公司战略报告

1、肯德基公司战略报告前言本小组要作公司战略报告的行业是快餐行业。自进入21世 纪以来，中国快餐业就取得了持续快速地进展。据调查统计，目 前为止我国快餐业年营业额差不多超过2000亿元，连锁网点突 破100万个，并以每年20%的增长速度快速进展着。随着中国 餐饮业、特不是快餐业的进展，处在第二集团的中式快餐差不多 在发力。麦当劳和肯德基两大西式快餐巨头，已占据了中国快餐 市场的半壁江山。现在，曼哈顿快餐又登陆中国。全球最大的中 式快餐连锁店大伙儿乐集团也卷土重来，再战中国内地市场。从 2008年开始，肯德基开始全面实施本土化战略，在中国市场近 2000家餐厅中，蒙牛牛奶将加入其产品线。原本火爆的快

2、餐市 场又面临一场新的战斗。而国内品牌真功夫为在港上市“搭梯”， 正酝酿店面升级，已采纳全球餐饮先进操作系统。以后几年中国 的快餐市场仍然充满机遇，快餐需求走向多样化，快餐企业经营 空间不断拓宽，外延日趋扩大，服务领域更加宽广：快餐连锁店数据来源：中国行业研究网2008年中国快餐业研究咨询报告/ 48持续进展，店态风格更加丰富，连锁经营稳步推进；团体供餐异 军突起，专业公司不断进展壮大，成为市场新的亮点；各地早餐 工程纷纷启动，一批快餐连锁企业担当主力，迅速崛起；送餐和 外卖进展势头强劲，市场需求不断增强，前景宽敞；快餐食品加 工进展速度加快，积极开拓面向家庭的需求服务，受到欢迎；快 餐的休闲

3、、便餐色彩有所强化，企业开拓创新与延伸经营力度加 强，显示出我国快餐业进展的生机与活力。而今即使面临着不期 而遇的金融危机，快餐行业依旧加紧它的本土化步伐。提到快餐行业，不得不想到的是进入中国最早，在中国进展 最快最广为人知的白色胡子老人一一肯德基。目录（一）肯 德 基 战 略 概 TOC o 1-5 h z 况3（二）基于企业战略治理的分析31、 肯 德 基 的 远 景 与 使命3、 肯 德基 的 外 部 环 境分 5 TOC o 1-5 h z 产业环境 6、 肯德基 的 内 部 禀 赋分析8确定内部战略要素8评价内部战略要素114、 肯 德 基 的 业 务组 合分析12、肯德基的公司战略

4、与选择15、肯德基的竞争战略与选择17(三4 / 48)总结.-19(一)肯德基战略概况肯德基(Kentucky Fried Chicken),是来自美国的闻名连 锁快餐厅，世界上的第一家肯德基由哈兰山德士于1939年在 肯塔基州路易斯维尔创建。要紧出售炸鸡等食品，隶属于百胜。 肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新 包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。肯德基自1987年 在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青本节内容从中国企业治理文库网KFC在中国参考整理。5 / 48 岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、 武汉、深圳、哈尔滨等地

5、成立了 19个有限公司，至2000年底， 在近80个都市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯 德基已成为中国最大、进展最快的快餐企业。作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，到底肯德 基是如何驾驭那个庞大而多元化的中国市场的呢？通过书籍 阅读以及网络搜寻，肯德基的公司战略大致能够着眼于以下 几点：选址策略一一通过划分和选择商圈，测算与选择聚客点， 并结合针对竞争对手的策略“跟进策略”，使其选址成功 率几乎是百分之百，是肯德基的核心竞争力之一。远景目标“把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮 业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌”， 一个与其特许经营的特点相吻合的可行的远景。市

6、场营销一一标准化服务、准确的市场定位、合理划分消 费者、有打算的促销、顾客至上的服务等，他们是如何成 功的构成肯德基的战略治理的一步，在接下来的分析中将 一一为您解释，。特许经营立足双方，严格规定特许人的条件、经营模6 / 48式、培训、合同、费用。供应商治理一一对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源。企业文化一一塑造具有服务意识导向的强有力的企业文化，如“餐厅经理第一”、“冠军检测”考核、“群策群力， 共赴卓越”、注意细节等，使职员同意了肯德基的组织文 化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心 中。职员培训一一把职员培训作为自己一项重要的核

7、心竞争力来培养，不断投入资金人力进行多方面各层次的培训，如教育进展系统、餐厅治理技能培训、餐厅职员岗位基础 培训、职能部门专业培训。通过简单的归纳概述，以及今天肯德基成功的案例，可见肯 德基是一个有明确战略的企业，同时能够将那个战略成功地贯彻 实施。但往往有时候我们能够看到，许许多多的同行模仿榜样企 业的做法，同样是以人为本，同样是稳健经营，治理理论是一样 的，但做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，假如执 行不力，最后也会变得一文不名；而确定了恰如其分的经营战略， 再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地点太多 了，本文借由企业

8、战略治理的相关知识对肯德基进行研究分 析一一肯德基什么缘故做如此的战略治理决策？肯德基是如何 执行这些战略治理的？这是本文通过所学知识分析中要探讨的 两个问题。（二）基于企业战略治理的分析1、肯德基的远景与使命肯德基来讲，它的战略是打算，也是模式，是观念，也是定 位，更是一种计谋。每年百盛集团以及肯德基总部都会事前、有 意识的制定目标和行动方案，细至每一个分店当年要举办的推广 活动都会有一套统一的打算。而肯德基也总是围绕着它的每一个 打算方案来配置它的资源，如治理者的派遣转移等。肯德基每年 的不可间断的培训以及企业文化熏陶培养出一个个能适应环境、/ 48对环境做出决策的治理者。同时，更加明显的

