集团生产成本一体化管理系统规划方案

1、集团信息化生产成本一体化管理系统规划方案技术创新，变革未来目 录CONTENT2项目总体规划3系统详细规划方案4实施策略和推进方案 1公司简介行业快速发展，整体规模进一步扩大，处于龙头地位的公司面临着更大的发展机遇和挑战波动的需求如何减低来自多渠道、不及时、不准确预测的影响？如何在维持客户服务水平的基础上降低库存？如何在外包研发、制造和分销的趋势下快速响应供应链变化不断提高的客户要求如何向大众市场提供个性化的产品？如何通过渠道有效的销售产品?如何提高客户满意度？生命周期缩短、响应要求提高如何加速产品市场化？如何确保产品满足不断提高的法规要求？如何减少产品在设计上的缺陷？利润下降如何将服务运作建

2、立为一个利润中心？如何有效地利用外包在减低成本的同事保持核心竞争力？并购和整合后，如何优化资产供应网络分销零售渠道OEM/ODM/EMS自上而下，管理驱动核心先行、外围跟上流程贯通、业务整合规则统一，数据统一项目推进思路与策略1324要解决目前集团面临的挑战，必须遵循以下项目推进的思路和策略总体思路一：在本次项目中，采用“自上而下，管理驱动”的实施思路管理层执行层系统层高层关注什么？业务流程如何做到？系统方案怎样实现？绩效指标财务指标销售数据合同执行情况领导查询界面年度利润资金费用营业收入销售成本总资产金额均价总金额执行情况已付款科学决策高效可控灵活先进1基于多年的实践，总结出一整套成熟的“五

3、维一体”的“流程驱动、业务整合”为导向的体系，将作为本次流程梳理的方法论（如何评？ ）评价体系5（干什么？ ）业务体系（怎么干？ ）制度体系业务发展战略物资采购管理办法财务管理办法ERP业务规范(试行)（有啥权？）授权体系（谁来干？ ）职责体系滚动规划年度计划资金计划生产管理物资采购财务付款库存物资采购寻源/合同设备运维产品销售计划管理岗采购管理岗财务会计物资管理岗生产管理设备管理授权授权授权授权授权授权授权授权授权授权流程化管理的“五维一体的管理体系”制度流程化管理体系授权职责4123业务业务规范运营制度战略评价管控性评价效率性评价执行力评价规范性评价总体思路二：建立以流程为导向的管理模式，

4、推动公司组织、流程、制度、系统、文化等的全面融合2总体思路三：“核心先行，外围跟上”，构建公司以ERP和PLM系统为核心的信息系统架构3销售管理采购管理管理职能报表系统绩效管理投融资管理人力资本管理知识管理全面预算库存管理销售订单流程客户开票人力资源管理绩效考核人事和组织管理薪酬管理招聘培训管理财务管理管理会计会计核算资金管理预算管理成本管理采购执行战略招投标物资库存管理供应商关系管理客户关系管理价格管理客户服务合同管理产品管理供应网络管理仓储及产成品管理异地物流管理运输管理计划与调度管理生产管理供应网络管理生产质量管理生产绩效管理异地物流管理供应计划生产计划销售计划需求计划工厂间供需平衡生产

5、执行工艺改进商务智能/战略决策VMI库存质量检查供应商集团客户考勤管理产品全生命周期管理产品协同产品组合管理可视化其他外围系统MESIMSCOMESOA数据标准统一财务核算统一管理要求统一.业务规则统一总体思路四：“规则统一、数据标准” 为公司实现横向协同、纵向穿透奠定数据基础。1235 4管理模式不统一，就无法实现标准、规则与信息口径的统一，进而无从对经营单元或资源进行整体效率和绩效考核。因此建议公司以信息希望实施为契机，落实：业务规则统一，管理要求统一， 数据标准统一，会计核算统一，进而再利用一级架构的IT平台实现支撑系统的统一等。在管理模式统一的基础上，打通了前后台的业务协同，实现了业务

