领导科学第六讲领导决策

1、第六讲 领导决策 有一篇名为真正的智者的文章，感慨良深。文中讲述了在美国哈佛大学的一间商业管理课上，教授向全班同学提出了一个解决杯子漏水的问题，并说最智慧的人可得到100美元。大家各抒己见，最有代表性的是以下四位。甲学生说：用最先进的激光技术把杯子焊好；乙学生说：找一些合适的材料把这个洞补好；丙学生说：找一个一模一样的杯子来代替；丁学生说：用50美元向大家征集一个最好的解决办法，并得到100美元的奖励。 教授当时觉得乙学生和丙学生回答得最好，成本低、效果好，是上等的智慧；丁学生回答得最不好，成本太高了，是下等的智慧；甲学生回答得不定期可以，是中等的智慧。不过，这个看法对不对，需要时间和实践的验

2、证。因此，教授说十年后与这四个人联系，看他们成长得如何。 十年后，甲学生成了著名的工程师，乙学生和丙学生平平常常，而丁学生则成了软件巨头微软公司的首席执行官，他就是史蒂夫1 教授通过反思，得出了新的认识：当年史蒂夫鲍尔默的答案才是上等的智慧。因为他拿出50美元向大家征集办法，集中众人的智慧，肯定能从中筛选出最好的方法。其他学生的答案虽然各具特色，可毕竟是一个人的智慧。 美国通用公司前总裁杰克韦尔奇说得好：“商业活动精髓之一就是学会如何利用别人的智慧。”从长远来看，只有善于向大家学习并善于集思广益的人，才是真正的智者。一个好的决策者，大都是通过集思广益，从中筛选出最好方案施行的。特别是政府部门的

3、领导，决策是每一位领导的必备素质、决策失误就是“最大的腐败”，就是领导手中所掌握的公共资源的巨大浪费。因此，领导决策的科学化、民主化对我们而言至关重要，它是我党贯彻落实科学发展，顺利推进现代化建设和确保实现全面建设小康社会目标的前提和保障。 领导决策是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。决策是领导者的一项基本职能。2领导决策 这一讲要掌握的主要问题是：1. 决策重要性；2决策的含义、要素和特点；3决策的原则与程序；4决策的类型和方法；5中国领导决策的科学化 从

4、经验决策向科学决策转变； 决策科学化的表现； 实现决策科学化的路径； 中国行政领导决策科学化的瓶颈因素； 决策科学化与民主化的关系。3 一、决策在领导工作中的地位案例 令人悲喜的阿斯旺 20世纪五六十年代以来，随着埃及工业化的拓展，能源紧张状态成了制约埃及国民经济发展的瓶颈因素，社会迫切需要大量的电力资源。为了满足社会需要，埃及政府决定在尼罗河上游的阿斯旺建立一座巨型水电站。在投入大量的人力、物力、财力之后，1973年阿斯旺水坝终于竣工。它不仅给埃及人民带来了廉价的电力，而且控制了尼罗河流域的水旱灾害，灌溉了两岸肥沃的农田，使这条曾经是人类古代灿烂文明发祥地的河流重新焕发出青春光芒。 随着时间

5、像河水一样流淌，由于阿斯旺水坝这一巨大水利工程修建而破坏了尼罗河流域的生态平街，这条曾经造福于埃及人民的巨龙反过来进行着肆无忌惮的报复: 由于大坝修建，尼罗河水中夹带的大量泥沙和有机质被截流沉积在水库底部，致使尼罗河下游两岸绿洲失去了肥源，土壤日趋盐渍化、贫瘠化。 4 由于泥沙截留，尼罗河口供沙不足，河口三角洲平原从过去的逐渐向地中海延伸转变为朝陆地退缩，其许多工厂、港口、国防工事等面临下陷地中海的危险。 由于缺乏来自陆上的盐分和有机物，曾经盛产沙丁鱼的鱼场毁于一旦。 由于大坝阻隔，尼罗河下游曾经奔流不息的河水变成了相对静止的湖泊，为血吸虫和疟坟的繁殖提供了生存条件，致使水库一带居民的血吸虫发

6、病率高达80%甚至10O%。这一切，使埃及付出了惨重的代价。 令人悲喜的阿斯旺说明了什么？ 决策在整个领导工作中具有十分重要的地位和作用，决策是领导者首要的基本职能。毛泽东指出，领导者的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事。“出主意”指的就是决策；“用干部”指的是选人用人，这里也包含决策。体现在：51任何部门、任何层次的领导工作都离不开决策 领导包括了政治、经济、军事、科技、文化等等各个部门的领导，又包括了高层、中层、基层等各个层次的领导，无论是哪一部门，哪一层次的领导，都需要对自己权限范围内的各种问题作出处理决定，领导离不开决策。从这个意义上说，没有决策就没有领导。 2决策是领导过程中

7、的核心内容 领导面临的是一系列复杂的问题，领导的目的是要解决这些问题，实现组织目标。这一过程包括决策、执行、监督等一系列功能活动，其中决策处于中心环节和基础地位，其他功能活动都要围绕着决策来展开，并为决策目标的实现提供各自的服务。 3决策是领导者履行各项职能的基础 领导的责任在于制定战略、拟定规划、确定政策、组织管理、使用干部，而履行这些职能是以决策为基础的。也就是说，制订战略，确立怎样的战略目标，通过什么样的途径来实现这种战略目标，需要科学的决策、拟定规划、确定政策、组织管理、使用干部也都需要进行决策。6 4决策是领导的最基本职能 从横向上看，它涵盖领导活动的诸方面，无论是组织管理、选才用人

