职业经理人十项素质训练-HR猫猫

1、.PAGE ：.；职业经理人十项管理技艺训练学员手册课 程 纲 要课程背景任何企业要想在现代市场竞争中建立耐久的竞争优势，获得继续的生存开展才干，非常重要的一个要素是要拥有一支合格的职业化程度很高的职业经理人队伍。要想成为合格的职业经理人，必需具备胜任职业经理人需求具备的十项管理技艺。经过有针对性的训练，受训者将得到一个系统的“工具箱，掌握十项适用的管理技艺，提升其管理的实践才干，促使其行为改动，从而达成提高人及部门绩效的目的。学习目的： 提高对职业经理角色的认知才干掌握时间管理体制和目的管理的要领掌握与上司沟通、程度沟通、与下属沟通的方法与技巧学会根据人格类型鼓励员工掌握正确的绩效评价方法掌

2、握适度授权的要领了解提升本身指点才干的途径掌握做教练式经理的八个要点掌握建立高绩效团队的技艺与方法内容提要： 管理技艺之一 角色认知 第一讲 培育经理人的管理素养第二讲 作为下属的职业经理第三讲 作为同事的职业经理第四讲 作为上司的职业经理 管理技艺之二 时间管理 第五讲 对时间的分析第六讲 第二象限任务法第七讲 养成好习惯管理技艺之三 沟通管理第八讲 为什么沟而不通第九讲 沟通的对象和渠道第十讲 沟通是倾听的艺术第十一讲 反响的技巧第十二讲 如何向上司汇报第十三讲 程度沟通第十四讲 如何向下属推销建议管理技艺之四 目的管理 第十五讲 目的管理第十六讲 好目的的特征第十七讲 设定目的的七个步骤

3、第十八讲 如何为下属制定目的 管理技艺之五 鼓励 第十九讲 鼓励的分析及常见的误区第二十讲 中层经理的鼓励菜谱第二十一讲认可与赞誉第二十二讲根据人格类型进展鼓励 管理技艺之六 绩效评价 第二十三讲 中层经理在绩效考核中的角色和作用第二十四讲 如何为下属设定绩效规范第二十五讲 不恰当评分的缘由及其消除方法第二十六讲 绩效面谈管理技艺之七 指点 第二十七讲 对权益的分析第二十八讲 指点风格一第二十九讲 指点风格二 管理技艺之八 教练 第三十讲 做教练式的经理管理技艺之九 授权 第三十一讲 授权的涵义第三十二讲 授权的四种类型第三十三讲 适度授权管理技艺之十 建立团队 第三十四讲 什么是好团队第三十

4、五讲 老化团队的开展第三十六讲 如何处置团队冲突一第三十七讲 如何处置团队冲突二第三十八讲 团队角色第三十九讲 组织角色与团队角色第四十讲 经理人如何学习课程讲师引见： 章哲香港光华管理学院、北京时代光华教育开展特聘高级培训师，时代光华管理课程专家委员会委员，剑桥国际培训师导师，著名管理培训专家。 曾任中新人才产业总经理，清华大学职业经理训练中心副主任、首席培训专家及数十家大中型企业或顾问公司高级顾问或首席顾问。在引进国际企业培训理念和方法上、职业经理资历认证上、关注改动行为的学习方式上，对中国管理培训有着艰苦奉献。擅长领域：指点力、绩效管理、中层管理培训及企业学习及开展顾问。 目 录 TOC

5、 o - h z u HYPERLINK l _Toc 第讲培育经理人的管理素养 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲作为下属的职业经理 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲作为同事的职业经理 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲作为上司的职业经理 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲对时间的分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲第二象限任务法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲养成好习惯 PAGE

6、REF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲为什么沟而不通 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲沟通的对象和渠道 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲沟通是倾听的艺术 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲反响的技巧 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲如何向上司汇报 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲程度沟通 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲如何向下属推销建议 PAGEREF _To

7、c h HYPERLINK l _Toc 第讲目的管理 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲好目的的特征 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲设定目的的七个步骤 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲如何为下属制定目的 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲鼓励分析及常见的误区 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲中层经理的鼓励菜谱 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲认可与赞誉 PAGEREF _Toc h

8、 HYPERLINK l _Toc 第讲根据人格类型进展鼓励 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲中层经理在绩效考核中的角色和作用 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲如何为下属设定绩效规范 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲不恰当的评分及其消除消除方法 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲绩效面谈 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲对权益的分析 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲指点风格(一) P

9、AGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲指点风格(二) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲做教练式的经理 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲授权的涵义 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲授权的四种类型 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲适度授权 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲什么是好团队 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲老化团队的开展 PAGEREF _Toc

10、h HYPERLINK l _Toc 第讲如何处置团队冲突(一) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲如何处置团队冲突 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲团队角色 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲组织角色与团队角色 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 第讲经理人如何学习 PAGEREF _Toc h 第讲 培育经理人的管理素养【本讲重点】职业经理的中心价值职业经理的执行才干课程引见他们所说的职业经理，不仅仅指的是以经理为职业的人，关键指的是具备或具有职业经理的管理素