9、是，肯德基每年所 做的行动无一不是为了战胜它的竞争对手而设计的！战略治理过程分为两部分，分不是战略分析以及实施战略。 首先来分析肯德基的战略形成，如下图1可见，战略分析是由三 部分的输入最后得出可供选择的战略。而Mission on也确实是 远景使命是首先必须输入的。图1战略分析构成图资料来源：公司战略治理ppt一个成功的战略治理，建立在遵从该企业的远景与使命上。而肯德基的远景和使命是什么呢？所谓的企业愿景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高治 理者头脑中的一种概念，是这些最高治理者对企业以后的设想。 是对“我们代表什么？ ”、“我们希望成为如何样的企业”的持久/ 48性回答和承诺。而一个企业

10、的愿景目标对其战略是否正确有着指 引性的决定作用。而肯德基的远景是：把中国肯德基（KFC）品 牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业 品牌。肯德基有实力做如此的远景目标的。尽管肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千 家分店的拓展和跨国际的治理经验，有足够实力全面开发中国市 场，达成远景目标。肯德基的远景目标是可行的。这是建立在对中国的社会 及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。作为中档快餐，没 有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。因而中国 各大都市以后几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市 场进展潜量。基于对中国经济的前景和进展势头的乐观估算，肯 德基

11、预测它在中国会有一个宽敞的进展空间。另外，肯德基进入 中国市场的时机特不行。当时的中国餐饮业，特不是特许经营餐 饮业 还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业 巨头，只要抓住时机努力进展，完 全能做到中国快餐业第一品 牌。整理自餐饮世界网站立足中国，肯德基的成功营销/ 48肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相吻合的。作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高 度规避风险。因为餐饮连锁 业一旦创立了良好的企业形象，便 能使所有的连锁店共享由此带来的效益。但相应的，一旦 任何 一家店出现问题，就会使整个品牌受到阻碍。因此其抗风险的能 力是专门脆弱的。肯德基是要在中国不断开拓新

12、市场的，但既然 是特许经营，就必须尽量规避风险，保证品牌不因扩张而贬值， 始终是品牌增值过程。即不管如何样扩张，都需要稳健经营。两 者的结 合，都包含在肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目 标里了。既定的远景目标，会直接阻碍企业业务规划、人才治理、业 绩治理等各方面。专门明显，肯德基的远景目标也预示着其“本 土化”策略的势在必行，否则将无法满足肯德基在中国快速成长 中人力资源短缺和原材料来源问题。而所谓的企业使命，则是企业最差不多的、是自己区不与其 他企业的经营目的，使企业一段时期内最差不多的进展方向，反 映了企业治理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和 实施战略的一句。肯德基的使命是

13、：成为世界上最受欢迎的餐饮 品牌，将中国百胜餐饮建设成为全中国乃至全世界最成功的餐饮/ 48企业，同时作为中国社会的一分子，肯德基秉承“回报社会”的 企业宗旨。1999年依照全球闻名的AC尼尔森调研公司在中国30个都 市16,677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐一肯 德基，因其独有的美食和品质，被中国消费者公认为“顾客最常 惠顾的”品牌，并在中国名列前十个国际闻名品牌的榜首。2002 年肯德基的中国总部中国百胜餐饮集团连续三年居全中国餐饮 百强之首，营业额达到71亿元，其中绝大部分来自肯德基。北 京大学和复旦大学分不于2002和2003年就肯德基对中国经济产 生的阻碍进行了定量和定

14、性的分析。研究认为，肯德基在中国投 资经营16年所体现出来的经济效益是显而易见的，具体体现在 肯德基经营治理的示范效应，竞争激活与供应商的促进效应以及 对人力资源的促进作用。2002年9月，肯德基与中国青青年进 展基金会合作成立了总额为3800万元的“中国肯德基曙光基 金”，长期资助家境贫困但品学兼优的在校大学生。目前曙光基 金差不多在全国24所大学实施，有近260名大学生同意了资助。 这一系列的数据不是正讲明，肯德基为自己订立的合理的使数据来源：治理人网肯德基在中国的进展/ 48经济政策GNP技术的产业阻碍技术的社会阻碍技术价值观念改变可支配收入利率汇率投资产业政策经济社会文化政治生活方式

15、工作态度 人口阻碍-7、政权稳定性立法政治联盟命正在一步步的达成，同时为企业战略实施提供了一个进展方向 及宗旨。2、肯德基的外部环境分析一般环境一般环境事实上即指企业所处的宏观环境，我们从四方面入 手：科技技术变革、政策法律变更、社会文化变化、经济环境好 坏。具体细分如下图2。图2 般环境构成图资料来源：公司战略治理ppt首先，关于快餐业来讲，技术进展对该产业的阻碍并不大， 同时也一直处于比较稳定的进展状态，因此不作分析。而政策法律，关于肯德基来讲，早在19世纪进入中国市场的优惠政策差不多丢淡，例如多年以来，包括“洋快餐”在内的各类外资企业，不仅在税收方面享受着“超国民待遇”，甚至在 政治和法

16、律方面也享受着“超国民待遇”。然而这些差不多上当 年中国为了吸引外资加快国内经济进展生活质量提高而作出的 决策，而今天，随着麦当劳、肯德基等洋快餐违规用工，以及采 纳变种鸡激素鸡生产鸡翅、食物中添加过量苏丹红等一系列事件 的曝光，洋快餐店开始受到了舆论的批判和食物部门、劳动部门 的调查。一系列真假丑闻使得国家加紧立法，加紧纠察，这注定 肯德基的进展将要对某些方面重新审视和调整。而肯德基也加紧 了对职员的素养培训以及对供应商的治理。接着，当今社会文化的变迁可谓天天都在进行，而流行于当 下的饮食文化，不再是只求饱肚或追求味道，而是趋于健康均衡 饮食。随着“问题奶粉”事发，消费者对奶粉、液态奶的消费