6、与财务一体化；天津安徽广西江苏福建宁夏河北黑龙江吉林内蒙古西藏陕西云南北京辽宁江西贵州上海海南台湾香港澳门新疆青海四川湖南湖北甘肃山西山东河南广东浙江重庆专业系统财务系统后端系统统一门户前端系统4滚动规划年度计划资金计划生产管理产品销售物资采购设备运维库存物资采购寻源/合同生产过程全流程核算规则业务规则风险控制123核算规则：通过将会计核算规则嵌入在前端业务过程环节，实现了业会自动转换与会计核算自动化业务规则：将管理制度与控制要求以“流程节点”与“控制开关”的形式利用流程给予承载，落实了集中化管控目标；风险控制：将风险控制与审计要求等规则嵌入业务流程中，有效防范了经营风险；（续）通过将核算规则

7、、业务规则及风险规则等在流程中的嵌入，实现事前、事中控制及风险可控资金计划控制预算控制合同条款控制核算控制预决算控制运行费用控制采购接收核算库存接收核算生产成本核算财务报账核算资产运维核算风险控制权限管控规则合同审计规则工程审计规则4借助企业价值蓝图来实现公司从战略、运营到信息化的全面提升从战略、运营到信息化支撑整体提升管理水平的核心方法：企业价值图（EVM）运用“企业价值图”工具，可以帮助客户明确在实现股东价值最大化过程中，什么是最重要的“企业价值图”将价值创造的驱动因素进行层层分解，最终得到改善企业价值的具体途径和办法收入增长营业利润资产效率期望量价格销售、一般和管理费用销售成本所得税财产

8、、厂房与设备应收与应付款公司优势外部因素股东价值存货赢得新客户保留现有客户并推动其增长加强定价提高客户互动销量提升企业共享服务销量提升开发与生产效率提升所得税有效性提高财产、厂房与设备的效率提升库存效率提高应收与应付款的效率提升管理有效性提高执行能力加强对高价值/高潜力客户的重视加强对最有效的销售及广告渠道的重视加强全面客户体验（购买、履行、使用、支持、服务等）根据客户细分市场的具体情况定制市场及销售方案客户组合合理化加强对客户/关系发展的重视增进对现有客户满意度的了解提高对客户投诉和反馈的回复率增进对价格效果/价格优化的重视加强利用促销举措加强利用不同定价机制（根据客户价值、风险等）改进促销

9、的架构及定价使目标市场和客户市场合理化加强利用低成本计费渠道（自动化、自助式服务等）改进关系/客户开发流程向员工提供更佳的客户信息（客户资料、交易记录整合和/或统一财务规划、管理和报告职能将并购战略与业务目标统一起来提高财务报告效率改进资本预算编制流程产品组合的合理化与/或调整加强对设计的重视以提高生产效率改进产品创立/启动流程改进产能规划流程、技能与工具加强对长期降低公司有效税率的重视将节税机会及问题纳入业务规划流程促使税务职能/部门重视主动税务筹划增进税款准备金与现金流出预测的准确性与及时性增加对提高制造能力和服务设计的重视增加对防护设备维护的重视利用效率更高的生产设备增加使用灵活的/可扩

10、展的生产设备增加对共同元件使用的重视增加对高回报产品的重视加强需求预测使商品订单数量和时间控制合理化完善信贷/应收款过期天数战略协调业务部门间信贷/应收款的管理充分利用信贷评级，以拉长付款周期，并降低利率收紧信贷/贷款条件巩固公司治理架构（构成、选择、角色等）增进业务单元间运营、投资、财务、并购和税务战略的协调强化与沟通治理政策与程序提高公司及业务单元级别的战略开发能力将流程改善和创新培养为关键能力建立以卓越运营为中心的文化改进业务流程业绩评估和标杆分析增进对利益相关者（客户、股东、监管者、员工、供应商、合伙人、校友等）利益的理解自上而下：“如何创造价值”1.自下而上：“明晰行动意义”2.打造