11、养的人；不仅仅指的是企业的高层的经理，也包括企业的中层管理人员。很多企业的总经理、副总经理等等，既是职业经理人，也是公司的雇员，是董事会任免的。除此以外，还有更大的经理人群体，就是企业的中层管理人员，他们构成了企业庞大的经理层。这样，高层的管理人员和中层的管理人员就共同组成了企业的职业经理队伍。职业经理的中心价值关于职业经理，有两种不同的看法：观念一观念二假设说企业的董事会、董事长或者资本的拥有者，是企业的大脑，那么作为企业的职业经理人，就是实现大脑的想法、坚持公司运转的脊梁，由他们把企业的高层运营者和企业的员工串起来。假设没有这些职业经理，企业高层的想法就难以在企业当中得以实现。分为三种类型

12、：一是“恐龙型，这种类型的职业经理的特点是才干很强，却总是提出义务无法完成的理由。二是“小媳妇型，他们的特点是整天唯唯诺诺，像一个受气包。三是“奴才型，这一类型的特点是忠实、才干低。要成为企业的脊梁，取决于能否可以提高管理素养，能否可以把职业经理的才干修炼起来，以满足企业的需求。职业经理的执行才干职业经理的主要角色那么，在实现企业的执行才干方面，职业经理扮演什么角色呢？大家知道，企业高层的主要的角色是制定战略。而职业经理的主要角色是执行者。在很多的教科书上，在企业的实际中，他们把企业的经理也叫做执行层，也就是说，企业的执行主要靠职业经理队伍去完成。假设职业经理队伍缺乏了执行才干，那么，企业很多

13、的想法就会扭曲变形。职业经理的执行才干表如今两个方面：一是业务才干，二是管理才干？【自检】假设他是一位职业经理，他能否认识到他本人在公司的战略执行中发扬的作用？_职业经理的执行才干的构成职业经理的执行才干主要表现为两个方面：业务才干和管理才干。由于不同的行业、职位的业务才干存在着很大的差别，所以本课程主要引见职业经理的管理才干。.角色认知才干职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。因此，职业经理实践上需求经常转换角色，这就很容易出现偏向。所以，角色认知才干在其管理作用的实现方面起到根底作用。.时间管理才干优秀的经理人和糟糕的经理人的效

14、率能够会相差十倍以上。导致这种差距的重要缘由能够是对时间管理的不同。职业经理处在企业的枢纽位置，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。因此，高效的时间管理是职业经理人必备的才干。.沟通才干关于沟通存在两个“%的说法：第一个说法是经理人把%时间用于沟通方面，第二个说法是企业%的问题是由于沟通妨碍引起的。这两个说法都阐明了一个问题：职业经理必需花大量的时间和精神用于处理沟通的问题。.目的管理才干假设一个企业的每一个成员都有本人的想法，而没有共同的目的，那么企业就很难开展。目的管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目的努力。.鼓励才干企业里的鼓励手段普通由高层提供，如提高薪

15、酬、提升、股票期权、显示位置等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权益或者资源为其下属提供这些鼓励，所以，对于职业经理的鼓励才干就有着更高的要求。.绩效评价才干企业每年都对员工的任务进展绩效考核，目的是评价员工的任务形状和任务成果，并根据考核的结果进展人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必需和下属坚持绩效同伴的关系，也就是要为下属的任务绩效的提升担任。.指点才干关于指点才干存在这样的误区：有一些职业经理，尤其是资深的职业经理，习惯于经过直接下命令的方式来实现其指点作用。实践上，指点才

16、干是一种影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目的去努力任务。.教练技艺在企业里，员工%的才干来源于他的上司，是他的上司在任务当中辅导或教练来的。另外的%能够才于企业的培训和教育活动。这就意味着，假设职业经理不懂得如何去教练、培育、辅导本人的下属，就意味着下属很能够不具备那%的才干。实践任务中，很多职业经理都有这样的领会：感到下属才干不够，不敢把任务交给他们。但想一想，职业经理教给下属多少才干，下属的才干能否是在他们的辅导下生长和具备的呢？对于现代的职业经理来讲，教练才干是一个非常重要的才干。.授权有一些职业经理能够会以为高层对他的授权范围很小，因此他无法或没有必要对下属授权。实践上，

17、有调查阐明，普通员工对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加剧烈。由于管理普通要经过他人来达成任务目的，因此只需对下属进展有效授权，才干调动他们为实现共同目的而努力的积极性。所以，授权对于职业经理也是非常重要的。.团队开展如今，无论是跨国企业、民营企业，还是国有企业，它们都很注重团队精神和团队建立。实践上，一个企业开展的关键，%是可以经过文字方式描画的管理制度，而%那么是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有本人的角色，各有本人的优点和短处，成员间的互补可以实现团队的协作的功能。中层管理人员必需擅长开掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出处理的方法。课程引见本课

18、程的构造如以下图所示：图-课程构造三大模块：自我管理、绩效管理和团队开展。十大技艺：角色认知、时间管理、有效沟通、目的管理、鼓励、绩效评价、指点、教练、授权、团队开展。提示为了把国际通行的管理方法和理念与中国管理背景相交融，本课程虚拟了一个企业，命名为“的地得集团，里面的人物分别为：销售部经理肖经理市场部经理史经理人力资源部经理任经理研发部经理颜经理【本讲总结】本讲是整个课程的绪论。讲述了职业经理的中心价值，并提出两种对职业经理截然不同的评价。职业经理必需具备很强的执行才干，这种执行才干主要由十大技艺构成。了解和学习这十大技艺的内容，是本课程的主要义务。【心得领会】_第讲 作为下属的职业经理【

