持续改善服务品质与生产力

1、.持續改善服務品質與生產力14.1 整合服務品質與生產力战略14.2 服務品質之意涵14.3 缺口方式確認與修正服務品質的概念性工具14.4 衡量及改善服務品質14.5 定義及衡量生產力14.6 改善生產力.14.1 整合服務品質與生產力战略.整合服務品質與生產力战略品質和生產力是創造顧客和企業價值的兩條途徑品質的焦點在創造顧客利益；生產力象徵企業的財務本钱生產力的重要性：有助於本钱的降低，以提高獲利或降低價格 使公司較有才干從事改善顧客服務及附屬服務等活動經由投資研發確保公司未來發展影響服務體驗行銷人員應將負面衝擊最小化，並推廣正面影響.14.2 服務品質之意涵.不同的服務品質的觀點杰出的觀

2、點：品質 = 優越性，必須經由經驗得知 以產品為基礎的定義：品質是精確且可衡量的以运用者為基礎的定義：品質存在於眼見為憑以製造為基礎的定義：品質是產品符合企業的製造規格以價值為基礎的定義：品質是績效與價格之間的取捨.以製造為基礎的品質要素績效：主要的操作特性特征：產品新功能可靠性：缺点或功能無法運作的機率一致性：符合規格的才干耐久性：產品能持續提供給顧客價值的時間長短服務才干：速度、禮貌、才干美學：產品能否能夠吸引住运用者知覺品質：公司聲譽及品牌名稱.以服務為基礎的品質要素有形性：實體要素的外觀可靠性：可依賴、精確的績效回應性：矫捷與協助才干保證性：才干、禮貌、可信度、平安性同理心：可近性良好

3、的溝通與了解顧客.由顧客觀點來衡量服務品質：SERVQUAL (1)調查工具的前提是顧客乃透過比較來評估企業的品質他們實際知覺的服務他們對於特定產業中某企業的期望品質不佳知覺的績效表現 期望.由顧客觀點來衡量服務品質： SERVQUAL (2)主要用於面對面接觸包含22(21)個問項，用以反映服務品質的五大構面隨後有研讨指出SERVQUAL的限制請見研讨透視14.1：衡量電子商務服務品質 .顧客如何衡量線上企業：E-S-QUAL七構面可接近性：網站容易找到嗎？流量：在網站內瀏覽容不容易？設計及展現：網站上的影像內容及目的：網站內容的豐富程度流通性及準確性回應性 ：公司回應電子郵件的速度互動性、

4、客製化、個人化聲譽及平安性Source：Shohreh A. Kaynama (2000), “ A Conceptual Model to Measure Service Quality of Online Companies： E-qual, in Developments in Marketing Science, Harlan E. Spotts and H. Lee Meadows, eds., Proceedings of the Academy of Marketing Science, Vol. 22, pp. 4651. For more information pertai

5、ning to online service quality see A. Parasuraman, Vlerie A. Zeithaml, and Arvind Malhotra (2005), “E-S-QUAL： A Multiple-Item Scale for Assessing Electronic Service Quality. Journal of Service Research, Vol. 7. issue 3. pp. 213234.其他衡量服務品質的考慮要素在非競爭的市場中，或是顧客沒有選擇權力時，須运用顧客需求或慾望來定義服務品質時間限制在高信任屬性的服務中，顧客會

6、运用流程要素及有形線索來衡量品質月暈效應流程要素： 顧客的感受.14.3 缺口方式確認與修正服務品質的概念性工具.七個服務品質缺口 圖 14.3相對於期望的顧客實際經驗1. 知識的缺口2. 標準的缺口3. 傳遞的缺口5. 知覺的缺口7. 服務的缺口顧客的需求與期望 6. 解釋的缺口4. 內部溝通的缺口管理顧客缺口4顧客對於服務執行的知覺管理者所定義之需求轉換成設計傳遞規格廣告和銷售促進顧客對溝通的了解執行設計傳遞規格.縮短七個服務品質缺口之战略 (1) 表 14.3知識的缺口：學習顧客期望了解顧客期望 改善第一線員工與管理者之間的溝通管道將資訊和洞察轉換成為行動標準的缺口：建立正確且反映期望的

7、服務標準針對一切任务單位設立、溝通和強化顧客導向的服務標準衡量績效並提供常態性回饋獎勵管理者及員工.縮短七個服務品質缺口之战略 (2) 表 14.3傳遞的缺口：確保服務績效符合標準明訂員工角色訓練員工排定優先順序和時間管理的才干減少員工的角色衝突發展良好的獎酬系統內部溝通的缺口：確保溝通承諾是可行的設計新的廣告方案時，尋求第一線員工與作業人員的參與讓銷售和作業員工一同與顧客面對面討論確保廣告能反映顧客期望.縮短七個服務品質缺口之战略 (3) 表 14.3知覺的缺口：教育顧客服務品質傳遞的真相在服務傳遞過程中持續提供資訊直到結束提供有形線索解釋的缺口：利用前測確保資訊是清楚明確的在正式公布前，對

