如何加强现场管理培训课件

1、如何加强现场管理 编制：董继红第一页，共四十二页。 目 录 123456 现场管理三大工具 现场管理相关看板 现场管理办法 如何提升生产效率 现场管理概述 现场管理要素及实施阶段第二页，共四十二页。现场管理概述广义上，凡是企业用来从事生产经营的场所，都称之为现场。如厂区、车间、仓库、运输线路、办公室以及营销场所等。狭义上，企业内部直接从事基本或辅助生产过程组织的结果，是生产系统布置的具体体现，是企业实现生产经营目标的基本要素之一。第三页，共四十二页。现场管理概述 现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、

2、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。 第四页，共四十二页。现场管理要素现场实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，现场环境整洁，文明生产； 加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量； 以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率； 健全各项规章制度、技术标准、管理标准、工作标

3、准、劳动及消耗定额、统计台帐等； 建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能； 搞好班组建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。 第五页，共四十二页。现场管理实施阶段生产现场管理的实施 ： 生产现场管理是个一个复杂的系统工程。开展现场管理工作，常见做法可分为三个阶段： 治理整顿：着重解决生产现场：脏、乱、差，逐步建立起良好的生产环境和生产秩序； 专业到位：做到管理重心下移，促进各专业管理的现场到位； 专业、系统、全面、经营的逻辑关系；优化提高：优化现场管理的实质是改善，改善的内容就是目标与现状的差距。按PDCA（P-PLAN，D-DO，C-CHECK，A-ACTIO

4、N）循环，使其合理有效地运行。 第六页，共四十二页。现场管理三大工具现场管理三大工具之一：标准化所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。 制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。 创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。第七页，共四十二页。现场管理三大工具现场管理三大工具之

5、二：目视管理目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。 所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。第八页，共四十二页。现场管理三大工具现场管理三大工具之三：看板管理管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把

6、文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。第九页，共四十二页。附录：异常管理看板看板管理之异常管理看板 管理理念及路径、 流程及计划管理、 状态及问题看板、 安全管理看板、 信息管理看板、 KPI看板 第十页，共四十二页。管理与领导理念区别管理者领导者强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺

7、从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险 第十一页，共四十二页。管理路径看板计划执行项目过程生产准备 人力资源可预知问题设备资源不可预知问题执行标准技术准备准备 资源 问题 作业标准标准中心计划班组计划二级计划计划预警点（总进程1/3）过程记录、对标、修正、资源平衡告知调整数据分析、汇总、报表标准核定、标准分析、PDCA考核第十二页，共四十二页。流程管理问题看板区域问题状况处理方法急重要急/重要需事业部解决内部解决内部管理1.计划控制不到位加强计划管理，管理人员管理到班组，计划到个人。2.管理人员覆盖面不广进行管理人员培训，增强管理知识水平3.管理区域划分不明确召开管

8、理会议，明确区域责任人，实行定人定点管理。设计1.设计修改图不能及时到位部门沟通，借鉴前船经验，让修改图及时下发。2.设计修改图过多可否让部分固定修改图在分段制作时解决。3.设计与船东部分修改不统一希望设计与船东沟通，拿出正确方案。前道1.分段进场顺序与需求不一与前道沟通，依照搭载顺序进行分段制作2.前道分段质量和精度有问题请前道质量管理部门加强管理，减少对后续施工的影响。3.前道分段带遗留问题进场物资1.铁舾件物资不能及时到位希望物资部能提前预定并做好跟踪工作。2.平台需求常用材料不能及时到位已向有关部门申请，在解决过程中。3.需求工装不能及时到位已申请购买工装材料，安排工装班组制作。第十三

