是帮助员工学习这些制度，教育提高员工的自觉性。这样不仅管理成本会降低，而且也不会出现监管与被监管之间的对抗。 新加坡医院如何赢得患者良好满意度的？来源： 编辑：医博 时间：2009-12-15新加坡的患者对医院要求很高，有位病人出院时向主管护士打听一个地址，这位好心的护士反复给他讲了，又怕他忘记，就随手撕下半张废纸将行程路线写

8、出来给他带上，这事办得够圆满了吧。可第二天早上，护士长的信箱里就一封由出院的那位先生发来的E-mail，他先表扬护士的热情，又抱怨他写地址的废纸反面记录了部分有关他的病情资料，还说，如果这片废纸给了别人，他会考虑要起诉该护士。那么，新加坡的医院是如何赢得这群高要求患者的良好满意度的呢？我在新加坡医院工作期间深感他们在以下方面做得比较好。一、患者第一的思想深入医院包括卫生员、保安员在内的全体员工心中。在新加坡中央医院，只要患者入院，不管你是国家总统，还是街头小贩，都会得到医院无微不至的关怀与照料。医院为患者考虑得很周到，他们每天给病人换一套封口的消毒床单，每天安排病人洗澡，护士查房时除医疗问题外

9、还会征求患者对饭菜的满意度，查体前总会把患者床旁的布帘拉上。病人出院时，都要填写医务人员服务态度调查表。调查表开头写着：感谢您选择了中央医院，希望您在住院期间感到舒适，请您抽一点时间填写此表，本人将亲自查看，落款是院长签名。医院则是根据此表选评出优秀职员，并配带不同颜色的胸牌，这是对他（她）们的最高奖励，一年中表现最突出者还会得到总统勋章。二、良好的职业修养为他们赢得了高分。新加坡中央医院人手一本的服务手册上一开始就写到：第一印象往往是最后的印象，一个良好的职业形象象征着我们的自信和病人对你的信任，切记：患者对医院的评判来源于您的形象和服务！所以，医务人员的服装、服饰、个人卫生、坐姿立态都要求

10、严格。比如医生，个个皮鞋锃亮、发型大方、让您顿感信任。护士更是端庄，医院要求护士的工作服应该每天洗净熨平后才穿。不允许有污渍或皱褶的制服出现在患者面前，否则便认为是对患者缺乏礼貌。工作认真负责，无怨无悔，微笑服务是新加坡医院工作者的显著特点。病房有一位老太太想喝绿茶，拿出一张2元纸币让护士去自动售货机买，护士告诉她自动售货机不接受纸币，老太太坚持说可以，护士面带微笑，掏出自己准备买饮料的硬币给老太太换来了那桶绿茶。三、灵活多样的后勤保障赢来了患者和医务人员的微笑。新加坡医院的病号伙食花样繁多，物美价廉。那么，他们是怎么解决伙食问题的呢？其实很简单，就是采用广泛、灵活的社会化服务。他们把多家信誉

11、良好的饮食公司引入医院，这既满足了患者和家属，又方便了工作人员。他们还把全国最著名的连锁超市、书店、美容院、自动银行、邮局、药店、售租医疗用品的公司、警察局等办进医院。病房大楼的一层一般不是病房，而是餐馆、超市等后勤保障部门，或医务部、护理部这样的职能机关。对新加坡医院的后勤部门来讲，除了具有患者第一的思想外，还多了个员工第一的概念。他们每年给护士量体裁衣配发三套漂亮的工作服和两双品牌软皮鞋，每人一块漂亮的夜光胸表。病房大楼的九层，设有工作人员休息室，里边有录像厅、游戏厅、KTV音乐厅、茶点厅、网吧、阅览室及体育活动厅等。他们认为医务人员对医院的满意度会直接影响到患者对医院的满意度，让临床一线

12、的工作人员舒适是医院的职责。 强化五种意识 努力提高后勤管理效能来源： 编辑：医博 时间：2009-12-14本文就在医疗市场激烈竞争的条件下，医院后勤如何适应新的形势，更好地服务于临床医疗，提高后勤服务效果，并尽力减少开支，积极组织创收。概述了医院后勤管理人员应强化五种意识，努力提高后勤服务效能:（1）强化创新意识，分析特性，科学管理;（2）强化改革意识，激励竞争，精员高效;（3）强化成本意识，控制支出，减低消耗;（4）强化经营意识，适应市场，搞好创收;（5）强化攻关意识，协调关系，节支增效。医院后勤工作是医院各项工作中的重要组成部分。在医疗工作中，前勤与后勤可谓“车之两轮，鸟之双翼”，缺一