11、“横向协同，纵向穿透”的一级信息管控平台一体化的信息管控平台预算管控资金管控财务管控主数据管控销售到收款一体化采购到付款一体化生产到成本一体化需求到产品一体化日常运营到费用一体化供应商客户计划到执行一体化目 录CONTENT3系统详细规划方案2项目总体规划4实施策略和推进方案 1公司简介流程驱动之三生产到成本一体化一体化的信息管控平台预算管控资金管控财务管控主数据管控销售到收款一体化采购到付款一体化生产到成本一体化需求到产品一体化日常运营到费用一体化供应商客户计划到执行一体化3生产到成本一体化发放工单外协处理发放外协工单仓库发料生产计划领料加工工序移动完工入库成本核算123流程部门系统生产计划

12、部质检外协单位关键方案齐套检查工单完工入库成本自动归集关闭工单提升生产过程可视化1通过销售订单关联生产订单管理、车间物料控制、工序移动，强化全过程可视化管理批次管理完善生产外协管理2外协工单发放外协合同提货单送货单耗料冲回质量管理3建立质量管理系统方案设定质量标准、相应的控制动作，数据收集机制，质量追溯机制、质量分析报表。纳入客户投诉处理机制仓管检验生产计划车间管理齐套检查工序移动返工、报废等异常处理生产领料成本自动归集4自动进行成本卷积成本会计核算自动化业务过程驱动财务信息通过销售订单关联生产订单管理、车间物料控制、工序移动，强化全过程可视化管理计划生产数量、生产周期、生产厂，设备/工艺信息

13、/BOM信息生产订单物料齐套检查，生成缺料信息表，解决停工待料的问题物料消耗信息/与库存和财务信息实时集成实际完工数量和完工时间实际完工入库数量/与库存和财务信息实时集成通过计划产生发放：生产订单，把生产、库存、财务相关信息进行实时集成，提升信息处理的效率和信息的准确度通过对相关设备的生产能力的评估，进行生产排产市场/销售签订协议/销售订单计划1.1打通从需求到生产全过程的信息断点，提升制造过程管理提升作业管理柔性，根据生产及物料准备条件，灵活切换ERPPLMIMSAPSMESWIP全程记录可追溯提升柔性可调度制造过程管理数据透明可共享ERP与MES/IMS/APS全面打通，提供统一的数据视图

14、，实时跟踪工单相关状态 仓库运输/配送生产车间工单数据全程追溯供应商客户订单生产相关数据全程记录可追溯，实时共享 齐套性检查1优化齐套性检查模式，提高物流配送效率。MES/APS集成2按业务流程定义交换数据，实现ERP与MES的无缝集成。质量管理3从进料检验、在制检验、到入库&出货检验，实现端到端的全程质理跟踪。替代料管理4分别定义成替换的工艺路线或者物料清单。在APS计划、车间工单领料等环节提供替代料管理功能1.2启用批次管理，结合MES系统，实现原料、半成品、成品的全程跟踪和追溯物资使用芯片采购入库半成品产成品自定义批号（入库日期+检验等级+供应商代码等）；启用有效期自定义批号：工单号或订

15、单号+入库日期自定义批号：工单号或订单号+入库日期销售服务应用批号（对实物管理提出较高要求）采购入库存贮生产产品铜：批次号：140129001状态：合格铜批次号：140129001状态：合格铜批次号：140129001状态：合格KVVP 12*2.5序列：FC14021101状态：合格售后服务KVVP 12*2.5序列：FC14021101状态：合格1.3外协业务管理流程及解决方案(代工不代料)7.检验5.自动创建采购协议发放6.送货接收9.实物入库外协工序20移动1.创建并释放提料外协工单物料搬至外协材料库10.完工入库（接收）11.工单关闭3.生成提料单(提料)外协供应商虚拟材料库8.根据

16、供应商耗料单扣产线库材料供应商确认外协加工订单4.仓库拣料出库提料和扣料管理外协订单管理外协供应商工单状态管理确认工序10排队外协工序20排队采购框架协议BPA含提货日期传SRM供应商提供数据提料与产品如何匹配？与工单严格绑定提料单需要审批仓库拣料确认数量产品完工时如何确保耗料准确？从外协厂商系统直接抓取/提供数据利用外协供应商虚拟库盘点对账控制在完工入库时检查耗料数量，缺料时不允许完工入库如何有效管理与外协商结算？用采购协议管理单位加工费每张工单提料耗料完工都有明细记录 每张外协订单的结算状态跟踪下达生产任务提料发料耗料外协生产接收完工入库结算1232搭建企业质量数据管理平台，实现质量状态的