8、，还是指挥激励、沟通协调，都需要领导者制定正确的决策来实现既定的目标。从纵向上看，决策贯穿于领导活动的全过程，从发现问题，确立目标开始，到组织实施结束，都需要领导者自始至终围绕决策进行。美国学者马文曾在高层管理者中作过调查，他提出三个问题：（1）你认为每天最重要的事情是什么?（2）你每天在哪些方面花费的时间最多?（3）你在履行你的职责时感到最困难的是什么?结果有90%以上的答案都认为是决策。国外有人提出“领导就是决策”的观点，也是有一定的道理的。 5决策是衡量领导者领导水平高低的重要尺度 领导者的主要任务是决策，所以，决策水平的高低，是衡量领导者优劣的重要尺度。所谓决策水平，一是指能否作出正确

9、的决策；二是能否正确地、创造性地实施决策。正确地制定决策和实施决策，是一个领导者知识、能力的综合反映，是领导水平的全面体现。尽管对不同层次的领导者的决策水平要求是不一样的，但是任何领导者都必须努力提高自己的决策水平，做一个称职的现代领导者。7 6决策的正确与否关系到领导活动的成败 领导决策正确与否对领导活动的成败关系极大。古今中外领导活动的历史表明，决策正确，可以事半功倍，顺利达到预期目标，事业兴旺发达；决策失误，事倍功半，事业蒙受重大损失。随着知识经济时代的到来，社会活动越来越复杂多变，特别是大科学、大工程、大企业的出现，对领导决策的要求越来越高。尤其是那些事关全局的决策，一旦失误，更是一失

10、足成千古恨，后果不堪设想。所以领导界有句名言，决策的失误是最大的失误。如美国克莱斯勒汽车公司在20世纪70年代世界石油危机面前作出了一个错误决定，继续生产大型豪华轿车，结果在石油危机面前损失惨重，公司濒于倒闭。董事会被迫解除总经理的职务，聘请了前福特公司的总经理艾柯卡出任总经理。艾柯卡上任召开的第一次会议，说的第一句话就是：决策的失误是最大的失误。所以，作为一名现代领导者，要高度重视决策，不仅要敢于决策，更要善于决策。8 7决策对一个组织的存亡、对一个国家的兴衰均有决定性的影响 正确的决策能使社会的人力、物力、财力、技术、信息等要素得到最佳组合，从而产生较好的经济效益和社会效益。而错误的决策则

11、不仅造成资源的浪费，导致巨大的利益损失，甚至影响到组织的命运。我国经济生活中许多企业的勃兴或败亡，追究其原因都在当初一个或几个决策的得失上，如深圳的巨人集团、郑州的亚细亚集团都是因决策失误而导致企业覆没。我们党历史上有过的几次错误决策，几乎断送了中国革命，而以毛泽东为首的党的领导集体的正确决策，如“建立农村根据地，农村包围城市”、“抗日民族统一战线”等正确决策，引导了中国革命的胜利。解放以后，“大跃进”的决策失误，造成了数以千亿计的重大损失，“文化大革命”错误决策，更是误国殃民，祸及子孙。而党的十一届三中金会以来的一系列正确决策，使我们国家日益走向繁荣富强。作为现代社会的领导者，其基本的职能首

12、先是决策，这是领导工作的关键环节。9二、决策的含义、要素和特点 1领导决策的含义 决策简单地说就是作出决定，是人们对面临的问题所采取的对策。在社会实践中，小至个人家庭，大到国家政党，都要为实现某种特定的目标而作出各种决定。因此，决策广泛地存在于社会生活中。 决策概念有狭义和广义之分。狭义的决策概念专指决策者对行动方案的最终选择，即通常所说的“拍板”。广义的决策概念，是把决策理解为决策者制定、选择、实施行动方案的整个过程。就整个决策过程来说，决策方案的最终选择，只是整个决策过程中的一个环节，虽然它是决策过程中的关键环节，但是如果没有最终选择前的一系列活动，也无法做出科学的正确决策。如果没有决策后

13、的实施活动，也达不到决策的目的。所以，领导决策包括制定决策和实施决策两大阶段。 领导决策是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。10 2、决策的要素 无论什么决策，一般都由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。无论什么决策，一般都由决策者、决策目标、决策备选方案、决策情势和决策后果五个要素组成。 （1）决策者 决策者即决策的主体。在决策活动中，决策者作为一种角色有时是由个人来承担的，有时是由集体来承担的，前者被称为个人决策，后者称为集体

14、决策。不管是个人决策，还是集体决策，决策者这一角色在决策活动中起着决定性的作用，整个领导活动的起点就是由决策者这一角色奠定下来的。 （2）决策目标 决策目标是指决策要达到的目的。决策目标是否明确，直接关系到决策效果的好坏。决策目标明确，在实施中就有了明确的方向，行动就有针对性。11 （3）决策备选方案 在领导学界，有一句名言可以恰如其分地说明“单方案决策”的危险性：“如果看来似乎只有一条路可走的话，那么这条路很可能就是走不通的。”这就是要提醒人们不要做“单方案决策”。在决策理论中，只有单方案而无其他选择余地的决策被称为“霍布森选择”。“霍布森选择”是从一个历史故事中得来的： 1931年，英国剑

15、桥商人霍布森在贩马时，把马匹放出来供顾客挑选，但他有一个附加条件，即只允许挑选离门口最近的那匹马，这个附加条件其实就是等于不让顾客挑选，所以后人讽刺这种无选择的“选择”为“霍布森选择”。 在现代领导活动中，单方案决策己经愈来愈少。许多科学的决策活动都是“多方案决策”。在这一方面，最具代表性的案例就是美国总统肯尼迪在处理1962年的古巴导弹危机时所进行的决策。12案例：肯尼迪如何处理古巴导弹危机? 在震惊世界的1962年古巴导弹危机中，由于前苏联领导人赫鲁晓夫把导弹运到了古巴领土上，从而引起美国白宫一片混乱。在围绕怎样处理这一非常事件的问题上，美国总统肯尼迪的安全顾问和高级助手们通过研究、讨论，