17、热 情骤降，同时再次唤醒了消费者对食品天然营养和安全卫生的重 视同时饮食适应正在悄然改变。从牛奶到豆浆也只是一夕之间： 依照苏宁电器的一份数据显示，“奶粉事件”发生后的一周内， 苏宁电器全国600多门店，加工杂粮的豆浆机，米糊机销售火爆， 每天销量都3000-5000台左右，而以往大概只有2000台左右。因口 感不行一直被现代人厌恶的五谷杂粮重新成为早餐主力，无公害 14 / 48杂粮的热销以及从市场反应能够看出的有机时代的来临这 些显而易见的饮食文化变迁，使得一直紧追时尚、实施“本土化” 的肯德基也更新了他们的餐牌，营养早餐顺势推出。最近的经济形势受到全球经济危机的阻碍，也不容乐观。百 胜餐

18、饮集团2008年第四财季业绩报告显示，其中国业务收入增 长15%（2007年百胜中国营业额增长为30%），增速下滑幅度达 50%。这讲明肯德基的母公司，全球最大的餐饮连锁集团一一百 胜餐饮集团，目前大概遇到了其在中国市场的首次具有实质阻 碍、涉及面较大的经济问题。公开资料显示，近来百胜餐饮集团 在中国市场的利息、税项前收益的增幅一直在放慢。百胜餐饮集 团2008年二季报显示，原料成本的上升降低了百胜在中国和美 国两大核心市场的利润，其中在中国市场的餐厅利润率从18.2% 下降至17.1%。百胜餐饮集团表示，2009年的这一数据将在 15%20%之间，而这一增幅只是2006年的一半左右。据百胜餐

19、饮 集团抽样调查显示，比较中国市场的同一家店面盈利情况，2008 年第四季度仅同比增加了 1%（2007年同期增速为17%）。在其他 海外市场同比增长5%，美国本土市场同比增长2%。摩根士丹利 分析师表示，与之前在中国市场扩张中的所向无敌相比，金融危 机是百胜餐饮集团第一次在中国遇到具有实质阻碍的涉及面较15 / 48大的经济问题。面临金融危机，洋快餐的竞争开始加剧。继麦 当劳2月推出今年（2009年）首轮大降价后，肯德基于4月底 抛出更高幅度的降价措施，开始了其今年首轮大范围降价促销， 此番降价最高幅度达到33%。产业环境产业竞争状况，先简单的从波特五力模型（图3）的五方面进 行分析。潜在新

20、竞争者的替代品的开发供应商量价力量企业间竞争图3波特五力模型购买者议价 力量数据来源：每日经济新闻2009-2-5受全球经济疲软阻碍肯德基在华收入增速大滑坡数据来源：新京报2009-5-1竞争加剧 肯德基今起最高降价33%资料来源：公司战略治理ppt1、同行竞争。众所周知的麦当劳是它的最强劲对手，其 次在中国市场还有汉堡大王、德克士、永和大王、真功夫、 大娘水饺、吉野家等。显而易见的是，在中国市场的快餐 行业里，竞争者众多，同时由于经济危机的阻碍，行业当 下增长数度缓慢。但比较乐观的是，作为以鸡肉为主的西 式快餐肯德基来讲，在产品差异化上依旧有一定优势的， 同时由目前的情况来看，推行“本土化”

21、的肯德基是国内进展最为迅速、规模最大、市场阻碍力最大的快餐店之一。（笔者认为具有可比性的也就只有麦当劳了。）因此肯德基 依旧具有相对竞争优势的，同时从竞争概况来看，肯德基 还应该打算一下它的农村市场扩张，争取比强力的竞争对 手取得先发优势。2、潜在进入者。由于中国市场庞大，同时快餐行业的进 入资金、成本、技术等要求并不高，是一个进入壁垒并不 高的行业。因此市场上存在着大量的潜在进入者。且不管 他们经营的如何、能维持多久，然而从生活中不断涌现的 以不同食物为主题的小吃店，可见其潜在进入群体之庞大。以各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取17 / 48胜的各种专门容易取得差异化的小吃店，

22、不论他们的生命 周期如何，他们都对肯德基的经营存在一定阻碍。3、替代品。如同上述分析，时下的饮食文化正在改变， 朝着健康均衡的方向进展，从而关于一直被誉为“垃圾食 品”的西式快餐，替代品也成为了一种威胁。如更为传统 的五谷杂粮早餐，新奇鱼肉有机蔬菜慢慢成为新宠。而这 些恰恰是西式快餐中缺少的。要如何与替代品抗衡在肯德 基的战略方案中打上了重点标记。而肯德基大概选择了与 替代品结合一一有粥的早餐、配沙拉的套餐等，这不是为 一个专门好的应为方法。4、供应商。肯德基的供应商要紧是食材供应商，因为肯 德基所需的食材是马铃薯、鸡肉、面包、牛肉等比较没有 差异化的食品，因此面临的供应商威胁并不大。然而肯德

23、 基依旧在供应商上下功夫了！因为它明白，它的成本大部 分差不多上来自食材采购，因此应付好供应商便成为一个 重要环节。因此肯德基所实施的供应商治理一一对供应商 进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本 地化，尽量使用本地资源便显得必要而明智了。5、消费者。在企业战略治理中所指的消费者带来的威胁要紧是讨价还价的能力，而关于肯德基来讲，需要做 的事面对着那个庞大的消费市场，尽管可不能出现在肯德 基大厅讨价还价的情形，但它更要考虑的是如何样才能让 更多消费者主动进来购买食物。因此肯德基一直利用有打 算的推销活动以及跟进时尚潮流的食品来吸引消费者。产业生命周期，先看看下图4。销售额导入期成长期