8、抽樣顧客展现溝通內容服務的缺口：縮短六個缺口，持續達到顧客期望.14.4 衡量及改善服務品質.服務品質衡量的硬性和軟性方法軟性衡量不容易被觀察到，必須藉由顧客、員工或是其他人的談話來蒐集提供方向、指導或回饋來幫助員工達到顧客滿意 經由顧客的知覺和信心進行量化 例如： SERVQUAL、調查及顧客建議座談.硬性衡量可以進行計次、計時或稽核的衡量通常指的是作業程序或結果的衡量標準的制定是依據衡量方法達成率的百分比來做評估控制圖有效地列出了特定品質標準的績效在各時間點上的表現.服務品質的軟性衡量法以顧客為中心的服務品質衡量主要包括：完好市場調查、年度調查、买卖調查服務回饋卡奥秘購物者分析未主動提供的

9、回饋顧客埋怨、焦點團體訪談、服務檢視對运用者做持續性調查，調查顧客關係滿意度 .顧客建議座談提供了對於服務績效的回饋及意見員工調查與座談可用以了解：員工對於服務傳遞品質的認知提升服務的障礙改善建議.服務品質的硬性衡量法控制圖表監控單一變數以簡單的方法列出在特定品質標準上，績效在各時間點上的表現只需在資料精確時才有用 很容易看出趨勢 服務品質指標包含影響顧客的關鍵活動.聯邦快遞公司服務品質指標表 14.4失敗類型權重事件次數=每日點數延遲送達（日期正確）延遲送達（錯誤日期）追蹤未回覆之要求抱怨 遺失證明文件 漏開發票忘記收件 包裹遺失包裹損壞航班延誤（分鐘）超收費用（包裹標籤未註明）遺漏電話總失

10、誤得分(SQI)151511101010551XXX,XXX.起飛延誤控制圖圖 14.4一二三四五六七八九十十一十二60%70%80%90%100%月份% 15 分鐘內準時起飛.分析和處理服務品質問題的工具魚骨圖以因果分析圖找出能够呵斥問題的缘由柏拉圖找出呵斥明顯後果的主要缘由，顯示某些變數大部份的價值是由少部分的缘由呵斥的例如：80/20法則服務藍圖將服務傳遞圖像化，找出能够的服務失敗點 .航空公司延誤起飛的因果關係圖圖 14.5飛機太晚抵達登機門餐點服務延遲加油延誤 機艙清潔延誤不當宣告起飛時間載量與旅客報表的延誤飛機延誤劃位程序延誤接受遲到的旅客設施、設備 Front-StageProc

11、eduresMaterials,Supplies登機門人員無法快速處理乘客機組人員遲到/未安排機組人員遲到行李超重氣候 空中塞機前場人員流程原料供應後場人員資訊顧客其他缘由機械缺点 調度延誤行李託運延遲.個案：分析飛機延誤起飛的缘由旅客遲到等待調度飛機等待加油載重與旅客報表延誤機艙清潔/供應品延誤其他紐瓦克一切航站，除了芝加哥中途轉運站之外華盛頓23.1%23.1%23.1%15.3%15.4%53.3%15%11.3%8.7%11.7%33.3%33.3%19%9.5%4.9 %.服務藍圖描画前場中的顧客互動順序以及後場的援助活動用來找出潛在的服務失敗點最有能够發生服務失敗的環節 點出服務失

12、敗點會在其他程序上產生連鎖效果管理者可以確認有哪些失敗點需多加留意了解問題所在是預防服務品質問題的第一步.品質收益率 (ROQ)評估品質活動的本钱與利益 品質收益率的前提假設是：品質是一種投資在品質上的努力必須是財務能衡量的在品質上花費太多本钱是能够的並非一切的品質開支都是有效的意涵：增進品質的努力必須能夠經由生產力的改進中獲利確定品質提升新方案的可行性，必須事先控制本钱，並預期顧客的反應.決定最適的可靠度水準 邊際成效遞減使改善需求更高的投資 知道在何時改善服務可靠度會缺乏經濟效益.何時改善服務可靠度卻不會帶來利潤？圖 14.7Assumption： Customers are equall

13、y (or even more) satisfied with the service recovery provided than with a service that is delivered as planned.14.5 定義及衡量生產力 .定義服務生產力 生產力是衡量投入和產出彼此之間的關係生產力的改善是指提高投入和產出之間的轉換功率由於服務績效本質的無形性，衡量服務業的生產力會比製造業困難，這個問題在以資訊為基礎的服務業更為明顯。 由於在大多數的服務業之中，投入和產出都是難以被定義的，因此要定義服務生產力有相當的難度。相較於處理資訊與處理人的服務而言，處理物的服務是較容易被定義的