9、页，共四十二页。状态检查看板分段状态检查确认表编号：工程编号分段号吊装阶段申请日期申请部门申请人总组搭载贴附件确认是解决方案确认人否分段的质量确认是解决方案确认人否铁舾件铁舾件确认是解决方案确认人否放水塞确认是解决方案确认人否起运区域吊运方案确认是解决方案确认人否综合区域舷外标志确认是解决方案确认人否定位时间确认定位开始时间是否可以施工是确认人定位结束时间否备注：1、本表格在所有区域负责人签字以后放可安排施工队开始施工。 2、本表格由结构工程部留存，将与当月各个区域的考核挂钩。第十四页，共四十二页。施工状态看板序号区域分段号总组搭载修改NCRNDT是否完工施工单位装配电焊定位单位是否结算是否完

10、工施工单位装配电焊定位单位是否结算有无修改修改次数是否完工确认人有无NCRNCR张数是否完工确认人有无NDTNDT数量是否完工确认人1机舱1012底部2213隔舱4214甲板5215舷侧6216隔舱7017首部8218上建901第十五页，共四十二页。问题看板序号舱室名物资问题设计问题计划舱室完整性时间实际舱室完整性时间确认人密性是否有缺件缺件项目缺件数量解决时间确认人是否有问题解决情况解决时间确认人有无气密试验完工时间有无水密试验完工时间1首尖舱2第一货油舱P3第一压载舱P4一号燃油舱P5淡水舱6尾尖舱7锚链舱第十六页，共四十二页。计划编制路径对照看板合同 里程碑项目技术状态其他项目经验关键路

11、线分析船坞建造方案分段划分龙门吊负荷船坞标准周期搭载网络计划总布置图区域 划分分段总段综合计划设备纳期计划设备采购周期设备采购计划材料纳期计划材料采购周期生产图纸需求计划区域安装计划生产设计标准周期材料采购计划生产设计计划项目采购计划建造标准周期和负荷最终的详细设计计划详细设计周期详细设计合同原计划第十七页，共四十二页。工序计划看板第十八页，共四十二页。安全管理看板序号重点推进事项目标实施计划2011年度备注1234567891011121安全管理重伤、死亡及重大火灾事故为零1、加强现场安全巡检，及时发现并消除各类危险隐患；2、认真做好三级安全培训工作，提高员工自我防范意识；3、继续深化安全体

12、系建设，提升部门安全管理水平。2环境管理规范的现场管理，安全的生产环境1、加强日产日清、随产随请和谁产谁清工作；2、重点防范的施工区域制定安全包括责任人；3、每个班组实行天天安全责任人制度；4、班前会“近日安全讲解活动”5、开展班组“白日安全生产无事故”活动；6、定期检查班组安全活动记录7、组织安全预案演习。3吊运安全吊运安全事故为零1、督促员工严格遵守“起重十不吊”；2、每月定期对起运钢丝绳进行检查，及时发现并消除钢丝受损带来的危险隐患；3、每天坚持对起重设备进行日点检，发现问题及时向相关部门反应以避免设备故障带来的起重伤害。第十九页，共四十二页。后台信息流程看板第二十页，共四十二页。KPI

13、看板序号目标内容衡量指标权重2011KPIs2010年改善最小值目标值挑战值1年度分段完成量150/月 160/月170/月 2年度计划完成率85%85%88%3年度重大质量、安环事故0起0起4标准周期达标率85%85%88%5一次交验合格率88%88%90%6月度综合考核平均值平均值上限值Total100%平均值优势（Strength）劣势（Weakness）1有完整的队伍及节后丰裕劳动力优势1大型设备故障，脚手搭设，舾装完整存在问题 内部能力2有较强的管理团队、管理体制。经验丰富2计划衔接、管理协调、执行效率损失过大 3 计划编制及问题反馈处理能力3新人多、经验缺、技能低 外部因素4固化管

