电气集团管控信息化项目方案

1、电气集团管控信息化项目方案电气集团管控信息化项目电气集团是国资委下属国有集团企业，业务板块覆盖重工设备、电站及输 配电、新能源、电梯设备等。2011年年初开始德勤受聘为电气集团股份有限公司及 电气总公司实施电气集团管控信息化项目，项目共分为4个阶段：股份公司层面的风险预警信息化系统设计和实施（已完成）集团总公司层面的风险预警信息化系统设计和实施（已完成）股份公司层面的应收账款专项管控信息化系统设计和实施（已完成）股份公司层面其他专项管控信息化系统设计和实施（进行中）上述各阶段项目德勤均全程独立负责架构/流程/功能设计，开发指导，以及项目上线 评估验收。系统实现分别由第三方系统开发商和内部IT团

2、队负责基于SAP系统开发 完成。德勤成熟的“咨询+系统”整合部署方法论是实现多方团队间成功合作的关键 因素。该系列项目所构建起的内控信息化体系得到企业高层领导及国资委相关领导的 高度评价，并获得2012年度内部审计协会颁发的“全国风险管理和内控审计领军企 业”殊荣。- 62 -电气集团的管控架构生产制造车间 管理计划管理采购销售服务工程 管理管理管理成套资源战略投资财务人力风控科技 管理管理管理管理审计管理集团总部产业集团三级业务单元- 63 -集团一体化信息平台架构图下 属控制及风险评估(RCSA)事前、事中关注风险内控部门主导的风险评估对相应风险的补偿控制进行评估控制评估/制度管理 (CS

3、A/CM)关 键风险指标(KRI)事中、事后识别相关的制度要求，并关联公 司针对制度做出的控制措施对合规控制措施进行评估根据监管要求和操作风险指引， 以及体现业务部门风险管理能力 的关键指标损失事件管理(LEM) 控制评估测试(ICM)事后,关注结果稽核进行审计和检查对控制进行完整，全面的测试， 数据完整、准确业务部 门第一道 防线合规风 控第二道 防线稽核监 察第三道 防线过去，风控及管控落地主要针对第二、三道防线内控信息化设计思路：管控定位问题战略管控运营管控战略管控财务管控静态数据管控找准定位应收风险智能管控体系平台资金存货数据预算生产安全资产费用应收动态干预型管控分布式管控开关数据分析

4、模型业务系统管 控 链 优 化管 控 领 域 碎 片 化业 务 流 程静态分析型管控风险智能管控体系愿景风险智能管控信息化体系架构业务层板块：电站、上重、工程流程：采购、销售、财务业务系统层财务数据：凭证、余额SAP R3: FI、SD、MM其他业务系统：数据层业务数据：订单、入库单应用层管控平台层财务风险 预警系统应收ARMS营销费用预算 监控系 敏感统操 作监控 系统系统控 制开关 业务站数 据分析 模型平 台内控自展现层企业价值地图：场景一：基于财务利润数据的企业 盈利水平分析评 管理平台从数据到展现，基于数据分析模型场景二：基于动态订单数据的安全 库存分析和集采需求分析“浮标式”监控布

5、局场景三：基于财务静态成本数据和 业务动态订单和排产数据 的企业成本及毛利率水平数据导向+靶企向业管风控险地图： 分 动析态数据的实时价值动态数据和静态数据的匹配监控和分析管的理互驾动驶舱：设计思路：如何智能基于动态数据的实时干预型管控数据导向：利用业界领先的信息化基础，以“数据说话”的靶向管控：财务数据为平主的台静态数互据实现动分析、披露等管控措施业务数据为主的动态数据实现监控、预警等管控措施动静结合平台互动：各司其职的碎片化信息管理平台，同时关注平台间的管控和数动据静互结动合，：消除数据孤岛，凸显管控链的耦合效果：根据静管态控分需析求为和动风态险监特控征提，供部方署向动静结合的管控模式：基

6、动于态静监态控数为据静数的态定分期析据分提析供导型“浮管标控”向数据关键词管控链碎片化信息化靶向管控浮标式静态数据动态数据该智能管控体系以价值实现和财务风险全面管控为目标，体现了闭环从业务-资金- 财务条线全方位管控业务条线资金条线财务条线制定执行分析评价反馈内部反馈外部反馈（国资委、 外部股东等 利益相关者）计划编制计划编制总平衡资金资金反馈财务预算 汇总平衡财务执行分析评价财务反馈战略规划、五 年规划、三年 行动计划维度三： 价值&风险维度 二： 管控和执 行流 程管控保障体系维度一：闭环管控组织和人员制度和流程69基础数据信息系统风业务险1分判析定评价未业对务计2划 执分析行评情价况 进

