利率自由化 银行业务发展趋势

1、Created by Tiger Intl2014/10./25.26利率自由化 零售银行业务发展趋势 AGENDA利率自由化的演进利率自由化后的银行定位利率自由化后的存款业务发展利率自由化后的贷款业务发展利率自由化后的组织及经营利率自由化后的客户经营利率自由化后的风险管理台湾银行的市场及利率自由化发展1945年（台湾光复）至1964年(1)改组或合并成立: 台湾土地银行、台湾省合作金库、第一商业银行、华南商业银行、彰化商业银行。(2)随政府来台的国家行局: 中央信托局、交通银行、中国银行(中国国际商业银行之前身)、上海商业储蓄银行、农民银行。业务管制 保证获利: 诸如银行存放款利率、经营业务

2、内容、分行的设立等等，都由中央主管机关严密管制，致使当时银行业者在此种封闭且稳定的金融环境下，市场竞争甚少，几乎可谓稳赚不赔。强力竞争的时代（5年）自由化时代（5年）外商银行进入时代（20年）公营时代（20年）台湾银行的市场及利率自由化发展1965年至1984年1964年公布外国银行设行细则及业务范围外商银行: 如美国花旗银行、美国商业银行、泰国盘谷银行、美国运通银行。外商银行:引进多项货币市场商品及大量外资供国内企业资金周转，并提供银行新的作业模式。1945年（台湾光复）至1964年强力竞争的时代（5年）自由化时代（5年）外商银行进入时代（20年）公营时代（20年）台湾银行的市场及利率自由化

3、发展1985年至1990年原因: 金融自由化、国际化为全球性潮流所趋、贸易收支之巨额出超，外汇存底大量累积，这对外汇管制的放宽与金融市场的国际化颇有帮助。1985年实施基本放款利率制度、废除利率管制条约（由央行核定银行业放款利率上下限，各银行可自行决定基本放款利率与加码幅度）。1986年，央行又将存款上限利率简化为四种。1989年7月全面取消利率管制，在法规上已达成利率的自由化。1990年4月，订定商业银行设立标准，正式开放新银行设立。1965年至1984年1945年（台湾光复）至1964年强力竞争的时代（5年）自由化时代（5年）外商银行进入时代（20年）公营时代（20年）台湾银行的市场及利率

4、自由化发展1993年至2003年原因: 产品自由化、对私业务井喷、自动化问世，客户数累积争取。1993年：股份制银行成为新标杆2000年：股份制银行成为获利王2002年：农渔会、信用合作社退出市场1985年至1990年1965年至1984年1945年（台湾光复）至1964年强力竞争的时代（5年）自由化时代（5年）外商银行进入时代（20年）公营时代（20年）利率自由化银行发展的趋势业务获利的重心对公业务放款利率 VS. 对私业务放款的利率小虾米 VS. 大鲸鱼品牌、定位的建立更清楚的利益传递更贴近民众的认知市场变化时的中轴存款 / 放款比例对业务获利时的调整123利率自由化银行发展的趋势客户数资

5、源的累积建立大量且完整的客户数目创造精准的CRM系统在业务的运用建立正确的市场组织及营销完整的市场组织及营销才能建立完整的营运计划45市场变化时的定位-利率自由化的三走势贷款下限放开 削弱了银行的利润空间激烈的竞争也将逐渐降低中小企业的贷款成本 缓解了中小企业贷款难问题增加大企业对银行的议价空间银行不得不将更多的信贷资源向可以定价更高的中小企业倾斜 既有利于银行利润、并且将资金向实体经济的回归中央领导 希望 走势市场变化时的定位-利率自由化的三走势贷款利率下限放开 123456反而降低国有大企业尤其垄断企业的融资成本 严重的垄断格局和行业间的差距 银行可能会进一步抬高中小企业尤其是小微企业贷款

6、利率 中小企业在融资成本上补贴大型国企的局面 对中小企业上浮贷款利率以获得更大利润的代价是将面临着更大的信贷违约风险大者恒大 小者恒小走势市场变化时的定位-利率自由化的三走势银行图保留基本利率获利 继续从事房地产、地方政府债贷款 房市高涨、企业没钱 (上半年金融机构贷款余额同 比增加14.2%，而房地产 贷款余额则增长了18.1%)寻找安全有保障的贷款 1243中央领导“失望”走势市场变化时的定位-放开存款利率还要多久 存款利率放开就意味着银行有经营不善和倒闭的风险，一定要建立存款保险制度，对小储户进行保护后，存款利率才能放开。 一定会建立存款保险制度银行之定位与分群产品线之广度与特色以该银行