19、本讲重点】职业经理是运营者的替身作为运营者替身的四项准那么常见的误区职业经理是运营者的替身作为下属的职业经理就是运营者的替身。职业经理因高层运营者或管理者分身乏术而出现。只需-个人的小公司并不需求职业经理。随着公司的扩展，运营者分身乏术，不能够完成一切的管理事务，于是就需求职业经理为本人分担某一方面的任务，如设置财务经理担任财务管理、设置销售经理担任销售、设置消费经理担任产品消费等。由于设置了具有不同职责的职业经理，于是就实现了不同的分工。从业务和专业的角度看，一个人不能够掌握一切的分工技艺。职业经理在本人职责上，实现管理的专业性。这种管理分工根底上的协作，大大提高了整个组织的效能和消费力。作

20、为运营者替身的“四项准那么作为公司运营层，即高层经理的“替身，职业经理必需遵守“四项准那么：图-作为运营者替身的四项准那么代表公司.代表公司进展管理他是公司任命的职业经理，他代表公司，或者说，代表他的上司对他所担任的部门实施管理。他的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。一个职业经理在本部门内部进展任务安排，并非根据他个人的意志，而是根据职务的需求，因此他的一言一行实践上都是代表了公司，或者说是代表了运营者的意志。.公司承当相关责任对于权限范围内的事，公司必需全力支持，并承当相关责任。不论职业经理的任务为公司带来的是良好的效益还是负面的效应，公司都要为他的行为后果承当全部责任。关于这个问

21、题存在两种常见景象：一种情况是：一个职业经理批判一个下属，假设他的处置方式难以使下属接受，但是只需这个职业经理是按照公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方式有不妥之处，公司方面也是要维护这个经理的权威，由于他是代表公司与下属进展对话的。另一种情况是职业经理代表公司和客户谈判，只需他在授权范围内行事，即使谈判出现问题，企业也要承当这个后果。表达运营者的意志职业经理与高层决策层实践上构成了委托代理的关系，他的权益是高层赋予的，他的行为要表达高层的意志，他的一切任务都是要实现高层的目的。假设一个职业经理有这样的想法：老总最近又胡思乱想了，又要搞什么新花样，老总的决议不现实等等，可以说，这个

22、经理是不称职的。作为职业经理，他必需认识到他是运营者的替身，不论上司的想法是对是错，首先他要做的是执行。当然，职业经理有义务指出上司的错误决议，但前提是要有充分的证据，而在上司改动他的决议之前，他的首要义务是执行。从运营者的角度思索问题.具有全局观从本部门的角度去思索问题，对于职业经理人来说是不够的。由于是运营者的替身，他必需具有全局观，他的想法要和公司的整体战略以及和其它部门的任务相衔接。假设他只是思索他本部门的任务，当他的部门与其它部门发生冲突时，他能够就会维护本部门的利益，而没有从公司的全局来分析问题。这种景象称为“角色错位。从运营者的角度思索问题，主要表达为两个方面：一方面是如何使企业

23、的资产增值，另一方面是如何提升营业利润。.做正确的事情传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理那么要求职业经理做正确的事情。正确地做事，就是按照规章制度的要求和规范做事，或者按照上司的要求做事。而做正确的事，那么是做有助于公司目的或部门目的达成的事。正确地做事能够会离胜利越来越远，由于很能够越正确就错得越厉害。而做正确的事，就会离胜利越来越近。实现个体价值职业经理在为公司发明价值的同时，也要实现个体的价值。职业经理与高层是委托代理的关系，有权益按照商定享用一定的权益，并获取相应的利益。常见误区误区一：内部人控制职业经理应该表达的是公司的意志，但是在实践任务中，某些职业经理由于对本部门的业务

24、情况比上司清楚，能够就会以为上司的决议是错误的，或者与实践情况不符。在这种情况下，职业经理能够产生抵触心思，也就是要改动上司的决议，使之符合个人的想法。这种景象就称为内部人控制，是职业经理人最为忌讳的。误区二：充任同情者的角色以下是一个充任同情者的典型做法：这种做法是职业经理该当防止的，由于员工对他是从公司方面来了解的，他在他们的眼中的笼统代表着公司，扮演同情者的角色，能够导致员工的误解。【自检】假设他遇到下面事例中的情况，会如何去想、去做？_【事例】几个员工议论考勤。但他们几个人能够都不是经常违犯者，也不是受四处分而愤愤不平者，他们只不过找个话题议论议论罢了。职业经理可以坚持沉默，既不表示赞

25、同，也不反对。普通情况下，坚持沉默是可以采用的做法，但不被提倡。【事例】有些人在私下进展人身攻击，说一些很不好的“闲话，或者说一些明显违反原那么和规范的话，职业经理必需出面反对。如由于公司过了发薪日几天了，还没有发工资，有人就在下面当着某经理的面议论说“公司还不发工资，他们手里的事先停下来，等公司什么时候发工资什么时候再干吧。这时，职业经理一定要站出来表示反对。既使大家不高兴，也要表示他本人的态度，由于他是公司的代表。【本讲总结】本讲讲述了职业经理作为下属的角色作用，以及应该遵守的“四项准那么和常见的几个误区。作为下属的职业经理的角色就是运营者的替身。作为运营者的替身，职业经理必需遵守四项准那