16、提供了六种备选方案，供肯尼迪总统决策。这六种备选方案是：（1）不做任何反应；（2）通过外交途径施加压力，使苏联撤出导弹；（3）通过各种渠道迫使卡斯特罗阻止苏联在古巴安置导弹；（4）武装入侵古巴以解除后患；（5）实施空中打击，炸毁苏联在古巴建立的导弹基地；（6）实施海上封锁。肯尼迪根据当时的国际局势和美苏的战略对比情况，在深入分析和权衡每一种方案可能带来后果的基础上，做出了“海上封锁古巴”的决策，从而顺利地解决了古巴导弹危机。 13 （4）决策情势 所谓决策情势是指决策面临的时空状态，也就是我们平常所说的决策环境。决策行为实际上是决策者的主观因素和决策情势这两方面共同作用的结果。一个决策方案能否

17、顺利实施，其影响和效果如何，这不仅取决于决策方案本身，同时还直接取决于决策情势，受到一系列自然环境和社会环境的制约。 （5）决策后果 决策后果是指一项决策所产生的效果和影响。在做出最终决策之前，对每一备选方案的实施后果进行客观、公正的预估和评价，既是保证决策科学性的重要前提，也是方案选优的依据之一。如果对某一方案的实施后果做出了错误的估价，那么往往会导致决策的整体性失败。14 3决策的特点 领导决策是领导者对重大问题的选择活动，它不同于其他类型的决策，有着自身的特点。 （1）目标性 决策要有明确的目标。决策总是为了解决某一问题而作出的决定，因此决策是有目标地面向未来的认识活动。没有目标，无从决

18、策；目标不明确，将会造成决策的失误。 （2）战略性 领导决策的性质通常表现为战略性决策，战略决策是指有关组织重大问题的决策。它既包括组织的总体发展方向和远景规划，也包括现实的一些重大问题。这类决策往往具有全局性、长远性和根本性的特点，诸如，重大发展目标的决策，长远计划的选择，重大方针政策的决定等等。领导者只有抓住这些事关全局战略问题的主动权，才能取得最后的胜利。15 （3）选择性 领导决策实际上是一种选择活动，选择的目的是追求优化。因为主客观情况的复杂性，决定着决策目标和行动方案的多样性，而从多样性中确定出最优目标和最优方案，必须经过选择的途径。有比较才有鉴别，有鉴别才有优选。所以，从决策目标

19、和行动方案的多样性中经过比较、鉴别，选择出最优目标和行动方案，是领导决策的核心问题。 （4）群体性 现代领导决策面临的问题一般都是一些重大的复杂性问题，这类决策问题往往是过去未曾出现过的，它的发展趋势也是难以预料，作出的决策没有确定的把握，而这类决策又往往关系到组织的发展，事业的前途。因此，单靠领导者个人的智慧和能力是远远不够的，必须依靠广大干部群众，特别是专家、智囊人员的参与和辅助，才能够保证决策的正确性。 （5）创造性 领导决策是领导者在对客观世界正确认识的基础上，按照人们的良好愿望改造世界的行为过程。领导者只有冲破习惯势力的束缚，敢于走前人没有走过的道路，敢于开创前人没有开创的事业，才能

20、有所成就，有所作为。因此，领导决策是一项开创性的活动。 从以上条件的关系来看，决策目标是关键，它决定领导决策的一切方面；其他一切活动过程都是围绕目标进行的，是为实现决策目标服务的。16 三、决策的类型 为了提高对决策的认识和科学决策的水平，需要对决策的类型进行科学的划分。为了提高对决策的认识和科学决策的水平，需要对决策的类型进行科学的划分。 按照决策本身的地位来讲，决策可分为战略决策与战术决策两种类型。对于任何一个组织和任何一个领导者来说，都会面临着战略决策与战术决策。 战略决策是关系到全局性、方向性的重大问题的决策，主要表现为确定组织的发展方向、发展目标和发展规模。战略决策大都是非程序化的决

21、策，它对领导者的智慧、眼光、能力要求很高，它是一种以定性为主的决策。 战术决策是为了实现某一目标、解决某一具体问题而做出的决策，它一般是战略决策的延续和指令化，通常具有具体化、定量化的特点。17 从决策的方式和过程来说，决策可分为程序化决策和非程序化决策两种类型。 程序化决策也叫规范性决策，是指决策者在领导活动中重复出现的、例行的决策。由于在日常的领导工作中，一些一般性的问题经常以相同或基本相同的形式重复出现，长期以来，领导者对此类问题产生的背景、特点以及内外部因素之间的关系等已经具有比较全面、客观的把握。因此，再遇到此类问题，决策者仅靠长期积累的经验便可顺利进行决策。例如，企业中对原材料质量

22、和产品质量的控制标准等就属于程序化决策。再如，组织中的考勤问题及其奖罚制度就是为了处理成员违反出勤纪律这一重复发生的问题而制定的，不论遇上什么人缺勤，均可按此办理，而不必为每个人的缺勤问题再重新研究对策。由于程序化决策有例行办法可以遵循，因此对领导者来说，处理此类问题无须耗费较大的精力与时间。 非程序化决策也叫非规范性决策，是指领导过程中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策。由于客观事物的复杂性和多样性，许多问题无先例可循，这就要求决策者必须做到特殊问题特殊处理。对于领导者来说，至关重要的是如何进行非程序化决策。这是衡量一个领导者领导水平高低的一个重要指标。18 根据决策时掌握的信息情报的完备

23、程度，可以将决策分为确定型决策、不确定型决策和风险型决策三种类型。 确定型决策是指在决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下做出的决策，确定型决策的每一个方案都只有一个确定的结果，便于方案的评估和选优，所以是一种比较容易的决策。如企业的作业计划、项目管理中的日程安排、设备修理计划等大多属于确定型决策。 不确定型决策是指决策时所需的各种情报资料无法加以具体测定，而客观形势又要求必须做出决定的那种决策。这种决策的最终决策后果是不确定的，因为未来存在着不能加以确定的情况，各种方案都有几个不确定的结果。如某企业为了扭亏为盈，必须开发新产品，由于对新产品的市场需求情况的了解是不确定的，有可能出现销路好、