13、不可。在医疗市场激烈竞争的条件下，医院后勤工作如何适应新的形势，更好地服务于临床，提高后勤服务质量和效果，并且尽力减少开支，积极组织创收，应引起医院后勤管理人员的思考。笔者认为:医院后勤管理人员应当强化五种意识，从管理中要效益，才能更好地提高医院后勤管理效能。1强化创新意识，分析特性，科学管理在计划经济体制下，医院后勤类似一个小社会，机构设置林立，服务项目俱全，后勤队伍庞大。在过去的工作中，只讲保障，不讲效果;只讲供给，不讲成本;只讲待遇，不讲质量，人浮于事，效率低下。而后勤管理人员也仅处于封闭式的调度管理模式，形成了“吃喝拉撒睡，桌椅板凳柜，砖瓦灰沙石，动力水电汽，上下不满意”的被动局面。为

14、彻底改变这种局面、适应新的形势，医院后勤管理人员必须要加强学习，改变观念，增强创新意识。针对医院后勤的特点和现状重新认识，认真分析，实行分类管理和科学管理。1.1充分论证，认识特性医院后勤工作主要是为全院各项工作服务，确保医疗业务工作的正常开展，这是根本宗旨。按其后勤工作内容，通过认真分析，其有多种特性。一是具有服务系统社会性。社会上有的服务项目，医院都相对齐全，机构林立，队伍庞大。二是具有服务范围的广泛性;三是具有服务对象的特殊性;四是服务内容的事务性;五是服务计划的多变性;六是后勤职工文化素质的差异性。1.2区分类型，归类管理按照后勤服务工作特性，可划分为经营性服务、劳务性服务、技术性服务

15、、供应性服务。在管理上可采取多种责任制形式。即:（1）医院后勤服务对象既对院内，又面向社会有直接经济收入的项目，可采取经营承包责任制。实行“自主经营，独立核算，定额上交，自负盈亏”的核算方式;（2）主要为医院提供保障服务的班组。参照企业化管理模式，采取计时、计价、计量，实行有偿服务，成本核算，定比分成，劳酬自理的核算方式;（3）医院消耗较大的水、电、燃料，采取定额承包责任制，实行计划包干，超罚节奖的办法;（4）服务对象只是对科室，不能单独核算的班组，实行“三定一奖惩”的综合目标责任制。1.3选择项目，推向社会医院办社会是计划经济的一种传统模式。因此要解放思想，把能够由社会承接的服务内容，先易后

16、难，选择性地交给社会，并逐步推进，最终实现医院后勤服务社会化。2增强改革意识，激励竞争，精员高效对医院后勤计划经济体制下所形成的庞大队伍和人员过剩，人浮于事，效益低下的状况，必须用深化改革的办法加以解决。首先是精减机构，并转职能;二是深化人事改革，实行定编、定员、定责或以岗定薪。采取双向选择，竞争上岗，末位淘汰，实行竞争聘用下的待岗、转岗或内退制度。激励竞争，充分调动后勤职工的积极性、主动性，和惜岗意识;（3）裁减全部临时工。将大量临时工承担的服务工作交给社会，临时工随转，由社区服务单位采取新的用人机制，择优聘用。我院从2000年开始并逐步深化后勤改革，取得了显著成效。后勤职能科室由4个，并减

17、为2个;班组25个并为5个;后勤管理人员15人，减为7人;正式工85人，减为48人（剩余的37人中，内退21人，转岗12人，经营4人）;临时工181人，全部随社会化转减。3增强成本意识，控制支出，减低消耗长期以来，受卫生事业属“纯福利事业”观念的影响，医院客观存在着消耗成本问题被忽略，注重成本，提高经济效益未得到应有的重视。医院真正意义上的经济效益体现于医院收入减去各项成本支出后的可利用资金。目前，各个医院在注重社会效益的同时，由过去的社会福利性、服务性转变为社会服务经营性，这是管理理念上的更新。由于医院后勤在计划经济时代，只讲保障供给服务，不注重质量，忽视消耗成本，大手大脚，服务质量低劣，反