26、么：一是代表公司，对所担任的部门实施管理；二是一切任务都要表达运营者的意志；三是要具有全局观，从运营者的角度来思索问题；四是在为公司发明价值时，也要实现个人的价值。职业经理要防止下面两种常见误区：一是内部人控制；二是在处置员工的埋怨时充任同情者的角色。【心得领会】_第讲 作为同事的职业经理【本讲重点】同事是我的内部客户常见误区如何让“内部客户称心同事是我的内部客户客户称心假设一个大客户来他公司签协议或谈判，他能够的做法是：找一辆高档车，亲身去机场迎接。假设来的是总经理或其他高级别的人物，他会请公司老总出面，然后给客人安排下榻的地方，陪客人在公司观赏。自动为客人引见公司的宣传品、产品样品、实验报

27、告、权威机构认证、产品等等。然后，陪客人吃饭、观光每一个细节都思索得很周详，使客户称心。客户称心主要指下面三个方面：内部客户称心.部门间的相处企业里，部门之间交往，主要有两种方式：各部门按照职责要求去完成任务，也就是各司其职。这是传统的做法。在履行本人职责的同时，获知其它部门的称心度。这是本课程提倡的内部客户的观念。.内部供应链()内部供应链的内容企业内部的组织构造实践上是一个内部供应链，包含三个方面：信息流例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资料，就是一个信息流。假设销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时思索的就是使财务部门称心，也就是要

28、及时、准确地提供各种数据。效力流效力供应链的特征有二：首先，这种供应链普通不是以物流方式，而是以效力方式向内部客户提供。例如行政部向各部门提供办公用品是一种效力，而不是提供产品。其次，这些效力供应经常会被公司规定或上司指示的方式所掩盖。物流例如，从消费部门到储运部门再到销售部门，供应是根据原资料和产品增值方向的物的流动。这种供应链方式和外部供应链完全一致。()内部供应链的特征内部客户是按内部供应链次序构成的。像外部供应链一样，上游是下游的供应商，下游是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。三种方式的供应链交错在一同，特别是效力供应链和信息供应链容易交错在一同，容易引起人们对内部客

29、户关系的误解。【事例】按效力供应链：财务部柴经理是供应商，销售部肖经理是客户。按信息供应链：财务部柴经理是客户，销售部肖经理是供应商。两种供应链交错，构成公司内部各部门、各职业经理在角色上既是客户，又是供应商。效力有明确的对象，信息有明确的流向。只需确定前提，才干判别谁是客户，谁是供应商。为销售部门提供报销、借支、承兑、核算等效力时，财务部是供应商，销售部是客户，财务部该当从客户效力的角度为销售部效力。当统计销售额、销量、区域销售情况、销售合同执行信息、款项回收信息、经销商返点信息等情况时，财务部是客户，销售部是供应商。.内部客户称心在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游

30、部门称心。假设公司经理，都可以以下游为客户，将下游的称心度视为本人职责履行好坏的规范，那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队、一个“胜利之师。下面是如何使内部客户称心的几个事例：根据方案，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等他去找，人力资源部经理曾经打来：“老颜，他们部门原来方案在下个月招聘几名工程师，这个方案有没有变化，需求我这里做些什么预备销售部经理接到行政部邢经理的：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，他们下周假设有什么接送任务，这周就把单子给他们，以防我这里误了他的事研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一概凭

31、发票报销，他刚刚也引见了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，他放在这里，我回头请示一下老总，好不好？他们不要来回跑了常见误区其他部门为我提供效力是应该的有的销售人员、销售经理以为“公司的收入、利润是他们挣回来的，一切人都靠他们养活，所以他们为他们做什么都是应该的。去酒店吃饭，为了保证有座位，应打约定，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：“老子花钱来了，还不赶快伺候？内部客户也是一样的，不要以为其他部门为他提供效力是应该的。财务部门为他报销费用，他应有礼貌。例如，规定周一是报销发票的时间，而他周二下午嚷嚷着要报销，他责怪财务部不给他报销就是没有道理的。这时他就像一个没有礼貌、不懂规矩的食客：原来订的

32、是周一下午去吃饭，结果周二下午去了，看人家座位满了，便大声嚷嚷，指摘人家效力不周，为什么没有给本人留座位。这些都是错误的做法。在公司内部，经常会发生这种情况：不提早商定，推门进来就要求办事。早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部要支票，财务部正好现金紧张，于是就指摘财务部“早干什么去了。某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五年任务阅历。招聘不到就指摘人力资源部不支持、任务不到位：“到时候，误了任务可不能怪他们。各司其职不论企业是“金字塔式的或是“扁平式的组织构造，都有高层、中层和低层之分。从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工

33、都直接对上司担任，不需求对其它部门担任。实践上每个部门的运营完全是围绕着上司的方案进展的，这种做法不能说是不对，只能说是不够。公司的总目的必需经过各个部门的分目的来实现，一方面需求分工，一方面需求良好的协作。如何让“内部客户称心内部客户图-向“内部客户的观念转换让用户订货过去的情况是上司订货制定他的任务目的，把用户排除在外，如今应该让其他部门也参与到他的任务目的的制定中来。他要根据其他部门经理的任务目的和任务方案，相应地制定出他的相关任务目的和任务方案。也就是，他的任务目的和任务方案是以配合和支持其他部门经理的任务目的和任务方案为前提的。.共同制定公司目的让一切的职业经理参与，共同制定公司的年