24、成熟期开始吸引竞争，最早的进入者，产品的价格专门高而表现不佳衰退期出现价格战，些竞争者退出,赢得市场份额困难为增长市场中的 份额而战时刻图4 行业/产品生命周期图图表来源：战略治理ppt从上图可看出，要推断一个行业到底属于生命周期的哪一时期，就必须分析其产品价格，竞争规模，投资规模等方面。由于所学有限，从图表及对各时期的描述以及做出的信息搜集来看， 目前中国快餐业，虽一直保持着每年20%的高增长率，但仍在高 度进展的前夜，即仍将在较长时期内处于迅猛扩张时期。缘故在 于快餐业与经济进展息息相关，而中国目前仍然属于进展中国 家，快餐业要完成从起步到全面进展时期的过渡，还有专门长一 段时刻的迅猛进展

25、。洋快餐进军中国，迅速抢占了极大的市场份 额，而中式快餐业却仍处于最初的扩张成长时期。两者势必短兵 相见。即是讲，在国内市场的整个快餐行业依旧处于迅猛进展的 成长期，而相对来讲西式快餐又比当地的中式快餐进展的更深更 前更成熟一点。面临着如此的局面，肯德基应该利用自身的洋快餐进展更为 成熟的优势，加紧“本土化”战略的进展，以攻占两类快餐市场。3、肯德基的内部禀赋分析确定内部战略要素分析一个企业的内部禀赋，可从资源、能力及其核心能力三 方面入手。资源是一个企业的机器设备、货币、人力等的积存和 储备；能力则更多的与服务过程相关，并以一种流量的形式体现 在活动之中；核心能力则是组织中积存性知识，特不是

26、关于如何20 / 48协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识。企业制定战略，实施战略治理的必要前提工作，有助于企业在已知的条件 下制定合适的战略，做到优化资源配置，知己及彼，利用自身优 势提高自我价值、取得竞争优势、占据新的市场。确定内部战略 要素有许多方法，例如功能分析法、价值链分析法、资源分析法 以及缺口分析法。通过依照信息搜集难易程度，本文采取了价值 链分析法来讲明问题，如下表1。支持活动行政治理活动财务治理活动人力资源治理活动差/生产生产生产营销不（ 多 活前后活动后后和促技术治理活动采购活动动润服 务 活 动表1 价值链分析图资料来源：公司战略治理ppt首先是差不多活动，差不

27、多活动是在物质形态上制造产品、 销售和发送到客户手中以及在售后服务中所包含的种种活动。按 价值活动的工艺顺序，差不多活动由五个部分组成。分不是生产前后勤活动、生产作业、生产后后勤活动、营销和促销活动与服 务活动。生产前后勤活动，除了能够想象的生产前保持餐厅环境整洁 等，肯德基还要操纵原料质量的标准化同时始终坚持与良好的供 应商合作。肯德基采纳的鸡肉原料100%全都来自国内，大约 85%的食品，包装原料都由中国国内的供应商提供。本着利益一 致、共同进步的原则，肯德基从对供应商传授全新的经营治理理 念到先进技术引进，从主动培训测试到积极扶持供应商，与供应 商结成了关系紧密的战略合作伙伴。而文章开头

28、所提到的肯德基 对供应商的重视以及策略确实是因为通过分析自身能力之后得 出的一个针对产前后勤活动的有效战略治理。这可讲是一个双赢 的战略。(1)促使国外供应商本地化。为了和供应商建立一个长 期的共同进展的关系，肯德基一直积极鼓舞尚未进入中国的国外 供应商在中国当地建厂，比如，美国蓝威公司(Lambweston)在 中国的农业生产上投入巨资，以开发土豆和玉米增高产量的方 法。在过去的两年中，肯德基促使17个原来依靠进口的产品达 到了本地化。在今后的5年中，肯德基希望尽快达到100%的产 品原料都来自中国国内。(2)对供应商进行评估的星级系统(STAR SYSTEM)，包括质量、技术、财务、可靠性

29、、沟通五方面，五个方面涉及到的评估内容都特不细节化，而且可操作性特不强。肯 德基的供应商经常讲如此一句话：“通过肯德基星级系统(STAR SYSTEM)评估过的厂家，能轻而易举地通过国家ISO9002质量认 证。”这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面关心 供应商提高产品的质量，自实施以来被全国供应商认为是受益匪 浅。(3)对供应商的培训与支持。肯德基公司针对供应商们各自 的弱点和不足进行相应的培训，从而把餐饮业的国际标准质量要 求带给肯德基的供应商。技术部要紧负责技术转移，比如对各家 禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分 时期屠宰技术等；采购部则经常访问供应商，积

30、极举办交流会， 安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流 会，从中扶持小型供应商的进展。在生产作业方面一方面肯德基作为世界性制造业，产品采取 标准化生产，原料采购标准化、食品制作标准化、食品质量标准 化。因此肯德基每年对职员的培训治理也不可或缺的有基础技能 培训，每一个新进职员，不管是经理依旧前台，都必须先进性半 个月左右的食品制作培训。另一方面，肯德基一直秉持着紧跟潮 流的作风，即时新品，据调查，目前肯德基在大众心中差不多逐 渐行程一个健康时尚的形象。经营销售部分可谓是与老对手麦当劳一较高下的最激烈部分。同为西式快餐业上的巨头，产品差异化程度不高，营销活动 上的较量也是紧追不舍

31、。首先肯德基做出营销方案前做出了市场 定位，以家庭成员为要紧目标消费者。一直想要营造的是一种全 家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值；推广的重点 是较容易同意外来文化、新奇事物的青青年，一切食品、服务和 环境差不多上有针对性地设计的。然后把消费者分层一一重度消 费者与轻度消费者。肯德基以回头率划分消费者，能够分重度、 中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度 消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。通 过调查，肯德基的重度消费者几乎占了 30%40%，关于他们 来讲，肯德基差不多和他的环境、适应产生联系了，逐渐成了他 生活的一部分。对重度消费者，肯德基的营