17、实时监控和产品质量追溯管理客户销售发货仓库仓库仓库生产投料采购订单采购入库检验供应商仓库生产过程、完工入库检验销售出货检验合格入库合格入库合格发货质量控制点质量控制点质量控制点不合格品信息-采购订单-供应商-采购物料-不合格数量-不合格处置信息在线分析判定记录申请不合格品评审流程报表分析端到端的全程质量跟踪不合格品质量管理平台3以“品质监控、品质追溯”为重点，在数据收集、发布、判定、控制、追溯、分析六个环节分别优化共进品质管理收集原料检、过程检、成品检、测试 数据等根据需要进行收集，统一管理发布品质数据在共进全局发布，有权限人员可以查看，部分指定人员必须签收判定品质根据预置标准，自动判定追溯原

18、料、半成品、成品数据品质追溯以系统为主控制根据品质结果控制下一步动作，如：不合格原料禁止领料不合格成品禁止出库分析质量统计、分析；3成本会计核算自动化：业务过程驱动财务信息产成品成本生产入库领用材料生产加工工资动力费用制造费用其他费用等库存成本要素销售出库产品销售销售成本采购原材料接收入库原料采购材料成本关税等发票价格差异汇率差异其他费用采购成本要素成本核算与差异分摊4借：主营业务成本贷：库存商品借：生产成本贷：原材料借：原材料借/贷：材料成本差异贷：应付暂估借：材料成本差异借：应付暂估贷：应付账款借：库存商品贷：生产成本/委托加工费借/贷：生产成本差异目 录CONTENT4实施策略和推进方案

19、 2项目总体规划3系统详细规划方案1公司简介利用全球实施方法论和工具，融合全球实践，遵循公司IT系统规范，确保项目稳妥推进信息化系统实施方法论EVD for Oracle蓝图方案设计上线准备系统切换上线维护24系统配置和开发35项目启动16实施策略和方法项目组织变革管理项目计划项目质量管理流程与系统整合项目过程管控体系123456项目培训和知识转移体系87实施方法我们在本次项目的实施过程中还将重点关注几个核心关注点公司ERP+PLM项目的成功支撑企业战略着陆本项目实施核心关注点用户基础薄，如何真正”授人以渔”？业务数据复杂、众多，如何整理？周期长，业务情形复杂，如何有效管控过程？方案设计如何兼

20、顾企业现实和未来拓展？如何保证上线后的顺畅运行？如何做好变革管理，将决定项目建设成败？123456总部下属单位需求调研问卷准备与下发下属单位现状及需求调研形成需求报告初稿下发征求意见；部分相关单位现场确认差异分析与初步方案下属单位方案讨论与意见征集集中讨论与方案修订方案下发与意见确认方案修订与专家评审全面实施方案模板的制定，必须在集团范围内，充分考虑各分子公司的业务需求、实际情况和地方特点，经过必要的多次上下意见沟通与讨论，兼顾管理需求和基层实际，从而才最终确定。在试点方案设计阶段，我们将应用有着成功经验的“四上四下”方法，保证充分考虑全集团范围内各分子公司的业务需求全盘考虑，逐步验证1:唐中

21、强PLM管理组:郭海光财务管理组:葛艺 供应链管理组:黎方生产管理组公司高层：高层：程中项目领导委员会公司总监/经理：总监：丁伟经理：葛艺项目管理办公室:黄晟数据管理组:邹强 技术管理组IT规划专家： 张涛系统架构师： 孙洪祥商务智能专家：曾辉煌变革管理专家：程序行业专家下属单位业务部门关键用户公司用户公司用户公司用户公司用户公司用户公司用户信息化部门内部顾问以各专业业务组为原则建立总部和下属单位两级项目组织，配备资深的顾问资源团队下属单位最终用户全部团队成员具备Oracle R12实施经验平均8年以上的项目咨询经验平均5个以上大型项目经验2借鉴以往成功经验，建立4级计划执行与反馈机制，确保项