14、理与考核之后效应：单量、效率、周期4生产均衡及劳动力稳定 机会（opportunity）优势-机会劣势-机会1公司积极新增基础建设和流程优化1新增产能与劳动力充裕确保单量1外部积极因素拉动内部管理及当量提升2板配与物资纳期基本满足计划2部际配合与内部管理提升缩短周期2多因素配合提升内部效率3品保与研究院配合与服务提升3计划与保障性配合提升效率缩短周期3多因素服务缩短产品制造周期风险（risk）优势-风险劣势-风险1 新产品研究与改样，物资及配套等潜在风险1全员培训及全员管评与人员稳定1生产及技术准备（图纸、物资、资源、问题） 2因船市导致线表计划经营及战略性调整2管理上经验性，习惯性的弊端2计

15、划衔接、过程协调、执行效率3 计划衔接与流程协调在部际界面上潜在风险3计划可执行与均衡及生产和技术准备3 前瞻性预判预控，不可预知的风险4麻点板，修改物资，船东因素等4管理模板及固化的偏差4 作业人员技能及效率第二十一页，共四十二页。现场管理办法现场师徒制 现场指的是现场指导。“师徒制”、“导师制”都是现场指导的有效机制，其核心的技巧在于清楚地理解现场师徒制度的培训职责，科学运用师徒制度的方法与步骤。 1、让属下员工能熟练而出色地做好自己的工作。 2、提高本部门的整体工作业绩。 3、促进属下的个人能力成长。 4、通过指导别人，负责培训的人自己也获得能力提 高。现场5S管理。 5S指的是整理、整

16、顿、清扫、清洁与素养，在5S里面最强调素养，所谓“始于素养，归于素养”。现场的整理、整顿、清扫与清洁相对容易做，尤其在生产的现场与办公的现场，有各级干部在监督执行，总经理通常不担心做不好。难度最大的是素养的形成。 第二十二页，共四十二页。现场管理办法现场目视管理 现场目视管理追求的是“透明化”，也即工厂的管理状态一目了然，随时看得见，有问题可以立即发现，有效果也可以立即展现。许多工厂都在实施各种管理系统，系统的作用究竟如何，最好的做法就是在现场反映出来，所以说目视管理也是检验系统运行成果的一种有效方法。 要按生产的实际需要进行， （1）讲求实效，不搞花架子，不搞形式的东西。 （2）要严格统一标

17、准，不搞五花八门的东西。 （3）要做到简单，明了，一看就懂，便于执行。 （4）要做到醒目，清楚，设置在大家看得到的地方。 （5）在实施时注意节俭办事，不要形成新的浪费。 （6）要严格执行，严格遵守，违反了管理规定要严肃对待，严肃处置，决不可流于形式。要加强目视管理的权威性。第二十三页，共四十二页。现场管理办法现场改善 现场改善最基本的做法是通过有效的流程分析，找出生产现场的损失与浪费，并努力将其衡量出来； 然后遵循PDCA的管理循环，制定并实施改善方案，持续地追求现场价值的最大化。 现场问题解决方法 现场问题解决方法按照PDCA的管理循环展开，具体包括8个基本步骤，也有人将其归纳为现场问题解决

18、的8D法，这符合问题解决的逻辑顺序。 8D法有利于群策群力，快速解决现场问题 8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤： 1、征兆紧急反应措施 2、小组成立 3、问题说明 4、实施并验证临时措施 5、确定并验证根本原因 6、选择并验证永久纠正措施 7、实施永久验证措施 8、预防再发生第二十四页，共四十二页。如何提升生产效率 在多年的生产实践中，制造型企业生产主管经常问到的问题无非是效率、品质、成本之类的话题，而这三者本来就是唇齿相依的关系，现依据这些年在工厂生产合理化的经验，简捷的谈谈生产主管如何高效的促进生产效率大提升。 生产率是衡量一个企业的生产要素（资源）使用效率的重要尺度，即在材料

19、、劳动力和生产设施等方面花费相同的成本，能够生产多少产品。对于制造业企业来说，有效的提高生产效率是降低生产成本的关键。 第二十五页，共四十二页。如何提升生产效率一解除瓶颈生产工序 这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我们的“名言”是： “把简单的招式练到极至就是绝招”。 有一句格言：“瓶颈工序决定最大产能”。众所周知，均衡是生产进度的重要保证，在100个环节中，只要存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。 因此，抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。 第二十六页，共四十二页。如何提升生产效率 旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，