24、不太好、一般或较差等几种情况，因此成功的概率到底有多大就带有很大的偶然性，所以这种决策属于不确定型决策。不确定型决策是考验领导者智慧的一种重要活动，它的成功在很大程度上要取决于领导者的敏锐性和敢于冒险性。因此，一个成功的领导者往往是通过非确定型决策出人意料地为组织打开一条通向光明的道路。 19 风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策，即决策时只掌握了部分决策必需的情报和资料。 风险型决策与不确定型决策的相似之处在于它提供给决策者的每个方案可能出现几种不同的结果，但是对于风险型决策来说，各种结果可能出现的概率是已知的，而对于不确定型决策来说，其结果出现的概率是未知的。因此风险型决

25、策与不确定型决策的区别就在于，是否事先知道每个方案的各种结果出现的概率。例如我们在决定是否通过河运来向上游某地运输某类货物时，可以根据以往积累的水文统计资料与近期的天气预报来分析和预测届时出现洪水的概率。若分析得出届时出现洪水的概率较小，则可采纳河运方案，否则就放弃河运方案。这样的决策虽有一定把握，但却没有绝对把握，因为仍要冒天气突变的风险。不过这时的风险比起一点儿不了解、不分析天气状况时的风险要小多了。故我们把这种带有一定风险性的决策称为风险型决策。20 根据决策者数量的多少，可以将决策分为个人决策和群体决策两种类型。 个人决策又称为首长决策，是指在选定最后决策方案时，由最高首长最终做出决定

26、的一种决策形式。个人决策具有决策迅速，责任明确，并能充分发挥首长个人的主观能动性的特点。但这类决策往往有其局限性，它要受领导者个人本身的性格、学识、能力、经验、魄力等因素的制约。 群体决策是指由两个以上的人组成的决策集体所做出的决策。这类决策虽然费时较长，组织工作较为复杂，但它可以集思广益，弥补个人决策的不足。如拥有31.3万名职工，在125个国家设有销售和生产网点，号称世界电气业和电子业五巨头之一的德国西门子公司董事长卡尔海因茨卡斯克博士在1985年接受一位记者采访时说：“如果我事无巨细样样发号施令，事情肯定办不好。技术产品的开发相销售都是涉及面相当广的问题，不倾听与此有关的所有同事，包括有

27、关部门的负责人的意见，即使我这个董事长也不可能做出决策，在这类问题上一定要集思广益，集体做出决定。” 21 按决策的目标、变量是否可以用数量来表示，可将决策划分为定性决策与定量决策两种类型。 定性决策是指决策目标和决策变量等不能用数量来表示的决策。这类决策一般难以用数学方法来测算，而主要依靠决策者的经验和判断能力。 定量决策是指决策目标和决策变量等可以用数量来表示的决策。如企业管理中有关提高产量、降低成木之类的决策就属于定量决策。定量决策要求有一定的精确度，如产品增长多少、成本下降多少等不能用“较大幅度提高”和“明显程度下降”等笼统、模糊的提法。 22 根据决策目标数量的多少，可以将决策划分为

28、单目标决策与多目标决策两种类型。 单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。单目标决策是领导学研究决策问题的基础，处理决策问题的大多数方法，都是从研究单目标决策开始的。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决策。在现实生活中，有许多决策实际上并不是单纯的单目标决策，而是多目标决策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的“附加目标”。例如，在决定一个组织内部的人事安排时，它考虑的主导目标是通过权力配置提高组织运作的效率，但是这一主导目标也应该将人际关系的协调等附加目标考虑在内。如果仅仅考虑主导目标，尽管是出于好意或为整个组织着想，有时也

29、会挫伤一些人的感情。因此，多目标决策使决策者应该把多重社会因素考虑在内。23 根据决策的优化程度，可以将决策划分为最优决策和满意决策。 最优决策又称理想决策，是指优化程度最高的决策。从理论上看，针对某一决策问题，客观上有一最佳方案，寻求这一最佳方案的决策即为最优决策。但在现实生活中，要进行这种决策往往比较困难，它所必须满足的条件也相当苛刻，如收集有关决策问题的所有信息、拟定有助解决问题的所有方案、对每一方案的利弊得失都有一准确的认识、以及整个决策过程有极为充沛的人力物力财力和时间的支持。然而现实中这些条件无一能够全部得到满足，这就决定了最优决策的不现实性。因此，必须退而求其次，寻求满意决策。

30、满意决策，是指在各个限制性条件的范围内能满意地解决所面临问题的决策，这是一种现实主义的决策理念。日本管理学家占部都美指出：“经营目标确定之后，就制定旨在实现这个目标的计划。如果有了能够满意这些目标的计划，就立刻肯定下来，付诸实行，不再进行其他的探索活动。也许会有最佳的计划，但是如果为此而持续地进行探索，就会使成本变得异常地高。”由此可见，满意原则是更为现实而合理的决策原则。 24 四、决策的原则 目标原则一般说来，决策目标的制定必须满足下列几条检验准则： 客观性原则。决策目标必须正确反映客观实际情况，有的放矢，针对性强，它要解决的问题必须明确。 明确性原则。目标的明确性体现在：第一，在词语的表