32、销策略是要保有他们 的忠诚度，不要让他们失望。这些重度消费者对肯德基专门了解， 因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们差不多上好朋 友。对他们唯一且简单的方法，确实是不要让他们失望（质量、 服务态度）。关于轻度消费者，在调查中发觉，专门多人没有光 临肯德基店的最大一个因素是便利性。这只有通过不断地开店来 实现了。最后因此是促进销售最常用的手段：促销，现代企业中24 / 48促销一定是连绵起伏的。肯德基不断地会有一个比较优惠的产品 在销售之中。其目的是提升营业额，提升交易次数，重点拓展某 方面市场等。肯德基的促销由总部的全年打算统一安排。依照时 刻而安排不同的产品促销。整个全中国的分店都照着

33、做，时刻上 可能有些差开，但企划案是一个。比如一段时刻肯德基要促销“宠物小精灵”（儿童餐），另一段时刻促销辣鸡翅。而肯德基 对此所做的战略治理也是一大亮点，它的促销活动治理是一项周 密细致的工作。比如由上海总部统一安排好，甚至连海报都印好 了，到时候给每个分店发一个企划手册。企划手册规则特不详细， 例如哪张海报应贴在门前的灯箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德 基各分店照着做就能够了。电视广告等也统一安排好，在相应时 刻就在那个市场播出。服务活动也是不可忽视的，面对市场竞争瓶颈时，一定不能 损害消费者利益。例如肯德基在和同行业者的竞争过程中，价格 战出现了，要不要回应？回应就会牺牲大量的利润，但也会

34、吸引 大量的顾客，但这时，你的服务跟得上吗？你的产品跟得上吗？ 这些差不多上进展中出现的瓶颈。顾客排长队，拿不到产品，甚 至于拿到的东西不符合肯德基的制作标准，因为人太多了，大伙 儿都挤着要那五块钞票的汉堡，结果你供不上，你还要不要回应？你不做，不人做，生意他拿走，你没有顾客。这就像你能够 给客人板凳，也能够给他们沙发，在那个取决的过程中，你要什 么？你要给客人什么？每天都有如此的挑战。出现这种抉择，这 种瓶颈时，肯德基有一个专门重要的原则导向：顾客的利益和需 求。确实是尽量不要去损害到顾客的权益。遇到瓶颈，肯德基因 此要去改变，但更要一切以顾客利益为中心，几千个职员一起去 做对的情况。然后是

35、支持活动，从上面图表但是，支持内容能够是行政治 理活动、财务治理活动、人力资源治理活动、技术治理活动采购 活动。而肯德基的各项支持活动在各个方面均有体现。如行政治理 活动，从人抓起，利用“餐厅经理第一”的企业文化培训治理人 员，每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐 厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬 轼先生会向取得优异业绩的资深职员颁发刻有飞龙的金牌一一 “金龙奖”，极富中国特色和激励性。又如采购活动上加强与供 应商的紧密联系，这是关于占肯德基指出最大比重的采购成本上 的考虑。而在支持活动上，肯德基做得最突出的莫过于他的人力 资源治理活动了。其中全员训练是

36、它的人力资源治理的法宝，同时出色之处还广为各大快餐店效仿。肯德基新职员一进公司，就被量身制订了专门的培训与进展 策略，以配合整个系统的进展和营运。餐厅是肯德基的差不多业 务单元，针对餐厅治理人员的“教育培训系统”是肯德基人力培 训战略的重要环节，这套系统也被有些业内人士称为“制造核心 竞争力的永动车”。1996年，肯德基专门建立了为餐厅治理人员 进行训练的专业基地一一教育进展中心。每年为来自全国各地的 2000多名肯德基的餐厅治理人员提供上千次的培训课程。课程 包括品质治理、产品品质评估、服务沟通、有效治理时刻、领导 风格、人力成本治理、团队精神等。在肯德基的培训体系中要紧 有以下几个梯层：见

37、习助理、助理、副理、店经理、区经理、区 域经理。而每一个层级的培训和提升，都必须往常一层级为基础。 肯德基的每一个分店在开业前用了近半个月的时刻进行职员培 训，而开业后仅20天左右，就开始为另一家新店的开业做人员的 培训工作。肯德基的两大培训体系，差不多上从企业内部动身促 进其人力资本资源的形成、维持扩大和人力资本增值。从人力治 理的角度来看，除了内部培训之外，对外交流和外向型流淌事实 上也是健全和完善人力资本治理体系的另一种重要形式。肯德基 治理层深知，职员培训时期的提速，必定会带来质量方面的挑战。/ 48尤其是像肯德基如此的视品牌为生命的跨国公司，在服务质量上 绝对不能够有任何的马虎，否则

38、“一损皆损”，后果不堪设想。作为一种开放式的就业，肯德基对职员的流淌并没有做出专门的 限制和要求，通过肯德基严格培训的本地熟练工人和治理者可能 会因为种种缘故走出公司、流向社会，甚至流向当地竞争企业。 但肯德基的职员流失现象并不普遍，而肯德基及时的造血和输血 体系使得它并不存在后顾之忧。有意思的是，肯德基第700家分 店的庆祝形式没有高档奢华的酒会，而是精选了一批优秀职员， 让他们回到各自的母校，与在校大学生一起分享个人成功的喜悦 和经验。那个全球最大的餐饮集团从来没有放弃过对中国新生力 量 优秀大学人才的追求和觊觎。肯德基优良的支持活动与基础活动相配合，形成了今日被优 秀人才追求觊觎、同行望