22、目进度可控项目管理组工作任务表阶段整体工作计划各小组阶段工作任务表各小组双周明细工作计划总体实施策略与步骤未来管理平台概要方案设计报告统一方案阶段整体计划统一方案阶段统一方案阶段工程小组W1-W2双周滚动计划W2-W3双周滚动计划W3-W4双周滚动计划第一阶段整体计划第二阶段整体计划财务管理组工作任务表技术实现组工作任务表项目经理项目领导委员会项目经理项目领导委员会各小组组长项目经理各小组组长项目经理2341计划文档提交人反馈人审批人执行监控人计划逐层细化展开执行反馈逐级参照控制2流程梳理与蓝图方案M1系统实现上线切换运行维护M2M3M4M5M6M7M8M9M10关键里程碑项目启动 方案讨论

23、方案确认 系统完成 数据完成切换上线 ERP实施组集中调研需求分析总体方案方案细化与确认研讨评审系统配置与测试环境准备客户化功能设计+开发+接口UAT测试数据清理方案业务数据清理数据导入数据补录切换上线标准功能培训方案培训系统配置培训系统操作培训最终用户培训运行维护PLM实施组流程咨询方案确认系统构建与测试上线准备切换上线关键用户培训最终用户培训上线维护运行维护接口测试统筹兼顾的项目实施计划，重点关注项目里程碑点计划的同时，必须着眼于具体落实和全程管控稳健实施，万无一失2公司ERP项目问题跟踪仪表盘将利用特色的“项目问题管理仪表盘”，全面跟踪项目问题，保障项目高质量、低风险稳步推进公司ERP+

24、PLM项目问题跟踪仪表盘行号组别流程优先级问题提交者责任人审批人提交时间关闭时间状态建议解决方案后续工作步骤最终处理意见1财务管理日记账凭证流程高已完成2分销管理销售流程高没开始3生产管理生产管理流程高解决中4PLM管理产品定义流程中解决中1234567981011122设置数据静态数据动态数据设置相关数据指与系统设置相关，需要在使用系统前进行预先导入或配置的数据。静态数据通常指与业务相关，一旦录入系统，在以后的业务过程中较少发生改变的数据动态数据通常指日常业务数据，该类数据会随着业务的发生而产生，几乎每笔业务的数据均不相同提前收集，提前确认提前收集增量完善模拟收集正式收集程序自动导入手工录入

25、程序自动导入程序自动导入手工录入针对不同的数据项，采用不同的转换策略；进行模拟收集提高用户对数据收集的熟悉程度，通过分时段收集减轻上线时压力将根据以往成功经验和成熟工具，对不同层级的数据量身打造切换策略，并定制数据处理工具，确保“系统血液”的清洁。数据分类收集方式导入手段3根据以往经验，对于多实施单位的上线，为了确保数据切换质量和稳定，建议在上线切换阶段专门成立数据管控组整体把控数据质量负责数据切换工具开发和实现负责数据清理方案、切换策略、转换工具设计、工具测试等全程制订数据清理和切换策略，设计数据转换工具，管控数据转换进度和质量专职数据管控团队数据管控小组项目领导委员会项目管理办公室项目管理

26、组业务管理组财务管理组技术开发和系统管理组顾问共进内部顾问数据清理方案数据切换策略方案数据切换工具功能设计数据切换工具测试数据切换跟踪和指导静态数据整理/确认动态数据整理和确认1423567导入8导入9上线1423蓝图方案上线准备系统切换后续维护系统实现项目启动实体公司关键用户1人2人实体公司各1人数据小组、有序切换3项目实施过程中，建立多层级的项目培训和知识转移体系和知识转移策略，尤其是对内部核心用户团队的培养策略给关键用户知识传输的目的是增强项目组成员的能力，保证项目的顺利实施。并且通过项目过程中关键用户同顾问的全面协作，帮助公司建立一支能支持最终用户的高级运维队伍。咨询顾问公司关键用户最