7、行分析未分析根评据价分析结果对计划进行相财关务调整风业务险1判反馈定计业划务执2 行 情反况馈未形 成反馈效果风险业务判1定无计划业指务导2计划不符合企业整体经营资金目计标划汇风业务险1 判执定行脱离业务计2划的执执行行未及时发现资计金划执行的 脱离情况以企业价值指标为出发点，并结合事前风险预警与事后企业价值分析，形成了独有的管控指标开关站，可供管理者根据业务生命周期或管理战略选择不同风格的指标组合管控指标及开关站方式一（仅开启体现企业生存必须的管控指标）方式二（开启部分管控指标，启用月度计划管控体系）方式三（开启所有管控指标，启用全面管控体系）企业价值 指标体系风险预警指标体系企业价值指标体

8、系风险预警指标体系以全面预算为主线，资金管控为抓手，建立与各级管控流程和业务架构紧密结 合的分析体系 “六步走”： 把智能化管控体系“打散、落地、生根”。以企业价值为终 极导向识别实现价值过 程中的风险针对风险设计管控 体系和具体措施管控体系和业务管 理流程紧耦合统一的风险监控信息化平台制度和流程的配套支 持管控体系的目标是防范风险和管理提升，但终极的目标值。导向，就必需先明确企业关注的核心价值是实现企业价 以企业价值为 价风值险体不系仅要仅可是分造解成，损可失量，化阻，碍可企评业估价值实现的都是风险风险识别的全面性、层级性、明细度风险的量化形式风险管控体系应发挥的多重立体效果：风险防范、风险

9、解的多样性、有效性、和可执行性预警、风险缓 风险管控措施管控措施以事程中管控措施以全自动或半自动的方式分布到系统内系统和业务流程对管控措施的数据支持风险管控体系的信息化信息化平台实现的固化、统一化、平台化效果ERP系统以及业务系统的衔接要求和方式 信息化平台和 多层级的展现 配套制度和操作管理流程对系统和体系的保障作用岗位职能的配套又是对制度和流程的有效保障制度和操作管理流程在集团范围内的适用性和传播度打散落地前、事中、事后的形式分布到业务管理流生根 智能化信息管理平台设计理念及思路（续）企业价值指标体系2合同风险、汇率风险 风险预警指标体系4分布于业务管理流程1收入增长、利润实现、股东期望

10、3风险管控体系和措施5信息化管控平台6制度和管理流程配套管理流程及配套制度汇编电气集团管控信息化项目（续）全面的风险指标体系风险预警指标体系财务风险业务运营风险预算不达标风险市场风险债务风险现金流 风险盈利能力 风险投资风险业务发展风险成本控制 风险产销策略 风险资金回笼风险资产闲置 风险运营能力不达标盈利能力 不达标业务发展能力 不达标成本控制 能力不达标资产利用 率不达标宏观经济金融市场行业信息成本影响合规风险利润风险资金操作 风险扩展指标核心指标一级风险大类二级风险大类某集团构建了由一级风险 大类、二级风险大类和风 险预警指标组成的三层风 险预警指标体系。该体 系具有如下特色：可扩充性；

11、结构化，层次化；符合监管趋势；该体系包括了财务风险、 业务运营风险、合规风险、 预算不达标风险及市场风 险5大类风险，超过60项预 警指标。管控链概念“管控链”特点：体现管控理念和思路管控链结点精简关注数据支撑和系统落地哪些风险偏高？监控风险预警结果财务风险预警系统风险预警亮灯静态数据流程思路系统数据高风险的专项应对查询AR波动和回款分析应收账款动态管理系 统AR实时数据和分析数据流程思路系统数据12当发现AR 风险偏高 时管控链概念（续）数据系统从庞杂的管理体系中梳理出碎片化的管控链目标和思路管控链目标的价值和风险导 向特点管控流程和操作体现管控链目标和思路，精简直达管控主题基于报表、指标、

12、系统开关等 多渠道的管控方式思路流程以数据说话静态数据为报表等管控措施服务动态数据为开关等管控措施服务把管控链以信息化方式落地信息化方式能充分发挥管控 链基于数据和注重展现的特 点管控链概念（续）FRASARMS应收账款管控链：资金计划管控链：存货管控链：管控 链1管控 链2管控链管控链的衔接 和互动：资金预 算管控收支执 行管控融资计 划管控存货发 货实时 监控存货资 金占用 分析管控平台 入口碎片化管理形散神不散1.管控扁平化压缩 管控层级精简 管控岗位2.管控分工3.碎片关联管控 目的导向细化 管控粒度管控平台总览管控链 组合关联碎片化管理企业“价值 & 风险”地图以企业价值为 终极导向

13、识别实现价值 过程中的风险针对风险设计管控 体系和具体措施管控体系的目标是防范风险和管理提升，但终极的目 标是实现企业价值。以企业价值为导向，就必需先明确企业关注的核心价 值价值体系要可分解，可量化，可评估风险不仅仅是造成损失，阻碍企业价值实现的都是风险风险识别的全面性、层级性、明细度风险的量化形式风险管控体系应发挥的多重立体效果：风险防范、风险预警、风险缓解风险管控措施的多样性、有效性、和可执行性管控体系和业务管 理流程紧耦合管控措施以事前、事中、事后的形式分布到业务管理 流程中管控措施以全自动或半自动的方式分布到系统内系统和业务流程对管控措施的数据支持价值影响 (价值链分析)低高高战略影