34、度目的。这种共同制定不仅仅是各部门经理引见关于本部门的任务想象，而且是共同研讨公司的情况STATE分析、优势、优势、时机和要挟SWOT分析，充分了解公司和其他部门的期望和需求。.目的对话在制定任务目的时，与他的内部客户进展目的对话。充分了解其他部门的任务目的，并引见本人的任务目的，从中了解其他部门的任务方式、任务进程和期望值。【事例】经过与研发中心颜经理进展目的对话，人力资源部任经理了解到：研发中心今年在人力资源方面的需求有两个：一是能否在方案时间内招聘到适宜的工程师；二是如何将中心技术人员留住，别让人挖走。人力资源部任经理就是在与各个部门经理进展这样的目的对话中，制定本人的任务目的和任务方案

35、。从内部客户处发现商机商业时机是从客户那里发现的，任务目的和任务内容也是从客户那里发现的。任务不仅仅于上司的指示，更多地于内部客户上司、下属，特别是其他部门的职业经理的需求。然后，根据他们的需求调整和制定任务目的和方案。让职业经理明白：假设不能从内部客户那里，特别是从其他职业经理那里发现他的任务重心和任务内容。那么，他为什么还要任务？或者，为什么还要他任务？经过科学的绩效考核，使职业经理的任务成果指向其效力的对象，而不仅仅指向上司。建立定期的、有效的沟通机制，协助 职业经理相互了解对方的需求。让内部客户称心.让内部客户称心要做到的两个方面管理上让上司称心；效力上让其它部门称心。将同事看成是内部

36、客户，最终要落在“让内部客户称心上。也就是说，他做得好不好，行不行，不是由他本人说了算，而是由他的内部客户说了算。他不能说：“我曾经尽到了责任、“我做了我份内的事、“该我做的我曾经做了，不该我做的，我也做了不少。这些说法还是以他本人为中心，以他本人对本人的评价为规范，显然是不行的。他也不可以说：“老总都说我做得不错、“上司交办的任务都做完了、“年初制定的任务目的都圆满完成了。即使他完成得很好，也只能说他向一个重要的内部客户他的上司可以交待了，这个客户称心了。但是，这样是不够的。只需他也让其他部门、其他职业经理也称心了，他们对他的任务的评价也很高，表示称心，才算是他“尽到了责任，达成了任务目的，

37、完成了任务方案。就是说，一切的内部客户称心是他任务成果优劣的规范。.内部客户能否称心的两种评价方式日常性任务，按照内部供应链，用“好或“不好来评价比如财务部为公司各部门报销费用，这项任务做得怎样呢？其他部门的当事人用“好或“不好或五分制评价即可。许多经理睬说，这种评价方式太客观，一是能够有一次“没伺候好，他们能够就否认多次的好，给他评个“不好；二是其中会有一些其他的个人恩怨影响评价；三是有些无理的要求得不到满足就能够导致“不好评价；四是能够在其他事情上怕财务部，所以不好也不敢说“不好，而只能说“好。这种评价方式是科学的，被国际上普遍采用，缘由有以下四个：“一次否决是非常有道理的。他们只看到他残

38、酷，不近人情的一面。但是，他们回想一下，当他们买了一台电脑，没用几天就坏了，让厂家来修，厂家迟迟不来，想退又不让退，他一定会说“这个电脑公司糟透了。当他去酒店吃饭遭到一次恶劣的对待时，他会说“我再也不去这个酒店吃饭了。他公司的产品也是这样，他只需得罪一次，顾客就会经常骂他。一项国际调查阐明，一旦顾客对他的公司不称心，他还会给三十个人说他公司的坏话。在客户效力上，现实就是这样残酷。内部客户为什么就要降低评价规范呢？个人恩怨影响评价是有的。但是，它不会影响对他的总体评价，不会影响一切内部客户对他的评价，更不会影响长期的评价。大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致。想想他们是如何对待外部客户的无理要求

39、的？利益上的制约、人情上的影响都是有的。但是，对于一个职业经理或在一切员工中间建立起内部客户理念和机制的公司来说，这种负面影响将会降低到最低程度。管理是一个系统工程，假设公司没有建立起良好的沟通机制、考核机制，假设职业经理们没有建立起相应的才干，单一地去做“内部客户称心的评价，当然会出现负面的后果。共同设定的目的，用事先商定的规范衡量比如，为了配合研发中心的研发任务，人力资源部与研发中心进展目的对话后，设定的任务目的是：在研发工程启动前三十天，符合招聘条件的五名系统工程师必需到岗。评价的规范是：日期：工程启动前三十天；人数：五名；任职资历：见这种方式的客户称心规范与上司对下属任务目的达成的评价

40、方式是一样的，均是以现实评价为根底。【自检】以前他如何对待与平级部门的关系，学习了本讲课程后，他有什么新的认识和计划？_【本讲总结】本讲着重讲述职业经理在处置部门之间的关系时应该具备的“内部客户的观念。此观念要求职业经理在履行本人职责的同时，应力求获得其它部门的称心。在引见内部客户这个概念时，引进了“内部供应链这个概念。忽视内部供应链而导致的错误观念主要表现为两种情况：一是以为“其他部门为我提供效力是应该的；一种是各部门自司其职，缺乏部门间的协调。处理这些错误的要领在于向“内部客户的观念转换。【心得领会】_第讲 作为上司的职业经理【本讲重点】作为上司的职业经理的角色定位常见误区实现上司角色的要