18、而消耗成本过大，甚至资源浪费。正如医护人员所经常批评的“前勤挣钱，后勤花钱”。这种评论应该是客观的，不是实际的。作为医院后勤管理人员应强化成本和效益意识，切实加大管理力度，坚持高标准，严要求，寻找后勤管理方面存在的问题。只有增强成本意识、主人翁意识，才能从规章制度建设和转换机制方面采取措施，强化管理。我院经过实践，取得了成效:（1）严把入口，控制人数，减少人头经费开支。医院职工每人每年工资和间接经费开支，一般大约在5万元左右。进人的问题，已是医院管理中最难的问题。为了医院发展，我院拟定标准，严格控制，近几年基本保持“零”增长或低增长;（2）后勤转换服务机制，实行经营性服务后，职工工资自创，各种

19、消耗自理，每年可节约开支60多万元;（3）计划供应，成本核算，控制各类物质的消耗，降低医疗收入与支付比例。4增强经营意识，适应市场，搞好创收搞好服务是医院后勤工作的宗旨。在过去的机制运行中，缺乏经营意识、效益意识，只注重所谓福利，保障供给，而忽视医院经济效益如何。我们按照社会主义市场经济的运行规律，大胆探索转换运行机制，实行经营性服务。一是对医院后勤有经营性服务项目，拟定标书，制定考核细则，实行院内外公开招标，全部推行民营化承包。二是对医院能够进行创收的房屋，特别是门面房，对外开放，公开招租。这样每年可为医院创收200余万元，而且还节约职工工资支出等近60万元（见表1）。表1医院部分班组机制转

20、换前后资金投入与创收对比表（初步统计）（略）医院是一个全开放的公益服务事业单位，其性质是为广大病人提供医疗服务。在医疗等各项工作中，固然离不开社会各界的支持。同时，也应经常接受相关职能部门的监督和检查，如城管、技术监督、药品监督、物价、税务、审计、环保等等。在接受检查中，往往后勤涉及的部门更多。如何优化外部环境，在政策原则内尽可能减少资金支付，这就要求医院管理者特别是后勤管理者具有应变适应能力、法律法规意识和公共关系意识。在强化内部管理上，协调各种关系，做好攻关，赢造“内方外园”的良好环境。一是认真遵守法律法规，强化管理，按程序办事，避免或少出现问题;二是主动沟通，搞好协调，力求有关职能部门的

21、理解;三是主动汇报，搞好攻关，减免有关费用的交纳，如基建项目中的各种费用;四是注重信息，经常向上级汇报，争取有关部门的支持，积极争取资金，为医院经济运行节支增效。总之，在医疗市场竞争的条件下，各医院高度注重管理，加强内涵建设，改善服务态度，提高医疗质量，以获得最佳社会效益和经济效益。在此，后勤也随形势而转换，强化意识，提高效能。使全院上下，前勤后勤，形成合力，共同进取，促进医院健康快速发展。医院院长你的管理技巧到了几重天来源： 编辑：医博 时间：2009-12-11王国维在人间词话说：“古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界：昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。此第一境也。衣带渐宽终不悔

22、，为伊消得人憔悴。此第二境也。众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。此第三境也。”既然词句是有境界的，推而广之，管理自然有高下之分，云泥之别。其实在孙子兵法中，对于战争也是给予了几个层次，大家应该很熟悉“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”能不战而屈人之兵自然是首脑最为得意的事情，但是在企业的内部管理上，高层最重要的不是思考这些具体的问题，而是制定企业发展的方向，和分权、御人的事情。按照这个思路，我把管理也分了三个境界：起始阶段：管理用术这个阶段，很多企业人都经历过，一般指在创业到初具规模的期间：企业还不正规，但是利润很高。自己什么工作都要做：管技术、跑业务、甚至跟车卸货。这

23、个时候，企业谈不上什么组织结构，也谈不上管理。基本上是管理在自动起作用，大家目标一致，齐心协力，领导者只需要在市场上看到形势，见招拆招，也就是很多人说的管理无定势。而这个术的思想，出自我国战国时期韩国的一个宰相申不害，当时的主要意思有两个方面，一是自主性的树立和使用自己的权威;二是用数目管理账目和人事，现在想来也是非常先进的。但是，到了企业初具规模的时候，这种思想就会出现一些问题，虽然经过一些修改可以维系，但是就像用小马拉大车，绝对不是上佳之选。之所以说这是管理之下的思路，原因有三：(一)无法各司其职著名经济学家吴敬琏说过一句话：“面临全球经济一体化的直接压力，缺乏技术优势和资金优势的民营企业