39、尘莫及的势态。评价内部战略要素对一个企业的内部战略要素进行确定以后，许多得的是对其 进行评价，明白各要素的进展时期、重要程度、优劣势，才能真 正的完成内部要素的分析，这时候得出的才对企业战略治理得出/ 48有效信息。因此，我们引用课本里的表格，如下表2,对肯德基 的内部战略要素进行简单评价。、阶段 功能、引进时期成长时期成熟时期衰退时期营销资源、技术和分销使商标获得承认，决定细 分市场，降价，强大的分 销网，新的销售渠道保持已有市 场，促进产品 进入新市场，灵活定价，产 品差不化，保 持用户忠诚良好的企业形象，进入新市场及新 销售渠道，用户的 忠诚性和依靠性生产有效扩大设施能力，建立各项标准，

40、为数不多的设计增加品种，集中生产，降 低成本，提高质量，利用 季节性分包改良产品，降 低成本，发掘 共享产能，改 善与供应商的 关系，采纳分削减现有产品的 生产能力，利用在 生产、布局及销售 中的成本优势，简 化存货操纵，分包财务足够的支付财力，较高的现金净流出和能承受损失的财力，有效地利用借贷为迅速扩展进行筹资的能 力，可供改善产品的财源， 存在现金净流出，但利润 也逐步增加制造及再分配日益增加的现 金净流入量的 能力，有效地成本操纵机制重复使用及报废 不需用设备的能 力，设施操纵的成 本优势，准确、畅 通的财务操纵人力资源能灵活录用和培训职工，拥 有新产品、新市场所需的技 术人员足量的技术

41、人员，提高技 术人员的能力，能激励职 工，职工忠诚能以较低成本 减少职工人 数，提高工作减少及重新安置 人员的能力，人员 的成本优势研究开发进行工程变革的能力、产品及技术研究热情进展有关质量及新特性技术，开发后继产品降低成本，开 发新品种，实 现产品多样化支持企业的其他 进展领域，适应独 特要求战略重点工程和技术，市场渗透能力推销，用户忠诚，市场份额生产效益，后继产品财力，最大的投资回报率表2产品进展时期对各功能的要求资料来源：公司战略治理ppt依照对肯德基内部战略要素的确定分析，本人大致能够主观的评价出肯德基各个内部战略要素所处的进展时期，如上图的红/ 48色标记。因此这仅仅是关于现状分析以

42、后得出的个人观点。因此 本人以为肯德基企业的中国进展差不多上差不多进入成熟时期， 而同时它的人力资源和战略有更大的进展空间！4、肯德基的业务组合分析对一个企业进行业务组合分析，能关心企业了解自身在市场 上的位置，做出市场定位。而通常的方法有三种：进展一份额矩 阵、业务地位一产业吸引力矩阵、产品一生命周期矩阵。通过分 析，肯德基所处的快餐业在中国的进展是比较清晰容易推断的， 因此本文选择用进展一份额矩阵来分析肯德基的业务组合。先看下图5。图5进展一份额矩阵资料来源：维基百科波士顿矩阵图中可见，这种分析法的指标是市场增长率及相对市场份 额。而快餐行业的业务可谓是比较单一的快餐饮食业务，因此分 析起

43、来还比较快捷。中国的快餐业起步较晚，自1987年4月美 国肯德基快餐连锁店在中国落户，现代快餐的概念才引入到中 国。短短10年里，中国快餐业呈现出传统与现代、中式与西式、 高档与低档快餐竞争与并存的市场格局。目前，中国快餐业的进 展尚处于初创时期，还处于借鉴、模仿和积存时期，没有形成体 系和规模。但快餐的消费市场与供应市场已差不多形成，在沿海 与内陆的一些大中型都市、旅游都市和经济较发达地区，快餐已 成为出差、旅游、商务往来等流淌人口和工薪阶层、学生以及人 们在外活动就餐不可缺少的一种需求。现在一提起快餐，人们自 然就会想到肯德基、麦当劳等国际品牌，而实际上，2005年全 国快餐连锁经营网点就

44、差不多有100多万个，年营业额可达1500 亿元，分不占到全部餐饮业的22%和20%左右；快餐企业在年 度餐饮百强企业中三分天下有其一。西式快餐连锁企业的迅速扩 张，中西融合的趋势增强。以肯德基、麦当劳为代表的国际快餐 品牌企业在我国迅速扩张，进展速度明显加快。到2004年底， 中国肯德基达到1200家连锁店，麦当劳超过600家，比2000年分不增加800家和300家左右，年均开店达到200家和80家， 年营业规模分不超过110亿元和60亿元，单店年均营业额在800 万元以上，成为中国快餐以及餐饮行业的领头企业，对行业进展 的作用和阻碍不断扩大。由一系列的数据可见，目前中国的快 餐市场处于进展

45、迅速的成长时期，同时肯德基的市场占有率更是 远远高于中式快餐以及超过其竞争对手麦当劳，可见，从进展一 份额矩阵的分析来看，肯德基所经营的快餐饮食业务是一个明星 业务，今后市场上的进展蕴含着大量的潜力；而同时，相对比国 内快餐业的进展，肯德基在全球业务的进展则可谓是差不多处于 日趋成熟的时期，因此能够预料，肯德基企业正在从明星业务向 现金牛业务进展。5、肯德基的公司战略与选择对肯德基企业的外部环境内部环境以及业务组合进行分析 以后，便是战略的制定和选择，依照企业自身的进展以及行业进 展时期、产业结构，能够选择稳定战略、进展战略以及收缩战略。 当一个企业在新的战略期间适合接着执行过去的战略种类，不