41、领作为上司的职业经理的角色定位作为企业的职业经理，都要管理一定数量的直接下属幕僚型中层管理人员除外，如总经理助理。对于这些直接下属而言，职业经理就是他们的上司。在下属面前，职业经理必需扮演五种角色：图-职业经理在下属面前的角色管理者作为上司的职业经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“经过他人达成目的的人。公司对于职业经理的要求，就在于需求经过他去管理员工。假设一个职业经理不能经过他管辖的部门来达成任务的目的，那么，他就是失职，或者说是角色错位。作为管理者，职业经理的首要义务就是如何让下属去任务。.职业经理日常任务事项制定年度任务目的和年度方案。向下属分解部门任务目的，并协助 下属建立任务方案。

42、制定部门政策。下属的绩效规范设定、评价和反响，协助 下属提升和改良。审查日常和每周、每月消费、销售或任务报告。选择和面试员工配合人力资源部。.职业经理管理的对象人员人员的数量、学历、阅历、年龄、才干、态度等等，下属之间的人际关系和任务关系。他管理的人力作为一种资源，很大程度上不是表达在人事统计表和人事档案中，而是表达在他能否很好地开发和利用上。固定资产工具、电脑、机、打印机、库房、办公室、办公用品这些固定资产不归他一切，但是，他作为管理者，有权运用，它们能协助 他完成任务。无形资产公司的品牌、商誉、知名度、佳誉度、在行业中的影响力、在客户中的影响力别小看这些无形资产，这些虽然公司没有分配给他，

43、但是却是他可以运用的，开辟业务时必不可少的。财务本钱预算、费用支出、折扣、回款、返点等等，这些都是他开展业务必不可少的，是公司按一定的限额给他的权益。信息公司有专门的部门向他提供行业信息和客户信息，公司还经过会议、报告、报表等等让他及时了解公司及他所担任业务的信息。客户对于业务部门来说，客户关系、客户档案、客户称心度等等，都是非常重要的资源。对于职能部门来说，各类供应商，如广告公司、快递公司、印刷公司、会计师事务所等等，都是保证任务顺利进展的资源。时间时间是最容易被忽视的资源。将一年的任务放在一百年去做，能够谁都可以完成义务，惋惜他只需一年时间。时间资源是可以平等分配，却不能够平等运用的稀缺资

44、源。.职业经理的四大职能职业经理运用上述资源，经过发扬下面的职能实现组织赋予的目的。方案确定部门的目的和开展方向，并为实现目的和开展方向制定最正确的行动步骤，这就是方案。方案将涉及到如下几个方面的问题：有助于达成目的的相关政策。下属的目的和方案。职业经理的行动方案和时间表。关键点的控制。预算、人员、组织方式等等。组织一旦职业经理确定了目的，制定了实现这一目的的方案和步骤，就必需设计和制定一项组织程序，这项任务往往被一些职业经理所忽视，由于他们总以为这是公司的事。组织将涉及到如下方面的问题：部门内的组织图、指挥链和管理关系。各职位的描画和设置。外部任务流程和内部任务流程。为了有效地发扬一切下属的

45、作用，需进展一定的授权，必需决议需求授权的人员、权限和时限。必需在下属之间建立良好的任务关系，使下属之间可以相互协作和配合。处置好本部门与其他部门之间的关系。控制当本部门或下属的任务目的或绩效偏离设定的目的时，要想方法使之回到正确的轨道上来。控制涉及到的问题如下：任务追踪，及时掌握任务进展情况。诊断，将实践效果与预设目的比较。检查方案的执行情况。纠正错误的详细措施。协调职业经理要用“三维认识进展协调：按照指挥链，与上司和下属协调。经过与同级的任务协调，得到公司其他部门的积极支持。协助 下属协调外部资源，是管理者的一个重要的职能。指点者通常人们将上司称为“指点，最好把指点了解为行为方式，而不只是

46、职位概念。设备、资料、产品、信息、时间需求管理，也可以管理，而人却需求指点。小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是对所拥有的资源进展方案、组织、控制、协调，而关键在于发扬影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，鼓励和指点下属选择最有效的沟通渠道，处置成员之间的冲突，协助 下属提升才干。这是职业经理非常重要的角色。教练一项国际调查阐明：员工的任务才干%是在直接上司的训练中得到的。也就是说%与他有关。假设下属的才干没有提升，这是上司的失职。或许这也正是部门经常不能很好地实现目的的缘由。提升下属的任务才干不仅是人力资源部的事情。当他感到下属的才干缺乏以应付任务的挑战时，他能够会指摘公司的人力资