14、。.服務的效率、生產力與效能 效率：是指與一個標準作比較，通常是以時間為基礎，例如一位員工做某項特定任务所花費的時間與標準作業時間比較。問題：重視投入的程度更勝於結果能够會忽略服務品質與價值的變異性.生產力：指的是投入與產出之間的財務性評估 組織假设能更有效能的持續傳遞顧客所期望的結果，這些產出也就越能夠以較高的價格銷售給顧客。 效能：可定義為組織達成目標的程度 生產力本身無法脫離品質與顧客滿意度而單獨存在.衡量服務生產力最大的問題：服務的變異性 傳統上衡量服務產出時傾向忽略服務品質或價值的變異性專注產出而非結果強調效率而不重視效能 組織假设能更有效能的持續傳遞顧客所期望的結果，這些產出也就越

15、能夠以較高的價格銷售給顧客。忠誠的顧客隨著時間的延續，越能爲企業帶來利潤。 .將顧客視為分母：由顧客端而來的獲利率是多少？每單位顧客資本為何？每單位顧客股東權益為何？.14.6 提升服務生產力 .要發展改善服務生產力之战略時所需留意的幾個問題如何讓投入與產出的轉換更有效率?改善生產力能否會損害到品質?改善品質能否會損害到生產力?員工或技術是生產力的關鍵嗎?顧客能協助我們讓我們有更高的生產力嗎?.普通生產力改善战略 用來改善服務生產力之典型战略：小心控制流程中每一個步驟的本钱 減少不用要的人工或资料浪費以自動化機器來取代人工 建立專家系統，幫助經驗缺乏的人員能夠取代原先由具豐富經驗但薪資較高的專

16、業人員所完成的任务 雖然改進生產力的提升可以用漸進的方式達成，但是較大的斬獲經常需求重新設計整個過程 ?.顧客等候時間過長能够代表了服務流程需重新設計 圖 14.8.其他普通生產力改善战略設定產能以滿足平均需求將系統與裝備進行升級員工訓練擴大員工的任務配置，使他們有更多可表現的機會服務流程再設計.顧客驅動的战略改變顧客的需求時機 藉由將尖峰時段的需求轉移到其他時段，管理者便能將公司的資產做更有效的運用並提供更好的服務讓顧客參與更多的生產流程 讓顧客可以自助服務 鼓勵顧客從公司網站獲得資訊或直接在上面購買公司商品要求顧客运用第三方組織授權部份的行銷援助功能給予中間商組織以提高服務生產力 .生產力

17、的改變對顧客所呵斥的影響後場的改變會影響到前場與顧客 應該時時留意後場的變化，找出能够發生的影響，並且做好讓顧客面對這些影響的準備 例如：銀行決定安裝新的印表機會影響到帳單的外觀 .前場的努力以增進生產力在高度接觸的服務產業，許多生產力的提升是清楚可見的 有些改變只須顧客順勢接受就好，另外有些能够就需求顧客用新的买卖行為方式來適應 必須瞭解對顧客所呵斥的影響並處理顧客抗拒假设牽涉到大規模的改變，就需求先進行市場研讨以了解顧客能够的反應 服務觀點14.1指出如何處理顧客抗拒改變的方法 .本钱降低战略應留意的事項假设沒有新的技術出現，嘗試提升服務生產力的努力大部分都會專注在減少浪費及降低勞力本钱上

18、 嘗試在同一時間內處理二到三件事情的員工，結果能够每件事情都做不好 過大的壓力也會讓員工產生不滿和波折，特別是和顧客接觸的第一線人員：既要滿足顧客的需求 也要達到管理者的生產目標 .比較好的方式是去尋找重新設計服務流程的機會，它將會呵斥：生產力的改善服務品質的同步提升服務觀點14.2 ：生物測量.附錄：分析並點出服務品質問題的工具 (管理備忘錄)全面品質管理(TQM)ISO 9000提供企業品質管理系統的認證，包括必要條件、定義、指導方針及相關標準Malcolm Baldrige Model 在服務業的運用努力推廣品質管理，使美國企業重視品質成就六標準差根據統計，每一百萬之中，只需3.4個失敗

19、(1/294,000)從降低不良率到整體企業提升的方法 .以六標準差方法論來改善並重新設計服務流程改善流程流程設計/重新設計定義認清問題定義需求設定目標 認清特定或是廣泛的問題 定義目標/改變願景 認清範圍及顧客需求衡量 證實問題/流程 精製問題/目標衡量關鍵步驟/投入衡量需求的績效 蒐集流程效能資訊分析發展原因假說 找出根本原因 證實假說找出最佳方案 評估流程設計 精製需求改善發展衡量根本原因的方法測試解決方法 衡量結果設計新流程執行新流程、結構及系統控制建立衡量以維持績效修正問題建立衡量及檢視方式以維持績效修正問題.全面品質管理在服務業的應用： 實施的十二個構面最高管理者投入及有遠見的領導人力資源管理运用技術系統，包括服務流程設計及流程管理資訊及分析系統設定學習標竿持續地改善 以顧客為中心員工滿意度 工會涉入與