31、述上是明确的，不能模棱两可；第二，实现目标的责任者是明确的；第三，实现目标的约束条件是明确的，诸如人力、财力、物力的消耗指标，政治上的约束条件等；第四，实现目标的期限是明确的，目标越具体，时限越要准确。长远目标时限无法明确，但第一阶段的目标时限是要明确的。 系统性原则。决策目标必须全面提出解决问题各个方面的具体标准。复杂问题的多个决策目标应是完整的，不得有遗漏；应当是合理的，要根据轻重缓急有序排列，建立起层次结构分明的目标体系。 25 可行性原则。正确估计各种环境条件发生与存在的可能性，使确定的目标在现实条件下可以实现或通过各方面的努力可以创造条件实现。 规范性原则。决策目标必须符合特定的规范

32、体系，就企业来说，它的目标必须符合法律规范、市场规范乃至道德规范，如果一个企业的目标建立在严重污染环境的基础上，那么这一目标就可被视为是一种“失范目标”。对于一个行政机关来说，其目标必须符合体制性的规范要求，而不能越出其权限范围。目标符合规范要求决策者必须具有较强的政治分析能力、政治敏锐性和宏观、长远的眼光。 效益性原则。决策目标在实现之后，应当能够给党的事业和人民群众带来某种实际利益。因此在确定目标时，要注意分析目标的价值、目标实现后的直接效果和社会效益。26科学性原则 第一，决策思想的科学化。领导者是否按照科学思想进行决策，是决策科学化的决定性因素。科学的决策思想要求决策有合理的决策标准、

33、系统的决策观念、差异性的思维逻辑和民主的决策品质。 第二，决策程序的科学化。决策是要解决问题的，只有遵循一套科学的决策程序，才能保证决策方案的质量。因为决策程序化的直接目的是使决策行为规范化、条理化，在此基础上才能提高决策效能。 第三，决策方法科学化。现代决策已经形成了两类科学决策方法，即“软”技术和“硬”技术。前者是指依靠大量专家的知识、经验、智慧，运用社会学、心理学的理论，作出科学判断的定性分析方法；后者是指借助于运筹学、系统分析和电子计算机的知识，通过数理分析来进行判断的定量分析方法。领导者在决策时，应该将这两种分析方法结合起来，即发挥专家的经验与智慧同运用数学模型进行系统分析结合起来，

34、探索出一套科学而实用的决策方法、技术和手段。 第四，决策体制的科学化。现代决策体制在宏观上完整的结构，一般由五大系统所组成，即决策系统、智囊系统、信息系统、执行系统和监督系统，其中决策系统是决策体制的核心。由这五大系统建立起来的决策体制，能够保证领导决策信息广泛、咨询充分、执行有力、决策集中、监督独立、反馈及时，从而有利于实现决策的民主化和科学化。27 客观性原则 客观性原则为科学决策的首要原则。所谓客观性原则，就是领导者在决策时必须按照实际情况决定工作方针。决策活动虽然是作为体现领导者智慧和才能的灵魂，但是这决不意味着领导者可以随意决策。它必须建立在对客观实际的正确分析之上。首先，要做到一切

35、从实际出发，避免主观性和片面性。只有以经得起客观检验的事实作为政策的基础和依据，才能正确地制定政策、策略、口号、方针。其次，要具体情况具体分析。领导者制定决策时，要以现实的国情、省情、县情或本单位的实际情况为依据，具体问题具体分析，拿出解决某一具体问题的解决办法。另外，要注意认识和掌握事物发展变化的规律。事物的发展都有其内在的不以人的意志为转移的客观规律。领导者的决策也是如此，不仅决策的每一件事都有规律可循，而且决策本身也是有规律的。领导者应该力争发现它们，认识它们，掌握它们，学会熟练地运用和支配它们，以提高决策的科学性。28 信息原则 信息是决策的基础，信息的准确则是科学决策的重要原则。决策

36、的科学性是同信息的准确性、及时性、适用性成正比的。只有掌握了大量的准确的信息，对其进行系统地去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的加工制作，才能为科学决策提供准确可靠、全面系统的信息，使其具有坚实的基础。决策所需要的信息越准确，越真实可靠，越全面，决策的基础就越坚实，决策越具有科学性。 科学决策不仅要求掌握决策所需要的充足的信息，而且还要求决策者必须善于发现可供利用的信息。在这一问题上，决策者应该注意以下三个问题：1）要拥有“信息权力”。随着社会的发展，一个全新的信息社会形态正在形成，对信息的优先掌握就是占据主动的前提。优先掌握信息，就是优先掌握权力。2）要善于从一般人忽视的信息中汲取决策的

37、智慧。所谓“熟视无睹”，往往是大多数人的通病，如何从貌似平常的信息中发现崭新的领域，是衡量一个人是否能够成为优秀领导者的主要标志之一。3）要具有正确的分析和加工信息的能力，特别是区分“虚假信息”和“真实信息”的能力，不可使自身的决策建立在虚假信息的基础之上。29 可行性原则 可行性原则是衡量决策正确性的重要标志，任何一项决策都是为了实施，因而必须是可行的。它要求决策者必须对决策方案进行可行性研究。可行性研究是运用科学的手段和方法对决策方案在政治上、经济上和技术上的合理性，进行综合的分析和论证。只有同时考虑到各种情况对决策的影响，权衡利弊，才能使决策建立在科学、可行的基础上，保证决策的顺利实施。

38、 选优原则 选优原则就是多方案决策，即任何一个决策方案的最终确定，都是确立在对多种方案进行比较这一基础之上的。多方案决策可以为决策者提供更加宽阔的思维空间，使其能够对决策所涉及的多种要素进行整体性的考虑。 30 外脑原则 所谓外脑，实际上是一个集社会学和生物学概念于一体的名词。它主要指的是领导者在决策过程中，为领导者出谋划策、搜集信息、帮助决策的一些人员与组织。之所以称其为外脑，顾名思义，因为他们的作用实际上等同于领导者多了一个脑袋来思考问题、研究问题。外脑在决策过程中起着日益重要的作用。随着社会的发展，决策所涉及的要素越来越复杂，范围越来越广阔，日益复杂化的决策决定了单靠某一个人的智慧已难以