47、源部没有招聘到合格的人才，能够会指摘公司没有安排专门的培训。其实，一项国际调查阐明：员工的任务才干%是在直接上司的训练中得到的。假设想让下属获得好的任务绩效，他就必需成为教练，在任务当中不断地训练他们。有些经理对教练的角色不以为然，任何任务都亲力亲为，这其实是不对的。虽然他能够比下属完成得好，但是假设没有教会下属如何做事，部门的任务就与他的才干是一样的，他的才干有多大，他的部门的任务效率就是多大。在这种情况下，公司永远不能得到很好的开展，由于员工不具备很强的独立任务才干，也就不能做出较大的奉献。当好教练是职业经理至关重要的角色之一。游戏规那么的制定者和维护者职业经理在本部门游戏规那么的制定和执

48、行中，发扬着非常重要的作用。例如，员工对公司的某些规章制度感到不称心，假设职业经理也有这样的觉得，他也不能在员工面前流显露来，而是经过正常的渠道向公司提出建议。当员工在私下议论公司的规章制度时，职业经理要通知他们遵守公司规章制度的重要性，或者通知他们要经过正常的渠道向公司的高层反映。假设职业经理当着下属的面发牢骚，评论公司的规章制度如何如何不合理，就会导致员工不遵守规章制度，或者对公司的规章制度指手划脚或私下议论。在现实中，存在类似这样的破坏公司游戏规那么的事情。例如，员工用公司的聊私事，职业经理伪装没看见，甚至他本人本身也能够有类似的行为。这种情况就属于不维护公司规章制度的景象，由于职业经理

49、起的是带头的作用，假设他首先破坏了规那么，他的下属就会持有错误的认识，带着这种错误去执行义务，必然会带来极大的负面效应。规章制度只是一种规定，能否见效的关键就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为亲密，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用。绩效同伴绩效同伴的概念，是现代国际企业中非常流行的一个概念。可以说，职业经理是下属的绩效同伴，双方经过共同的努力，实现下属的任务目的，进而实现职业经理的目的，最终实现公司的目的。职业经理不能感到高高在上，向下属分配完任务等着要结果，或者在下属做得不好时就霎时一顿。他与下属之间是绩效同伴的关系。绩效同伴的涵义是：绩效共同体。他的绩效依赖于他们

50、，他们的绩效依赖于他。相互依存，谁也离不开谁。双方平等。既然是同伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。经过平等对话指点和协助 下属，而不是经过指摘、批判协助 下属。从下属的角度思索问题。从对方的角度出发，思索下属面临的挑战，及时协助 下属制定绩效改良方案，提升才干。常见误区业务员一些做业务或者技术出身的职业经理经常把本人依然当成业务员或技术员。任务中身先士卒，冲在前面，却往往忘记了本人的最大职责在于率领整个部门的人去完成任务。这样的职业经理普通业务或技术都非常好，而且，绝大多数也是由于在业务或技术方面的突出成果而被提升起来的，对管理并不擅长。这样的职业经理通常很忙

51、碌，缘由是：第一，有些技术任务下属做不了；第二，下属们往往出错，需求他去补漏；第三，下属把本人份内的事反授权给经理去做；第四，人员流动，出现人才空缺，职业经理去补缺。这些情况都是职业经理没有扮演好管理者角色的表达。.以业务为主职业经理是管理者和指点者，主要作用在于指点部门全体人员去完成任务，而不是本人去做更多的业务或技术任务。这种偏向使公司“失去了一个出色的业务员或工程师，而得到一个糟糕的职业经理。特别是一些技术出身的职业经理，在大学学的是软件设计，到公司又搞了多年的软件设计，提升到职业经理岗位后，舍不得放弃专业，长期只与电脑和书本打交道，对方案、组织、管理、控制和人际方面的事情，既不熟习又不

52、情愿了解。.不懂管理特别值得留意的是：这类职业经理虽然学历很高，却经常对管理非常冷淡。以为管理没有什么，总以为“只需他业务过硬，身先士卒，下属没有不跟他干的。一旦制定了新的任务目的，这类职业经理马上就进入了形状，从业务和技术的角度思索任务怎样做，思索得非常仔细，并且以此为荣。但是，却不大思索这项任务可以给本部门的下属们带来什么样的利益，如何提高下属们的积极性，让下属们自动地任务等等。结果，部门搞得一团糟。.对下属的业务或技术要求过严以前角色偏向经常导致只从业务或技术的角度对待下属、对待问题。由于在业务方面出类拔萃，对下属的业务要求很严，比较挑剔，看到程度比较低的下属就气不打一处来，失去耐心。结

53、果呵斥这类职业经理的手下很难再有业务高手或技术高手出现。领主这种角色错位比较常见，这类职业经理将部门看成是本人的“独立王国，把本人当作“领主。以为“我部门的事，就是我个人的事、“我部门的人，就是我的人。将部门的事和人完全置于本人的“权利范围之内，谁也动不了，碰不得。.忽略本人角色的多维性这类职业经理忘记本人的角色是多维的。他不光是上司，而且还是下属，还是同事。一味强化本人作为上司的角色，忽略下属和同事的角色，会导致“领主认识的产生。.将本人看成下属的维护人所谓下属和上司，只是指挥链上的组织关系。下属首先是公司的雇员，是同事和事业同伴，然后才是下属。他的下属和他一样，都具有独立的人格和相应的任务