20、持续推动组合优化，实现生产效率大提升。 那么，如何有效解除瓶颈工序呢？ 常采用的是解除瓶颈五步法： .找出系统的瓶颈; .决定如何挖尽瓶颈的潜能; .给予瓶颈最优质的资源支持; .给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）; .假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到 步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。 第二十七页，共四十二页。如何提升生产效率二实施绩效、计件薪酬 记得一位管理大师曾说过：“如果一家企业员工的固定工资超过70%，这家企业就已经离死亡不远了”。这句话很容易理解，因为“旱涝保收”的员工根本就不可能有积极性，我们经常讲的一句俏皮话是“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。 实际上，管理就是利益分配，分

21、配得好就是双贏和多贏。 说法非常简单，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。意思是：“管理工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。 实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。 第二十八页，共四十二页。如何提升生产效率 生产现场作业部分（比如说焊接，装配等加工工序）必须采用计件制。在以往的经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。计件本来就是一种合理的薪酬方式，它鼓励员工多做多得，这样不仅能调动员工的积极性，更能提高现场的工作效率，确保

22、流水线不待料,断料发生,降低生产成本。 当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题： .不良品返修、 .补制数量、 .新员工培训、 .计件单价核算、 .标准产能的合理化、 .生产线主管分工的合理性与公平性。 第二十九页，共四十二页。如何提升生产效率 目前企业的生产管理形态不适合实施计件工资，那么在某些工位上，如果把生产现场的秩序再理顺一下，工作方法再改进一点（减少不必要的工作步骤，或使必要的操作用最迅速、最安全、最舒适的方法完成），那么提高我们工作效率、提高生产率实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是： .考核项目、 .计算方式、 .项目内涵、 .目标权重、 .项目配分、 .评分规

23、则、 .数据来源、 .考核周期、 奖金额配置。 第三十页，共四十二页。如何提升生产效率三鼓励员工自检与互检 在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。 “品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人不懂，我们的做法是有两点： 一员工自检，员工在生产过程中要做到： .“确认上道工序零部件的加工质量”; .“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”; .“确认交付到下道工序的完成品质量”。 二员工互检，一般有两条质量管理原则： 第一个原则，当第一

24、道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品 ,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。 第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金 通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员。 第三十一页，共四十二页。如何提升生产效率 四.建立灵活的生产组织体系 以生产组织架构和运作为主体，而展开的一系列综合应用活动的形式和要

25、素，它的最终目的是在保证质量良好地完成生产任务的前提下使全体人员得到以发展。 1.生产组织的职能将总体任务分配给每一个单位或个人，并建立既有分工又有合作的关系。 2.按流程图排工位，依据作业时间量决定间距及复杂性，配置指导书工位，材料的投入，不良品的标识，工具夹具仪器设备的放置。 3.确定工位平衡与流水线的顺畅，依据熟练程度合理安排员工，生产线不会堆料，流空间，不会有的人忙死，有的人空闲，不会导致漏作业。 4.人员工位顶替，合理分配个人特长，快手慢手心中有数。 5.注重管理新员工，指定负责指导的专门人员，并明确责任，定时检查确认。 6.确定有效生产能力与资格管理，分实习期独立期自主期熟练期级别

26、期发展期。 7.权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）组长（执行任务，处理问题，报告结果）区域长（执行计划，报告生产，处理问题）主任（监察执行，总结计划，上报成果） 8.造就多面手，区别员工强项，注意栽培和使用充员，在平时工作中有意识地培养。 第三十二页，共四十二页。如何提升生产效率五.达成计划并增产 管理人员更应注意： 1.生产前的准备工作要充分（人员，机器，设备，材料，工艺，现场） 2.控制拉速得当，保持人员作业时有适度的紧迫感，不要松懈。 3.及时确认产量，并填写看板。 4.控制不良品，及时纠正，纠正无效停止工作，另找适宜人或寻找正确途径操作。 5.来料不良品，产生的不良品及时确认退料