39、承担，于是由各种专家组成的智囊团，便成为领导者决策时必不可少的“外脑”。31 五、决策的程序 1明确问题，确立目标 领导决策总是因为发现了某一矛盾，有了某一问题需要解决，才提到议事日程上来的。决策就是为了解决这些问题而准备采取的行动，做出的决定。因此，明确问题，确立目标是决策活动的起点，是决策过程的第一大步骤。 （1）明确问题 所谓问题，就是现实的情形与理想目标之间的差距。问题是客观存在的，作为一个领导者必须重视调查研究，注意积极主动地发现问题，尤其要善于发现那些苗头性的问题，以便把问题解决在萌芽状态之中。 32 发现问题的第一步是确认问题。即明确什么是问题，存不存在问题。领导者要善于从纷坛复

40、杂的现象中发现倾向性的问题，特别是能够发现他人觉察不到的问题。这是领导者的基本功。一个领导者连问题都发现不了，是难于确定正确目标的。 发现问题的第二步是界定问题。界定问题是确认问题的具体化。主要内容是：首先，界定问题的性质；其次，界定问题出现的时间；再次，界定问题出现的地点；最后，界定问题的范围和程度。 发现问题的第三步是寻找和查证问题产生的原因。从时间顺序看，事物的发展总是原因在前，结果在后。因此，人们在查找问题的原因时，首先要全面搜集、占有问题出现之前的事实材料，进行回溯分析，从已有的事实材料中找出问题发生的原因。其次，在回溯分析时，通过逻辑方法推断问题被发现之前就已经存在的原因；最后，根

41、据事实材料，验证假设推理的正确性。 发现问题，一要防止急于求成，问题本身的情况还没有弄清楚，就急于查找问题背后的原因；二要充分注意问题、原因的复杂性，防止简单化。33（2）确立目标 发现问题是为了解决问题，我们通过分析问题产生的原因，目的是为了确定决策目标。 所谓决策目标，就是在给定的条件下，决策者为了解决问题，希望达到的一种结果。确定目标是整个决策的重要一步，并且是起决定性作用的关键步骤。因为目标的确定决定着整个决策的方向，直接关系到决策活动的成败。目标正确，决策的其他步骤才有意义；目标选错了，势必导致整个决策的失败。 确定目标，要有正确的指导思想，就是要始终围绕中心任务和决策目的进行。要把

42、暂时利益和长远利益结合起来，把局部利益和全局利益结合起来，把需要和可能结合起来。 确定决策目标，一要根据问题的根本原因；二要根据主客观条件。依据问题的根本原因确定的决策目标，可称之为根本性目标。决策只有确立根本性目标，才可以彻底解决问题。但是，由于主观和客观条件限制暂时无法从根本原因入手解决问题，而事态发展又十分紧迫，这时也可以针对事物的直接原因或表面原因确定决策目标，这种决策目标可称之为适应性目标和表面性目标。适应性目标和表面性目标一般多出于应急的需要，当事态缓解后，还要根据问题的根本原因确定根本性目标，从根本上解决问题。34 2集思广益，拟定方案 （1）发扬民主，博采众长 在拟定方案阶段，

43、领导者一定要发扬民主作风，广开言路，充分发挥各方面人员，特别是专家、参谋人员的作用，鼓励他们施展自己的才能，从各方面寻求通往目标的正确途径，拟订出多种可供选择的方案。为什么必须广泛发扬民主，征求大家意见呢?这是因为：一是领导者的智慧和能力是有限度的，群众中蕴藏着丰富的智慧。美国未来学家托夫勒指出：“在工人提出的十条建议中，即使只有半条有参考价值，他也应该得到奖励。”二是领导者在决策中的作用主要是组织决策和最后决断，拟定方案的工作完全应该由下属完成。三是领导者处于权力中心，很难听到反面意见。美国前总统罗斯福遇到重大问题时，总是暗地里找几个看法不同的人征求意见。他认为作出正确决策的方法，就是激发反

44、对意见。所以，领导者要树立集思广益、博采众长的良好风气，才能保证决策的正确。 35（2）遵循原则，拟定方案 拟定决策方案不仅需要发扬民主，集思广益，更需要遵循科学的原则。一般来讲，拟定决策方案必须遵循目标四条原则： 第一，目标的一致性原则。拟定行动方案的目的，是为了实现决策目标。所以，不管你拟定多少种方案，每一个方案都必须以实现决策目标为前提。 第二，整体上的齐全性原则。实现决策目标的方案也绝不能只有一个。因此，我们必须把能够实现决策目标的全部方案都拿出来，不要遗漏，以便于从中选优。 第三，个体间的差异性原则。为了实现决策目标，所拟定的多个方案之间必须有原则的区别，不是只有细微的差异，否则，就

45、失去了选择的意义。 第四，个体的完整性原则。每一方案都应该是完整的，要有决策目标的表述、对环境与现状条件的分析、实现目标结果的预测，以及需要采取的防范措施，等等。36 3分析评估，选择方案 分析评估，选择方案是决策过程的关键步骤。对方案进行准确的评估和选择，有如下步骤： （1）确定合理的评选标准 评选决策方案的标准，首先要看其是否能够实现决策目标，这是衡量决策方案优劣的第一条标准，也是最主要的标准。因为决策的目的就是为了实现某个目标，所以能够最好地实现决策目标的方案，应看作是最佳方案。在同样实现决策目标的前提下，评选决策方案时，还应考虑到以下几个因素：实施的方案所付出的代价相对比较小；所承担的