27、终操作用户群系统培训定期项目会议共同讨论解决方案共同开发递交物软件培训课程培训支持操作支持公司中高层管理项目工作汇报方案和系统概念推广会4知识转移规划启动在实施过程中团队与公司关键用户团队中进行知识转移知识转移上线后，团队提供间接、次要支持与帮助公司关键用户逐渐承担主要责任 次要支持质保期，公司关键用户承担主要系统支持责任逐渐淡出 主要支持团队会确保整个知识转移流程在整个项目过程中顺利进行1 周若干周若干周若干周培训：财务系统功能培训最终用户功能培训开发培训.交接：方案及实施讲解文档交接制定良好的项目知识转移流程，真正“授人以渔”4侧重于全过程的项目培训和知识转移计划安排，协助建立一支强有力后

28、续支持团队，切实做到“授人以渔”ERP系统关键问题答疑业务蓝图项目启动系统实现上线准备上线支持系统切换Oracle技术交流Oracle R12新功能基础培训Oracle系统升级详细方案培训Oracle系统升级步骤和技术培训ERP平台业务需求分析宣讲ERP平台概要设计方案宣讲ERP平台CRP培训财务管理ERP平台CRP培训物流管理ERP平台CRP培训合同管理ERP平台CRP培训项目管理Oracle Developer原厂交流ERP业务蓝图阶段评审汇报ERP未来业务处理流程培训财务管理ERP未来业务处理流程培训物流管理ERP未来业务处理流程培训合同管理ERP未来业务处理流程培训项目管理ERP系统详

29、细解决方案培训财务管理ERP系统详细解决方案培训物流管理ERP系统详细解决方案培训合同管理ERP系统详细解决方案培训项目管理Oracle财务培训-原厂Oracle物流培训-原厂Oracle生产培训-原厂Oracle合同培训-原厂Oracle技术开发培训-原厂Oracle DBA培训-原厂技术开发培训-原厂全球项目管理方法论培训业务流程优化工作方法和案例培训业务管控模式设计方法和案例培训行业最佳实践以及案例培训管控标准化交付成果宣讲业务标准化交付成果宣讲数据标准化交付成果宣讲数据标准化交付成果宣讲IT标准化交付成果宣讲管理标准化阶段评审工作流系统安装调试培训工作流平台配置和开发培训工作流系统操作

30、培训系统管理安装和管理培训Oracle技术开发培训Oracle Developer技术开发培训ERP系统配置培训财务管理ERP系统配置培训物流管理ERP系统配置培训合同管理ERP系统配置培训项目管理ERP系统操作培训财务管理ERP系统操作培训物流管理ERP系统操作培训合同管理ERP系统操作培训项目管理数据转换策略和收集培训ERP系统平台上线切换阶段评审汇报ERP系统管理员培训ERP系统备份和恢复维护培训ERP系统用户权限管理培训ERP系统最终用户培训财务管理ERP系统最终用户培训物流管理ERP系统最终用户培训合同管理ERP系统最终用户培训项目管理ERP系统管理规范培训财务管理ERP系统管理规范

31、培训物流管理ERP系统管理规范培训合同管理ERP系统管理规范培训项目管理ERP系统维护支持体系培训ERP系统平台初步验收阶段评审汇报1234567ERP系统配置培训人力资源管理ERP系统操作培训人力资源管理现场培训和远程培训相结合提前计划，多批次分子公司片区培训与集中培训结合为远程项目部员工制订基于角色的培训套件。套件：视频演示自学课件(UPK)+操作指南如何解决外地公司以及员工培训问题?123课堂培训案例参观学习情景模拟4专家交流5培训形式多样化视频学习课件6自我学习课件(UPK)7量身定制，授人以渔4基于管理变革曲线，高效推进本次项目实施10企业的发展与新方向的确立！1麻木瘫痪状态2人们往往拒绝改变，否认改变将带来的正面影响；沿袭常规忙忙碌碌地做着眼前的工作3对变革不满情绪的宣泄；无法容忍变革；客户服务开始恶化4抗拒：质疑变革方案，要求拖延变革时间5陷入自责：重提过去变革所犯的错误，为带给相关人的负面影响而内疚6士气低落，员工丧失积极性，越来越多