27、补料换料。 影响生产效率的原因是多方面的，如设计开发的“先天不足引起的后天失调”、采购欠料导致生产线换型或停工待料等，抓住问题的主要矛盾予以针对性解决，产能效率大提升并非太难的事情。 当然，在精益生产中，提高效率常用的方法还有。但做为管理，一定要记住，生产管理要追求简单化，简单就是效率；生产管理，最有效的方法往往是最简单和最直接的，而不是都去赶时髦做所谓的六西格玛和丰田式生产。 第三十三页，共四十二页。如何提升生产效率“理解了也要执行，没理解也要执行，在执行中加深理解” 我们必须严格根据工艺标准来操作，为了使操作者能够更加了解生产过程，提高工作效率，应该把上下两道工序分别了解并仔细分析，坚持不

28、断改良工艺的原则，以可行的途径，求得一种最合理的作业方式。 在我们作业时，我们是否应考虑以下几个问题： 1.做某个动作是否有必要？有没有更好的方法？ 2.为什么要在此处做？有无更合适的地方？ 3.为什么此时做？有没有更合适的时间？ 第三十四页，共四十二页。如何提高生产效率那么，就如何提高生产率这个问题，我结合自己工作现场的体会提出以下几点看法： 一.改良我们的作业习惯 1保持良好的习惯，使技能与工作面结合的更合理，有利于作业。 2在生产过程中尽量使用双手从事生产工作。 3操作范围内，尽量保持在短距离的移动，以提高时间利用率。 4. 工作区域内,一定要保持清洁,符合5S规范要求。二.合理分配工作

29、场所,注意原材料摆放位置 1手和手臂的运动途径应在正常工作区域内（正常坐姿手能够触及到的范围）。 2必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野，能够看清作业点的状况。 3工具和材料应置于固定位置，方便一次拿的到。也可将最常用、重复使用率高的材料放置就近 处，按照材料装配顺序依次摆放 第三十五页，共四十二页。如何提高生产效率三.工具和设备 1工具和设备应放置在随手即可拿到的地方。 2设计和使用简单的辅助工具或工装，使生产更顺利，更合理，方便作业。 四.材料搬运 1为方便取拿，事先要有良好的设计。 2是否考虑安排依重力原理设计一些工装将材料送使用地点。 3预置和分类标明下一工序所需的材料和零件。 五.

30、节省时间， 1工作时应精神集中，这样既能改善人工的迟疑或暂时停止的问题。同时还可避免造成安全事故。 如烙铁烫伤，刀片划伤,物品砸伤等。 2对我们工作时的动作进行分析，那些动作是必须的，那些动作是可以合并的，这样既能减少步骤，又能缩短时间。 第三十六页，共四十二页。提高生产效率建议之一合理安排时间、善于区分重要工作和一般工作 作为管理人员，时间和精力应集中在重要工作的管理，而不是样样都要亲自去做。 只要对具体的目标、宗旨和职责做到心中有数，就不难确定工作重点和重要任务。 可以预先制订工作计划，计划尽可能周全、详尽。将计划分清主次：急而重要的；不急而重要的；急而不重要的；急又不重要的。 再根据其性质将任务分派出去，就能做到有条不紊。只有这样，才不至于造成自己忙得不知所措，但工作效率低下，管理混乱，工作没有什么成效的局面。第三十七页，共四十二页。提高生产效率建议之二善于分配工作一个人的精力和智慧与一个团队的精力和智慧是不可比拟的，管理人员只有当你把可以分配出去的工作都妥妥贴贴地分派给员工后，才可能高质量地按时完成工作目标，才可能有时间和精力去做一些更重要、更有创意的工作。分配工作从文字上来理解就是把工作分别托付给员工去做，这个分配的过程就是一个主管下放权力