54、授权，和他不是人身依靠关系，不应将他本人看成是下层的维护人。.过分看重本人对下属的作用下属尊崇他能够是由于他有较强的业务才干，也能够是由于他比较关怀他们，也能够仅仅由于他是上司。而千万不要了解为下属什么事都离不开他，业务上离不开，出路离不开，甚至生活上也需求照顾。在下属心目中，即使他是一位出色的职业经理，也远远没有他本人想像的那么重要。官僚思想中国有着悠久的“官本位历史，企业更是套用了各级行政级别。这种角色错位在于：我是经理，就是官。官僚思想在某些职业经理身上非常突出，表现为办事按部就班，官气十足。今天不能办就是今天不能办，按规定不能办就是不能办，他们想的不是如何自动协助 其他部门处理问题，而

55、是四平八稳的就事论事。.过分看重本人的级别对按什么规格和级别对待本人等非常敏感。比如公司里有几个部门经理在一同开了个会，他就会嘀咕：部门经理级的会议，怎样没有我？喜欢他人称本人为“总，不喜欢被人称“经理许多公司曾经在“官本位的压力下，将部室一级的经理改称为总经理了。.用级别对待遇对什么级别应该享用什么工资和待遇，一点也不马虎。其实，在公司里，工资待遇是根据在一个职位的“相对价值而定的，是根据任务的绩效而定的。都是部门经理，任务的“相对价值不同，绩效不同，工资待遇能够相差很大。.官僚作风官僚作风严重，喜欢搞“一言堂，什么都是本人说了算，不懂得也不注重发扬团队的智慧。任务讲求公事公办，不论市场变化

56、和客户需求，虽然和他讲规定、讲原那么。在上司面前唯唯诺诺，在下属面前摆架子，颐指气使，只问下属懂不懂规矩，不问下属的做法能否正确。实现上司角色的要领职业经理要较好地认知和践行上司角色，需求做好三件事情：做管理者该做的事情作为管理者，他应该做的是制定目的，支持、鼓励下属，并与他们沟通，为下属发明很好的任务环境，带动他的团队去完成任务目的。正确处置业务与管理的关系在公司里，高层管理者几乎不涉及详细的事务。中层管理那么不同，既涉及管理，又涉及详细业务。高层管理者可以不懂业务，中层管理者却不可以，他必需是一个业务“高手。中层管理者必需面对大量的业务问题，对于这些问题，中层管理者必需予以回答和处理。普通

57、来说，中层管理者是最终处理者。需求老板处理的问题，不能够是详细的业务问题。除了业务问题，中层管理还必需面对比高层多得多的管理问题，如制定方案、对下属实施鼓励、对下属的任务追踪及评价、与下属沟通、与其它部门协作，处理部门间、部门内部的人际矛盾和冲突问题等等。总之，中层管理者必需懂管理、善管理。一方面，中层管理必需经过下属们的任务才干到达目的，而这就需求有良好的管理；另一方面，中层管理又必需是业务带头人，必需在业务上破费许多时间和精神。于是，中层管理者往往要堕入业务与管理的两难境地，优秀的职业经理必需二者兼顾。处置好管理者和指点者的关系职业经理既是管理者又是指点者，这就要求他不仅要具备方案、组织、

58、协调和控制的才干，还需求具有影响员工的才干，可以鼓励和引导员工。职业经理要引导下属共同为公司的目的而努力。【自检】他以为本人更倾向于充任哪种角色？如有偏向，请制定改良方案。_【本讲总结】本讲主要讲述了职业经理在下属面前必需担当的五种角色，分别是管理者、指点者、教练、绩效同伴和游戏规那么的制定者和维护者。但在现实中，有的职业经理往往不能正确认识其角色和作用，容易进入误区，把业务放在首位而忽略管理、把本部门置于本人的“权利范围和“官僚思想严重等。要实现作为上司的角色，职业经理必需留意三个要领：一是做管理者该做的事，二是正确处置业务与管理的关系，三是处置好管理者和指点者的关系。【心得领会】_第讲 对

59、时间的分析【本讲重点】分析时间的重要性时间分析方法【忠告】他们都有一样的时间，时间稍纵即逝，失去的时间是永远无法追回的。真正的价值在于他们利用它做什么事。他们只需个小时来完成每个月的目的，只需个小时来完成每年的目的，只需时间一流逝，他们就一无所获。让某个人损失了时间就等于是偷了他的金钱，他损失了他的时间就等于是抵押了他的未来。时间是最有价值的资源，而且是最难以有效利用、最经不起浪费的资源。分析时间的重要性多数职业经理都很忙，经常加班加点，没有周末，没有休憩时间，几乎就是“忙碌二字的化身。由于职业经理的多维角色，他们在任务中表现出来的忙乱与普通员工有很大的差别。有没有方法提高时间的利用率，有尽能

60、够多的时间去陪陪家人？下面就来分析职业经理之所以忙乱的缘由。无方案或方案不周由于职业经理经常碰到突发情况，所以，很多职业经理觉得方案对于他们没有作用。总以为方案不如变化快，所以干脆不定方案。方案是时间管理的前提，没有方案，也就谈不上有效的时间管理。任务无主次任务总有主要与次要的差别，作为职业经理，由于他的很多任务会影响到其他人，因此在任务中，必需分清楚哪些事情是必需做的，哪些事情可以慢一点处置，哪些事情不用亲力亲为。对于必需做的事情，不但要优先处置，还要规定一个时限。不要让不重要的事情影响到整个部门、团队的任务。有很多人按照先后顺序来安排任务，这种方法的本身就没有主次之分，弊病是在次要任务上浪