7、之主要营业项目与专长项目为考虑依据，若该银行的主要营业项目为特定领域之贷放，且目摽市场为特定领域之厂商或对象则为专业银行，若该银行之主要营业项目为一般性存放贷业务，目标市场为一般性消费大众则为综合银行。地理涵盖范围该银行的服务所涵盖的范围，若该银行的服务范围只在一、二线城市，则地理涵盖范围较小，若该银行的服务范围达到全国的城乡地区，则地理涵盖范围大。相对规模与规模经济具规模经济的标准为一般业界所认定的分行数有达某一数目家以上，如此一来在人员训练、宣传效果、技术分享与商誉等可享有规模经济。非策略型态的竞争武器由于银行的经营与民众需求息息相关，所以经营成功与否与银行经营满足民众需求之间的产品服务十

8、分重要。银行之定位与分群-定位 农信社、城商行银行 股份制银行 外资银行 国有五大银行决定定位的原则检视优点确认目标市场的需求 分析竞争性 客群QQ 上下延伸 以客为尊的观点 品牌定位分析1M3M10M 品牌优势 USB 产品优势 境外商品 服务优势 通路优势品牌策略 民vs.民 创新招行vs.民生、兴业公vs.民 创新中、工、建vs.股份制土vs.洋 创新招行vs.花旗、汇丰土vs.洋 创新 中信VS.花旗民vs.民 创新 中信VS.台新富邦公vs.民 创新 三商行VS. 新银行大陆台湾利率自由化对于银行营运的冲击1. 获利冲击 尤其是放款利率2. 客群转移 竞争加剧3. 对公业务方面: 大

9、银行有资源、资金充足、 客户多方面具有优势4. 对私业务: 中小型银行承受小利差压力 - 创造产品/服务的中收变化性强 零售客户会向中型银行倾斜利率自由化对于银行营运的冲击5. 决定利率的能力强弱 ： 影响到业务进可攻/退可守6. 客户群要有信用评级制度 建立差别定价7. 人力资源策略丕变台湾地区银行定期存款利率今日比较为什么这么低?放款余额统计表人民币存款表存款业务 永丰银行推人民币定存 第3个月最高6.66% 第一和第二个月是1.6%兑换手续费中赚回利率换汇给国内的银行(战略伙伴)以忒高利率 抓眼球 揽客户存款业务账户管理费以定存当活存用 揽客户手续费利率固定商户返佣定利精英利率自由化的贷

10、款业务集体性联合贷款季节性贷款集体性联合贷款季节性贷款面子贷款业务款贷款异业结盟贷款时间区隔1. 团体购买2. 抢标3. 集合1. 淡季高 旺季低(冷气)2. 百货特卖会（周年庆）利率自由化的贷款业务面子贷款业务款贷款集体性联合贷款季节性贷款面子贷款业务款贷款异业结盟贷款时间区隔1. 原车可用贷款2. 假好人贷款1. 信用卡商户的刷卡金2. 特惠商户/联名卡厂商案例：利率自由化的房贷产品以顾客为观点储蓄投资临时支出老人储蓄 ( 今后的观点 )站在顾客的立场 ( 从前的观点 )个别金融提供者的立场证劵公司寿险公司消费者金融 信用卡损害保险公司都市银行地方银行信用金库 依据各业态、业界的零售战略之

11、差异，决定胜负 依据PFS的差异，决定胜败， 银行应该采取何种因应措施限制放宽顾客知识的增加新竞合局面之产生新技术与通路的出现都市银行地方银行信用金库.证劵公司寿险公司损害保险公司消费者金融 信用卡一个客户一个商品各自为政头痛医头没有CRM意识Lifecycle经营金控全面提供服务CRM领先个人家庭全方位客户依照贡献度分类Risk每卡利润/半年Revenue-CostHMLLMHTransactor ProfitTransactor ProfitTransactor ProfitRevolverProfitRevolverProfitRevolverProfit1,09713,11521427