46、再 战略上进行大幅度调整时，则能够选择稳定战略。而一个企业正 处于高速进展的成长时期时，则应考虑使用进展战略，令自己进中国食品商务网中国快餐业：进展的步子应再快些32 / 48一步占有市场份额，提高竞争力。但一个企业打算调整组织或者 收回资产、清算出售等行动时，则应该采取有效的收缩性战略， 使自己安全引退降到最低损失。依照刚才的分析，正在由明星向 着金牛进展的肯德基应该选择进展战略。进展型战略又分为加强型、一体化、多元化及混合多样化。肯德基应该采取什么进展战略呢？、. 集中战略一体化战略多样化战略集中战略 -市场开发-横向一体化-中心多样化 二-市场渗透-产品开发-创新-创新创新;创新I纵向一

47、体化混合多样化重新集中战略亡图6战略进化历程图资料来源：企业战略治理ppt从图5与图6的分析相配合，我们能够得出肯德基的战略应 该是进化到“一体化战略”的时期，那到底实际情况是不是呢？ 肯德基是否做出了一个正确的公司战略呢？我们不能武断的结33 / 48论，然而我们能够从实际分析是否正确，因此那个地点从实际反 推推断。肯德基中国前业务进展副总裁、肯德基母公司百胜餐饮集团 的前身Tricon公司的中国执行委员会委员刘国栋指出：肯德基 在中国取得空前成功，秘诀在于几个要紧元素：市场环境、人才、 市场策略及执行。在他的新书肯德基在中国：成功的秘诀中， 刘国栋指出，肯德基的成功首先归功于专门的市场环境

48、。“战略 取决于环境，一个适用于成熟稳定的市场经济体的战略不一定适 用于中国，因为中国拥有多元民族、复杂的地理环境、悠久的历 史文化，而中国的商业环境自1978年改革开放以来就迅速地进 展变化。”举个例子：1973年肯德基进入香港，次年急速进展到 11家餐厅。但因错估市场情况，未能开发一个合适的商业模式， 结果到1975年时已相继关闭所有餐厅，并撤出香港。10年后， 带着从失败中吸取的教训，肯德基卷土重来，通过特许授权的方 式，将香港的经营权交给一个由本地投资者组成的公司，叫 Birdland。灵活改变企业资本性质肯德基早期在亚洲积存的经验为它1987年进入中国大陆市 场提供了无价的参考与借鉴

49、。80年代后期至90年代初期，外企 34 / 48除了和本地企业合资经营外，几乎没有其他的选择。在那个时代 背境下，肯德基选择与有政府背景的当地企业合作，充分利用其 有形和无形的当地资源。而当合资经营不再是硬性条规时，肯德 基开始转向独资，以幸免与合作伙伴出现意见分歧那种僵局。“台湾帮”肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特不是其被称 为“台湾帮”的先锋领导层一大多来自台湾，但也不乏来自亚洲 其他国家的华人。刘国栋讲，这批肯德基中国的领导团队来中国 之前大多具备了快餐行业至少10年，甚至是15年到20年的经 验。尽管他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中 国国情；有的还有麦当劳工

50、作经验。此一因素使治理层对中国市 场具有直觉和深度的理解，这是肯德基中国取得成功的一个重要 因素。本土化本土化是肯德基快速拓展中国市场的最大杀手铜。近年来， 肯德基不断推出适合中国消费者口味的产品：从老北京鸡肉卷、 枸杞南瓜粥、川香辣子鸡到老鸭汤，仅2003年一年就推出了 20 多款中国特色的长短线产品。一直以来，人们对快餐的指责不绝于耳，讲洋快餐是垃圾食/ 48品，吃快餐能导致肥胖，等等。为此，肯德基高层把他们长期调 查研究的健康食品政策白皮书公布于世，提出推动均衡饮 食、倡导健康生活的理念，并于2000年成立了食品健康咨询委 员会，通过专家指导完善产品的选择，探究开发更适合中国人口 味的产

51、品，尤其在推动蔬菜、植物类食品开发方面更是不遗余力。 田园脆鸡堡确实是肯德基针对儿童营养特点开发的产品，份量较 小，在鸡肉中添加了胡萝卜、玉米和青豆，并依照儿童的喜好调 整了 口味。2003年肯德基首次推出的烤鸡类产品一一新奥尔良 烤鸡翅，就突破了肯德基50年的传统烹饪方法，在减少脂肪含 量方面迈出了重要的一步。不从零开始经营特许经营是肯德差不多土化战略中最具长远性的一步。苏敬轼将顾翔加盟的这家肯德基店称为“不从零开始经营” 的餐厅。因为加盟商能够买下一家包括经营场所、所有配套设备、 设施和餐厅治理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅。与世界上其它闻名品牌的连锁业一样，肯德基以“特许经营” 作

52、为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了 20年。 从2000年开始在中国实行特许经营以来，公司平均每家店面都 收到100份申请。申请人的要紧问题不是凑到那么多现金，而是/ 48要讲服百盛，能够信任他们能保持服务水准。带动一条供应链复旦大学经济学院张纪康教授认为，跨国公司进入东道国， 除了其本身的经济利益，还直接或间接地推动了相关行业的进 展。在肯德基几近苛刻的供应商选择过程中，本土企业得到了培 训，获得了快速成长的机遇。肯德基供应商经常讲如此一句话： “通过肯德基星级系统评估过的厂家，能轻而易举得通过国家 ISO9002质量认证。”本土企业一旦成为肯德基的供应商，哪怕只为它提供一个专

53、门小的产品，也意味着财源滚滚。上海紫丹印务，在猎取肯德基 的第一笔订单之前，是家名不见经传、印刷工艺落后的小企业。 自从1998年8月进入肯德基的供应链体系后，市场越做越大。 公司的一位业务员讲，只要告诉客户他们是肯德基的供应商，许 多问题便迎刃而解。今天，来自国际知名品牌的订单已占到该公 司所有订单的70%。肯德基每年在国内采购数十亿人民币的肉类、蔬菜、面包、 设备、建筑材料等，建立了拥有480多家本地企业的供应商网络。 仅2003年，肯德基就采购了 7.6万吨鸡肉原料，100%都产自中国本地。肯德基正在推动更多品项由国外供应转为国内生产，欲/ 48打造以中国为基地向全世界供应的新体系。新时