46、风险相对比较小；所产生的副作用相对比较小。 虽然上述几点是衡量决策方案的共同标准，带有普遍性，可以作为评选的依据，但是在实际的决策过程中，由于受到客观实际条件的限制，很难简单地确定哪个方案就是最优的。有的方案可能会最大限度达到决策目标，但是代价大，风险大；有的方案并不能最大限度达到目标，却代价小，风险小，这就需要决策者全面考虑综合权衡，既考虑到成功的和有利的因素，又注意到不利的因素和失败的风险，追求达到一个可满足的现实性有限目标，而不是盲目要求完全达到绝对的最优目标。37（2）分析比较，实施评估 实施评估的主要任务是通过定性、定量的分析，评估各个方案的后果得失，交决策者定夺。具体内容： 目标评

47、估，主要是对决策目标的客观性、明确性、可行性、价值性等方面进行评价。因为目标错了，一切工作都不能进行。 程序评估，主要是对决策过程是否按照决策程序要求进行实施评价。没有按照决策程序要求进行的决策，往往会造成错误决策。 政策评估，主要是对决策方案是否符合党和国家的政策、地方的规定进行评价。违背党和国家政策的决策都是错误的决策。 法律评估，主要是对决策方案是否符合党和国家的法律、地方的法规，乃至国际法准则进行评价。违背法律的决策也都是错误的决策。 效益评估，就是按照实现决策目标的要求，综合分析备选方案能创造多大价值，产生多大效益进行评价。也就是围绕得失利害关系对各各选方案综合衡量，全面比较。 可行

48、性评估，主要是对决策方案实施的可能性进行评价。一要看决策方案的选择是否符合客观形势发展的趋势；二要看是否符合现实条件。领导者在决策时必须对备选方案进行充分的可行性论证，才能保证决策的正确性。 38 （3）抓住时机，果断决策 在客观现实中，往往有许多良机稍纵即逝，领导者只有敏锐地捕捉到它，果断决策，才会获得更大效益。中国古代有句古语：“机不可失，时不再来。”决策就要看好了当机立断，不能优柔寡断，错过了时机就会遗恨终身。韩非子在亡征中说：“缓心而无成，柔弱而寡断，好恶无决而无所定立者，可亡也。”历史上这种因优柔寡断、决策贻误时机导致失利的事例是不少的，值得我们各级领导者引以为戒。 4实施方案，完善

49、决策 决策方案的实施，是决策过程的最后一个环节。决策是行动的选择，行动是决策的执行，决策就是为了实施。实施阶段主要应做好以下几个方面的工作。39（1）编制实施计划，把决策具体化 决策方案并不等同于实施计划，决策方案无论制订得多么细致充分，也不能取代具体的实施计划，没有具体的实施计划，就无法很好地实施决策方案。编制实施计划，必须规定和安排方案实施中的具体措施、工作期限、责任范围、目标指数等等，最好是能安排出系统有序的计划图表。在决策方案选定之后，还要做好潜在问题的防范分析，预计可能出现的潜在问题，并制订出有关的预防措施和应急措施，将这些措施落实到方案的实施计划中去。 （2）组织实施力量，保证决策

50、方案的实现 为了完满地实施决策方案，必须组织起方案实施所需要的人力、物力、财力，这是实施决策方案所必须的物质保障。要使人力、物力、财力能够适应决策实施阶段的要求，既要保证需要，又要防止浪费。 （3）落实实施责任，建立严格的责任制 为了确保决策方案的有效实施，必须建立有关组织和人员的责任制，明确分工，授予实施决策过程中的必要权力，规定明确的责任范围，这样才能协调一致，防止扯皮、相互推诿的现象40 （4）建立反馈系统，及时发现决策方案实施中的问题 为了确保决策方案的实施，有必要建立起检查和监督制度，及时地检查、报告方案实施中的问题，迅速反馈，及时纠正，以有利于决策目标的实现。 （5）纠正决策偏差，

51、必要时进行决策修正或追踪决策 由于主观条件的变化，在决策方案实施的过程中，难免会发生偏差，需要及时修正。世界上只有相对正确的决策，没有绝对正确的决策，即便是正确的决策，也有可能因为情况的变化，需要做出相应的修改，这在决策方案实施的过程中是极其常见的。通过这些修正，可以进一步地完善决策，甚至在决策方案已经实施的某些情况下，还需要重新进行决策。 41 六、决策的方法 1集团头脑风暴法（亦称专家会议决策法），是指依靠一定数量的专家的创造性思维来对决策对象未来的发展趋势及其状况做出集体的判断。集团头脑风暴法分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法两种形式。 （1）直接头脑风暴法 直接头脑风暴法（又称畅谈会议

52、法和智力激励法）。它由美国著名工程学家奥斯本于1939年首创，最早被用于广告花样的创造上，后来发展为人们自由发表意见的一种会议形式。在会议上，成员可以无拘无束、自由奔放地思考问题，畅所欲言地发表自己的意见或看法，而无需有任何顾虑。直接头脑风暴法实质上是成员通过相互启发和信息交流，产生思维共振，以至引发更多的创造性设想方法。其原则是： 第一，在会上，对别人提出的意见不许进行反驳或下结论。因为意见交锋意在取得统一与一致，如果意见刚一提出就遭到反驳，那就可能导致成员把意见缩回去，矛盾不能彻底暴露，最终造成决策失误。 第二，欢迎和鼓励个人独立思考，广开言路，以便集思广益。 第三，追求数量，所提出的意见

53、或建议越多越好，不要害怕彼此之间相互矛盾。 第四，寻求意见的改进与联合，可以补充、发展和完善相同的意见，从而使某一方案更加完备。42 随着实践的发展，这四条规则的内涵也日益丰满和具体，逐渐演变成为会议参加人员必须遵循的详细行为规范。这主要体现在以下几个方面： 会上严格禁止批评或指责别人提出的设想，以免阻挠创造性设想的产生；参加会议的人员不分尊卑，任意自由设想，但在会上不作结论，等会议结束后再作评价；成员可借助于别人的想法来激发自己的灵感，也可通过对几个人的想法的综合来产生新的设想，使所提设想的总量增大，越大越好；会上不准 私下交谈，但每个成员的意见都必须充分表达，要让与会者都了解和知道； 每个