24、就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，坚持走精细化发展的路子。”而处在这一阶段的领导者要么是全才，要么是天才，因为这个时候，恰恰是企业最不专业化的时候，企业老总往往要同时处理很多事务，对于人力资源上也只能靠平时的看去任命，这样下去企业会慢慢失去活力。(二)经验主义从创业开始，很多时候，老板的选择多出于灵感，或者经验。这个时候领导最多说的话就是“就这么做，不会错的。”其实经验主义本身并无对错，但是一旦使用的环境不与方法匹配的时候，就会出现问题。1.市场的变数更多了，市场的变化速度、数量和方式都发生了巨大变化，企业家一个人无法把每个信息都去亲自准确的把握。2.企业规模大了，人员多了，层级复

25、杂了，很多事情不会一经确定就会得到执行力的强大支持。3.管理过程需要的是数据而不是模糊的感觉判断，纵观世界上的成功企业，如沃尔玛的全球电子系统、丰田的车间自动化都是以精确的数据作为手段的。可以说数据化是做强做大的根本前提。（三)阻碍战略制定一个企业如果想持久地发展，必须要有战略思想。所谓战略，简单地说就是不断保持自己内部资源与外部环境的和谐。孙子兵法说：凡事，预则立，不预则废。不事先对可能发生的趋势做出判断的话，很可能使一个企业没有战略，或者战略失误。而战略就是为了减少失误，著名企业家鲁冠球就说：企业的成功不在于发展有多快，而在于减少甚至避免失误。但是如果企业家的管理一直在“术”的阶段，就会导

26、致企业家没有办法统观全局，制定战略。中层境界：管理有道道的理解，综合老子的道德经里的论述，我们可以理解道为制度、规律。法国以前有一位皇子，询问重农学派的代表人物奎奈：“如果你来管理国家，你会做什么?”奎奈回答：“什么也不做。”皇子又问：“那谁来管理这个国家呢?”奎奈又回答：“规则”。对于规则，同义词还有系统化、程序、制度、构架等等，这里还有一个很能说明问题的事情：万科的董事长王石，可以说是很洒脱的人物，从关于他的新闻中，我们可以看到，他可以去登山、跳伞，可能一年中几个月都不在企业中，但是企业依旧运转正常、行业领先。反观很多依靠高层去维系的企业，从上到下都会很累。企业发展到一定的阶段，聪明的企业

27、家都会开始思考制度化这个问题，但是可能开始的时候在组织内部可能会遇到阻力，因为一旦制度化，开始的时候会让人感觉到死板，僵化，但是这只是开始的表面现象，华为的老总任正非曾说：“引进新管理体系的时候，要先僵化，再优化，最后固化。”这很好地给了我们一个思路。什么样的管理才能进入道的境界呢?1.用责、权、利清晰、流程科学以保证企业运行效率。2.避免没有必要的闲职降以低成本。3.以科研、营销为重，压缩其他部门以保持竞争力。高端境界：依势制胜最早对于“势”的提法，是战国时代的大思想家韩非子，他认为，术和道是势的基础，二者成而势出。阐述势之前，我们先说三个比喻：1.势能，初中物理说的很清楚，高处的小石头具有

28、的势能要比在平地上的巨石大。2.围棋，下围棋主要看大势，金角银边，造成既定的局势，不争数子，而看全盘。3.站得高，看得远，视野决定事业。最后的势，主要是说企业家的自身能力，当企业家将企业稳定之后，自己就成为了企业的掌舵人。企业家需要的是胸怀，眼光，个人的领袖气质。这些的积累才会积累出企业家的管理之高手段，也就是人们常说的“大道至简”。这个时期，企业家管理企业靠的是思想、精深而不是具体的手段。这个时候企业家需要做的事情无非是三项：决定企业前途;分配权力;知人善任。而要积累拥有的“势”，这种“势”按照现在流行的解释是什么呢?领导力!领导力不是装腔作势，不是武断，一个拥有领导力的企业家起码有这样的能

29、力：(1)全面获取信息的能力，以便准确的作出决策。(2)果决，坚韧。一旦确定的事情得到大家的认同短期内不轻易更改。(3)任才。既然领导者需要集中精力做决策和前瞻性的工作，就需要从琐碎的工作中解脱出来，自己负责目的，属下负责手段。最后，这并不是分出高低的绝对条件，企业家也需要的慢慢的磨练，不断提高自己的管理境界，对于企业的最高领导者，取势最重要，明道其次，优术第三。个中滋味，还要慢慢去品。民营医院医生管理三大难之破解来源： 编辑：医博 时间：2009-12-9医生是民营医院立院之本，生存和发展之源。但医生依然是当今民营医院管理中最难的一个环节。主要表现为：难管、难用、难留。医生的难管、难用、难留