12、,35930417,8321656,224-1568,722-1931,195-3834,551-3145,774-377-8,488LMH客户依照贡献度分类RiskRevenue-CostHML每卡利润/半年Transactor ProfitTransactor ProfitTransactor ProfitRevolverProfitRevolverProfitRevolverProfit1,09713,11521427,35930417,8321656,224-1568,722-1931,195-3834,551-3145,774-377-8,488客户区隔每卡利润/半年挽卡诱因客户保留

13、成本分析MLR、LHR、MHR、LLR、MMR、LMR即(1)、(3)-(7)约4,551-27,359元1.话术*2.年费减免 3.一个月内不停卡给$300刷卡金或赠品择一HLR、LMR、LHT即(2)、(7)、(9)(2)：17,832元 其余约1097-1185元1.话术*2.年费减免3.一个月内不停卡给$150刷卡金或赠品择一HMR、HLT、MLT、LMT、MMT、呆卡户即(8)、(10)-(13)(8)：1195元、(13)：-156元其余约165-304元1.话术*2.年费减免3.一个月内不停卡给$50赠品HMT、MHT、HHT、LLT、HHR、新卡户即(14)-(17)约-193

14、至-383元话术* /当月活动提醒HHR、目前为逾期户即(18)约-8,488元不须挽卡客户利率分级10.69% LHT 对外公布利率拟共分7级(10.69% 20%)12.69% LHT 及 LLT 年消费12万以上 14.69% LLT 年消费12万以上15.69% LMT 17.69%19.69% LHR 19.69% 除上述客群外，之各区隔客群，并包含固定利率客群 除收入面考虑，亦考虑营销面客户感受，针对原Revolver客户如仍维持19.69% ，则客户认为非本行最高利率等级者。 20%LHTHLTLLT年消费12万以上LLT年消费12万以下LMTLHR降1%合计建议利率10.69%

15、12.69%12.69%14.69%15.69%18.69%利率调降幅度9.00%7.00%7.00%5.00%4.00%1.00%调降1%年利息少收数499,69369,5361,065,9071,041,3104,956,44714,195,630年利息收入减少数4,497,233486,7507,461,3485,206,55219,825,78714,195,63051,673,300客户数2,547368137,247462,359258,95212,303873,776多通路的人事问题从 前( 个 店 主 义 体 制 )今 后( 多 通 路 体 制 )男性行员女性行员行员升迁管道(

16、career path)分行经理宛如一国之君，主宰一切行员以Generalist导向的人事政策，都以分行经理作为目标女性行员专门处理单纯的业务行员在多通路体制中，有各种的升迁管道作为选择没有男女之别，唯才是用，降低人事费用分行经理分行经理各通路管理之负责人人员均有专属编制专业性强及定位明确行长做好家长角色人员调动频繁, 顾此失彼人员专业性及所属定位不明行长思维, 经验主导业务CIR评估模型-1CIR评估模型-2获利百分比利率自由化的正确营销蓝海红海- 先固本 先蓝海 -信贷的蓝海、红海信用卡的蓝海、红海存款的蓝海、红海理财产品的蓝海、红海获利业务的调整利息收入转向中收收入减少资金成本业务利息转

17、化手续收入业务比重由对公调到对私风险分散 掉一易 掉万难利润增加 一人难 万人易空中服务 网点升级E化服务 Mobile挂帅临近网点 区隔客层无担保营运模式创新-结合风险与营销风险管理单位风险评量及管理风险管理行动方案，如Basel ll产品营销单位产品规划及发展营销活动规划暨执行风险暨营销分析团队制定风险管理政策资源共享/能力养成协助发展，并分配测试案及营销案之优先级CRM客户资料搜集及架构客户接触规则管理一致化且共通的资料架构资源共享/能力养成提出发现价值分析执行测试案风险管理分类Risk市场风险外汇风险利率风险突发事件作业风险内部控制内部稽核信用风险产业风险授信风险风险管理的思维产品的省思竞争的省思成本的错估风险因子的忽略数大就是美后发的想先攻条件的放松恶意的竞争百万卡是门坎报虚名以现在的获利推估未来的获利权益大竞赛