54、代的肯德基选择了更注重新产品的口味、质量及价格， 而不是一味追求新产品的数量，因为这可能会分散了消费者对其 要紧产品的注意力。同时公司开始尽量擢升中国本土人才，以便 几年后他们能够胜任全国性、区域性甚至全球性的领导职位。依据来讲，不管是食物上依旧人才上，肯德基的公司战略显 而易见的，是“本土化”战略。而那个战略不正是我们开头所分 析的“一体化战略”的其中一种吗？既有与供应商、消费者相紧 密联系的纵向一体化，也有整个市场实行本土化的横向一体化。那么，到底肯德基选择一体化战略是否适合其现时期的进展 呢？这就要进入公司战略选择的讨论中了。先来看两个图。榨取性战略退出性战略进展性战略:克服弱势纵向一体

55、化战略中心多样化战略利用内部资源3)4)利用外部资源进展性战略:集中战略市场开发战略产品开发战略创新战略进展性战略:横向一体化战略 纵向一体化战略 中心多样化战略 合资战略增强优势图7公司选择矩阵市场进展进展性战略：集中战略纵向一体化战略中心多样化战略进展性战略：重新集中战略横向一体化战略退出性战略：退出战略清算战略强竞争地位进展性战略：中心多样化战略 混合多样化战略 合资战略弱竞争地位榨取性战略进展性战略：中心多样化战略混合多样化战略退出战略市场进展缓慢图8公司战略分类资料来源：公司战略治理ppt从图7和8能够看出，依照战略选择矩阵以及战略的分类， 以及在前两节所做的关于肯德基企业外部环境和

56、内部禀赋以及业务组合的分析，能够看出，处于进展迅速的中国市场而且具有 强竞争地位的肯德基，选择一体化的进展战略是正确的。同时事实也可见其战略一直灵活变动以适应市场，同时从肯 德基近几年的进展势头来看，“本土化的公司战略差不多跨出 了成功的一步。靠着这套科学的治理，2003年肯德基在中国内 地创下了较上年增长20%多、总额逾10亿美元的年销售额。“立 足中国、融入生活是肯德基行之有效的中国战略。6、肯德基的竞争战略与选择一个企业的竞争战略，能够由差不多竞争战略以及专门行业 进展时期的竞争战略组成，而一个企业引力争战略选择，则由它 的所在产业的吸引力，本单位业务在产业中的相对竞争优势决 定。具体决

57、定程度可见图9。高中低大 中 小 本企业业务强势图9产业吸引力和业务强势组合图资料来源：公司战略治理ppt同时，关于战略的选择，能够从企业的竞争优势以及优势可竞争优势利用程度来决定，如图10所示。低成本差不化成本领先战略差不化战略广优势利用成本集中战略差不化集中战略图10选择竞争战略示意图资料来源：公司战略治理ppt作为西式快餐的肯德基，与中式快餐的较量当仁不让的是产 品差异化，而与同时西式快餐同时是头号敌手的麦当劳所采纳的 竞争战略又是什么呢？从生活中能够感受到的是，产品上的差异 是存在的，一个主打鸡肉，健康饮食；一个主打牛肉，营养丰富。 但更大的差异化体现在战略本身。通过资料搜寻，他们所走

58、的差 异化路线事实上是“水涨船高”式营销VS “量体裁衣”式营销 的差不。肯德基提价在于追求销售业绩的增长与利润率。麦当劳 的目的在于低价吸引消费者，赢得市场。在那个地点介绍一下肯 德基的差异化战略。肯德基的“水涨船高”式营销1、终端人员本地化、职业化；注重培训，志存高远肯德基的飞速进展为中国提供了大量的就业机会。目前，肯 德基在全国共有职员50，000多名，餐厅及公司各职能治理人员 5,500多名，从在中国的第一家餐厅起到现在的850多家餐厅， 肯德基一直做到了职员100%的本地化。在近16年的进展里程中， 肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务 员，餐厅经理到公司职能部门

59、的治理人员，公司都按照其工作的 性质要求安排科学严格的培训打算。这些培训不仅关心职员提高 工作技能，同时还丰富和完善职员自身的知识结构和个性进展。/ 48许多有志青年在肯德基成长，成为企业出色的治理人才。为使肯德基的治理层职员达到专业的快餐经营治理水准，肯 德基还特不建有适用于餐厅治理的专业训练基地一一教育进展 中心。自中心建立以来，每年为来自全国各地的2000多名餐厅 治理人员提供上千次的培训课程。2、本土化治理，知己知彼一家国际讯息公司近日在中国大陆所做的调查显示，中国人 最喜爱的十大外国名牌中，肯德基家乡鸡高居榜首，而可口可乐 和麦当劳仅屈居第四、五位。调查显示，愈是接近中国文化的外 国

60、品牌，假如在市场策略方面适当地推行本地化，则愈有可能在 大陆消费市场扎根。 联合早报报道，AC尼尔森公司最近 公布，依照他们在30个中国都市发出共1万6677份问卷调查所 得，肯德基是中国人最喜爱的外国商品牌子，最大缘故是中国人 本身就喜爱吃鸡，而肯德基的主打产品确实是炸鸡。相比麦当劳 的汉堡包，鸡肉自然较易为中国人同意。去年，肯德基耗资760 万元人民币（约152万新元），把位于北京前门的全球最大的分 店重新装修，将北京四合院、长城作为壁画的要紧基调，再将泥 人张、风筝、皮影等传统民间技艺来点缀各餐区。此外，肯德基位于不同都市的分店都会因应各地社区的需/ 48要，举办不同类型的公益活动。例如