30、已经成为制约民营医院发展的老大难问题，不可不重视。这其中，医务科的工作成效是解决问题的关键。其核心宗旨就是：思想统一，细节深入，利益挂钩。思想先行，统一认识思想统一：民营医院赚钱是天经地义的，也是合情合理合法的，每一位医生有责任也有义务在不违背良心的基础上为医院创造利润，这也是民营医院医生的基本工作职责。寻求心理支持和认同点：1、公立医院不愁亏损，因为有国家财政支持；而民营医院不同，都是白花花的银子投入，这也是辛苦所得。既然国家允许，就应该光明正大。2、民营医院一样可以救死扶伤，为民众除病送福，而且患者在这里可以得到更好的服务，患都有选择一切的权利，包括就医，这也是社会发展和进步的结果。民营医

31、院服务好，价格也不一定就比公立医院高，既然患者选择了民营医院，民营医院所要做的就是提高医疗效果，这就是患者支付一定成本的费用回报，也是民营医院医生的责任和义务。目标统一：医院的发展目标统一，做与公立医院不同的医院，需要每一个医生的努力，并在工作中尽量与医院的一切保持一致。有必要的话，医院主要领导应该在适当的时候和新进医务人员进行座谈，并经常进行沟通交流，把医生的思想和认识统一起来，愿意为医院的发展效力，贡献力量。民营医院管理的落后，实质是管理思想和手段、方式的落后，没有愿景管理，没有团队建设，思想不统一，发展目标不明确。传帮带跟进，统一行动由于医院招聘医生来源不一，从业单位也不同，其接诊习惯、

32、方法也不尽相同，尤其是一些江湖医生，以前的一些不良习俗如“坑、骗”影子可能也会在其工作中显现出来。对此，医务科应该组建一个医务领导小组，专门对新进医生进行摸底跟进，对能力差的医生进行培养提高，对医生处方问题进行汇总改进，对好的方法进行发现推广。绩效考核到位民营医院医生的收入与效益挂钩，其往往要高于公立医院，这也是很多医生愿意去民营医院的原因，同时也是其选择离开的原因。因为一旦医院效益不好，其本质目的达不到，自然会选择离开。对主治医师制订合理、有吸引力的绩效考核制度就显得尤其重要。由于民营医院的宣传成本相当高，所以主治医师的处方就诊率、边际效益就成了必不可少的考核范围。只有结合其处方就诊率、边际

33、效益设计出合情、合理的绩效考核方案，才能形成良好的氛围，医生也会认可考核结果，主动提升自身工作效果，主动改进工作方法，这才是一个双赢的局面。实施名医战略实施名医战略是一把“双刃剑”：一可解决医院患者问题，二可解决医生流动问题，并保护医院利益。患者就医多会冲着自己认可的知名医生而去，医院可与重点、重要医生签定服务合同，确定合作年限和违约责任，然后投入资金对医生进行包装和宣传，共同实施打造名医战略工程，从本质上成功解决医院经营和医生流动问题。树立愿景，携手共进说到底，医院的管理，医生的管理，其实也是人的管理。民营医院的投资回报周期一般为57年，那么这个周期中，就必须有一个优秀的团队和投资者一起来走

34、完这个从投资到回收的过程，从投资到建设，从建设到发展再到赢利。这个团队的建设同样需要一个被大家所共同认可，并愿意为之一起努力奋斗的团队愿景，而在民营医院中，我们是根本看不到这一点的。民营医院中的团队组合，只是一种利益合作，且投资者急功近利思想迫切，没有什么建设性的工作和长远的计划。这一点，也是必须得到改善和提高的。 国内外几种医院管理模式鉴赏来源： 编辑：xiaoliang 时间：2009-11-30医院管理模式（hospitalmanagementmodels）就是医院管理的运作方式和所采取的样式。各国的医院管理模式不尽相同，它与国家的社会制度、经济条件、文化背景、医疗保健制度、市场经济模式等因素密切相关，也就是模式多样化。大体上，医院管理模式可分为以下几种情况：美国实行的是当代最典型的市场经济模式，就是以私有制为基础（占国民生产总值的88.1），以经济决策高度分散为特征，完全