54、成员只能发表自己的设想与看法，而不能取代别人发表意见；每一次讨论的题目不宜太小、太窄或带有限制性，同时，讨论的范围也不宜过分宽泛， 必须依问题的方向而定。会议参加者一般为1015人，会议持续时间以 2060分钟为宜。 43 （2）质疑头脑风暴法 质疑头脑风暴法也是一种集体产生设想的方法。与直接头脑风暴法所不同的是，它需要先后召开两个会议，第一个会议完全遵从直接头脑风暴法的原则，第二个会议则是对第一个会议提出的已经系统化的设想进行质疑。 2德尔斐法 德尔斐原是古希腊的一处遗址，亦即传说中神谕灵验并可预卜未来的阿波罗神殿所在地。后人借用德尔斐来比喻高超的决策能力。20世纪50年代，美国兰德公司与道

55、格拉斯公司合作，研究一种如何通过有控制的反馈更为可靠地收集专家意见的方法时，以“德尔斐”为代号的德尔斐法由此而诞生。其实质是采用函询调查，请有关领域的专家对决策对象分别提出意见，然后将他们所提的意见予以综合、整理和归纳，匿名反馈给各位专家，再次征询意见，随后再加以综合和反馈。如此多次循环，最终得到一个比较一致的并且可靠性较大的意见。443决策树法 决策树法，就是决策者把各方案及与方案有关的概率、收益值等画成树状图，分别计算其期望收益值，由此作出选择。这种方法就其实质来说，可以用 “三思而后行”、“走一步看几步”的谚语来概括。具体说来，就是把不同的方案和可能产生的几种不同的自然状态，绘成树的分枝

56、，形成树形值，通过列表计算，再逐个枝干求出不同方案的效益值，按照目标的要求从中选优。 整个决策树由决策结点、方案分枝、状态结点、概率分枝等结果点五个要素组成。决策结点是决策树的根基，它表示决策问题的起点，一般用“”表示。由决策结点引出的方案分枝是解决问题的途径。为解决一个问题，往往有许多可供选择的方案这也是决策本身的特点。方案分枝通常是两枝或两枝以上。决策任务就是从这些备选方案选择其中之一为最优方案。状态结点是决策分枝的终点，它表示一个备选方案可能遇到的自然状态的起点，一般用“”表示。由状态结点引出的概率分枝表示不同的自然状态。结果点一般用“”表示，它表示执行某一特定方案在某一自然状态时可能达

57、到的结果。4546 4模拟决策法 模拟决策法是指人们为取得对某一客观事物的准确认识，通过建立一个与所需要研究和领导的实际系统的结构、功能相类似的模型，然后运行这一模型，对各种不同条件下的模拟运行结果进行评价分析和选优，从而为领导者决策提供依据。模拟决策法的优点主要体现在以下几点： 第一，对于某些复杂庞大的实际系统，往往找不到有效的分析方法。实地测试与研究不仅费用大，耗费时间较多，而且有时还完全无法进行。模拟决策法能够弥补这一缺陷。 第二，模拟决策法本身带有实验性质，容许出现错漏或失误，因而能够打消人们的顾虑，在模拟中对事物发展的各种可能趋势进行大胆的实验和探索。然后进行比较和分析，找出较为切实

58、可行的方案，以指导现实的决策活动。 第三，模拟决策法可以避免对实际系统进行破坏性或危险性的实验。 第四，模拟决策法所费的时间较短，可以加快决策的进程。 当然，模型决策法也有其局限性，模型要提供的是了解而不是数字。模型只能指出一定决策的一般性后果，但不能代替决策，模型的主要目的只是决策者清楚地看到事物的全貌。47 5方案前提分析法 方案前提分析法并不直接探讨备选方案本身，而是注重对方案的前提假设进行分析。其依据是：任何方案都有几个前提假设作为依据，方案是否正确关键在于这些前提假设是否能够成立。如果前提假设能够成立，则说明这个方案所选取的目标和途径基本上是正确的。 6鱼缸法 鱼缸法是通过领导者宏观

59、智能结构效应的发挥来进行决策的方法。运用这个方法时，所有人员围成一个圆圈，通过某个中心人物同其他成员之间的互动来进行决策。因其形似鱼缸，故而得名“鱼缸法”。这里所说的中心人物是某个特定时间发布信息的人，他既可以是确定的，也可以是不确定的，并坐在圈子的中间，只有他才可以讲话。他可以提出自己对所讨论问题的看法，或者附议别人已经讲出的某项建议，并且提出问题的解决方案。这种做法不仅能够将所有会议参加者的注意力都集中到中心人物身上，而且还可避免插话干扰和不切题的讨论。 48 1经验决策、科学决策与科学的决策 经验决策向科学决策的转变，是20世纪的重大成果，也是决策的趋势。 （1）经验决策 经验决策是历史

60、的产物，它适应小生产的经营方式，并且随着历史的发展和人类的进步而逐渐丰富完善，对现代科学决策有着重要的借鉴作用。在古今中外历史上，许许多多成功的经验决策已成为流芳百世、脍炙人口的佳话。三国时期诸葛亮的“隆中对”，分析天下大势，提出占据荆州、益州，联吴抗魏，徐图中原的决策，刘备采纳这一决策后，遂使西蜀由弱变强，造成三足鼎立的局面。朱元璋采纳了朱升“广积粮，高筑墙，缓称王”的大计，创立了明王朝。 经验决策，主要是指凭借决策者个人的知识、才智和经验而做出的决策，决策是否成功，主要取决于领导者和个别高明谋士的认识和经验。经验决策的特点是：第一，这种决策方式一般说来是个人的决策活动，主要依靠决策者个人的