14、响 ( 战略路 径分解)低既与价值增长无 关，也无助于战 略目标实现的无 用信息对于战略目标的 实现与否影响不 大，但属于价值 驱动因素有助于战略目标 的实现，但没有 直接或显著的价 值影响战略与价值关 键绩效指标战略路径分解加强市场营销，以满 足现有及潜在客户所 需优质的产品及解决方 案严格履行煤炭合同精准的品质承诺煤炭的及时发货 销售单据的正确签发解决临时性的客户需求问题对需求市场的了解和把握定期拜访客户合理布局市场，稳定出口稳定价格提高长约客户占比积极开发新客户适当提升长约合同价格提供优质的售后服务对燃煤问题提供安全性和经济性建议提高客户忠诚度保持稳健的销售价格12价值链分析经营收益 利

15、息支出现金+存货+应收帐款+其他流动资产业务板块A经营收益+税前收入业务板块B经营收益本年利润+净利润率1税率业务板块C经营收益资产收益率经营收入+资产周转率流动资产股权收益率总资产+财务杠杆固定资产股东权益碎片化管理基于战略影响分析的价值链分解碎片化管理分解和部署举例1收入增长、利润实现、股东期望 企业价值树指标体系2订单风险、应收风险 风险预警树指标体系4分布于业务管理流程和系统3专项风控体系和系统设置管控目标作为风险管控水平 评估的标尺。中型交直流电动机风控总体水平管控件管控目 标目前水 平分值产品在手订单额增 长率业务发展每月增长20%本月10%2.5货未开票 订单周未票开订单数量10

16、本周15个4应收管理库存管理产品已发产品盘盈 盘亏金额每月盘亏 金额为零05管控件包括：预警指标，系统开 关，手工控制，分析模型等等。评估管控件的实际运行情况或分析结果。对标目前水平和管控目标，得出 量化分值（05，5对应管控目 标）012345成本控制采购制造库存管理应收管理2013.12013.2可以以产品为对象聚焦多维度风控整体水平（5个方面）业务发展综合相关管控件的分值得出该方面的分数碎片化管理对象化风控聚焦评估管控件的实际运行情况或分析结果。股份公司风控总体水平管控件管控目 标目前水 平分值营业收入 增长率每月增长5%本月3%收入增长资金管理执行每日 资金归集归集所有下属公司 资金司

17、自动归 集信息治理定期执行灾难恢复 演习每年执行 演习80%的公今年已按计划完成 演习345012345收入增长资金管理费用控制预算管理存货管理生产管理信息治理2013.12013.2可以以公司为对象聚焦多维度风控整体水平（7个方面）设置管控目标作为风险管控水平 评估的标尺。管控件包括：预警指标，系统开 关，手工控制，分析模型等等。对标目前水平和管控目标，得出 量化分值（05，5对应管控目 标）碎片化管理对象化风控聚焦（续）业务系统合同、订单、入库单、出库单 基于动态数据的干预型管控模式“浮标式”管控理念A.预警指标B.开关控制C.管控报表中长期库龄原材料 占总存货比重通过“浮标”采集和监控

18、动态业务数据，实现“靶 向管控”。管 控 目 标业务流程动态循环监控动态业务数据 实时发布风险警报对动态业务活动施 加零容忍的管控发货数量控制采购订单预付款控 制已出库未开票订单监控 在手订单额增长率 存货库龄表 收集动态业务数据 进行管理报表分析单据流、凭证流、数据 流基于静态数据的分 析型管控模式业务系统合同、订单、入库单、出库单 85基于动态数据的干预型管控模式“浮标式”管控部署方法部署浮标动态采集A.预警指标静态分析分 布 于业 务扎根于系统B.开关控制C.管控报表干预管控销售资产中长期库龄 原材料占总 存货比重在手订单额 增长率发货数量控 制采购订单预 付款控制信用检查固定资产周转率

19、已出库未开票订单监控在关键业务节点设置浮标，采集动态业务数据1234静态分析为动态浮标指明方向动态监控为静态分析提供浮标数据86基于动态数据的干预型管控模式“浮标式”管控举例生产排产完工投料管 控 目 标部署浮标动态采集干预管控1234静态分析根据缺陷，设计 和部署新的浮 标。1.排产订单额与 销售订单额比预 警静态分析为动态 浮标指明方向2.生产订单预先 自动连续编号3.订单维度安全库存预警4.订单已延迟工 序百分比预警5.成本结转计划 性预估1.预警订单排产合理性；2.控制排产的有序性和完整性；3.预警延期订单；4.订单口径的集采分析；5.分析统计延迟完工订 单；当前有多少在手订单？整体情