项目策划管理咨询操作实务大纲

1、项目治理咨询操作实务大纲目录 TOC 13 h u HRKl_Toc515982 1 总则 PAEEFoc2510918 h 9HYPERLINK N:整理后1.1 定义PGERFToc505183 h9HYPERLINK N:整理后1.2 适用范围 PGEEF _c59184 h 9HYPERLINK N:整理后l2 咨询项目建议书PAGEREF_oc2510918 h 10HYPERLINK N:整理后21总要求PGREF _Tc25105986 10HYPERLINK N:整理后22 具体要求 PARF _To105187 h0 HYPRINK l _Tc25159188 2.内容 PA

2、GEREF_c210598h 0HYPERLINK N:整理后3 咨询项目组的组建、建设与治理 PAGEF Toc2510591 13 YPERLK l _Tc2515919 .总要求 PAGEEF _Tc251099 h 3HYPERLINK N:整理后3. 项目经理PAEREF _c2505191 h1YPERK l _c510591923.2.1 项目经理的要求PGEREF_Toc2510919h 13 YPLINK l _Toc25059193 3.2 项目经理的作用 PGE To2515993 h 13HYPERLINK N:整理后l3.3 项目组成员 AEF _To21059 h1

3、4HYPERLINK N:整理后l3.3. 项目组成员的选择 PAGREF _oc251019h 14HYPERLINK N:整理后l3.3.2 项目组成员的能力要求 AGEREF To25105196 14HYPERLINK N:整理后.4 项目组的组建应注意的问题 PAGEREF _Toc1059197 h 15HYPERLINK N:整理后341 照顾客户的利益PAGERF _Toc251059198 h 15HYPERLINK N:整理后l.4.2 专业特长和知识结构 PAGERE oc21059 15YPRLNK l _Toc210200 .3良好的配合 PGEREF Toc2510

4、20 15HYPERLINK N:整理后3.5 项目组的团队建设 PAREFToc2510501 h15HYPERLINK N:整理后l3.5.1 提高团队成员的知识和技能 PAEREF _Toc2515202h15 PERINKl_To25109203 .5.2 提高团队成员之间的信任和认同感 GERF _Toc251059203 1HPLI l _Toc2505920435. 创建富有生气和凝聚力的团队文化 AGEREF oc059204 h 1HYPERLINK N:整理后l3. 项目组的团队治理PAEREF_c251059205 h16HYPERLINK N:整理后4 咨询项目的前期预

5、备 AGEF_Toc55920 17HYPERLINK N:整理后l41 召开项目组会议PAGRE _Toc2505207 h 17 HPERLINK l Toc515920 .1 会议时机 PAGRE _Toc5059208h17HYPLNK l _Toc25159209 4 会议任务 PAGERF_oc2515209 h7HYPERLINK N:整理后l4.1.3讨论重点 PAGERE _Tc2510591h 17HYPERLINK N:整理后l4.2 编制咨询项目治理打算PAGERE oc251059211 h1 PELI l _Toc1592124. 编制目的 PEREF _Tc215

6、9212 h 17 PERLNK l _Toc2510591 4.2.2 编制依据 AGEREF _To2159213 1HYPERLINK N:整理后l4.2.3 内容要求 PGEREF Toc210514 8 YPELIK l _oc51059254.2.4 编制责任 AGRE _To251059215h 1HYPERLINK N:整理后l4.3 文件和资料预备 PAERE Tc251059216h 18HYPERLINK N:整理后4.3 文件和资料的识不和预备 PAEEF Tc25109217 hHYPERLINK N:整理后.3. 文件和资料的要紧内容 PAGER _Toc21052

7、1 h1HYPERLINK N:整理后l5 咨询项目启动PGEEF _Tc51059219 h 20 YPERLINl _To25105922.1 咨询项目组进驻 GREF_Toc5059220 20HYPERLINK N:整理后l5.1.1进驻时刻PAGEF _o105221 h 20 YPERLNK l _oc515222 5.1.2 双方正式见面 PAGEREF Toc250522h 2YPR l _Toc251059223.1.3 工作场所安排PAGER_Toc255922 h 20YERINK l To25105922 51.4 食宿安排PAEF_21922 20HYPERLINK

8、N:整理后5.2成立联合项目组 PAGERF _Tc2510525 h 20HYPRLl Toc522 5.1 目的PAEEF _To25159226 h 20 HRLIN l _Toc251059275.2 成员PAGRF_T25059227 h20HYPERLINK N:整理后l2.3活动与任务 PAGERE _Tc5109228 h 20HYPERLINK l_Toc2510592295.3 项目启动会 AGEREF_Toc510922 21HYPERLINK N:整理后.3. 会议策划PAE Tc092 h 21 YERLINK l _5109231 .3.2 会议出席人员 PGERF

9、 _oc255921 h 21HYPERLINK N:整理后5.33 会议要紧议程 PAGEEF Tc2505923 h HYPERLINK N:整理后 项目启动后的进度操纵 AGEREF _Tc210523 h 22HYPERLINK N:整理后l. 操纵性进度打算 PGREF _To515923422 HYERLIN l_To2505235 6.2 作业性进度打算PGEEF_To210535 h HYPERLINK N:整理后6.1 输出形式 PAE_Toc250592 22HYPERLINK N:整理后 l To21056.2. 编制责任GR _Toc510593 h 23HYPERLI

10、NK N:整理后 l _Toc2515236.2.3 编制流程 PAGEREF Toc25105923 h 3HYPERLINK N:整理后l.2.4 注意事项 AGEREF_Toc25109239 HYPERLINK N:整理后l.3周工作打算的执行 PF Toc1059 h 24HYPERLINK N:整理后7首期项目治理知识培训 PAGEREF _Toc251059241 25HYPERLINK N:整理后l7. 培训时机 PEREF _To25105924 h 25 HYLINK l_Tc21523 7.2培训对象PGERE _Toc515243h2HYPERLINK N:整理后7.3

11、 培训目的 PAEF_Toc2510924 5 YPERLINK l _T25105245 . 培训内容 PAEEF_Toc25105945 25PEINKl _Toc51059246 深度访谈 PGERF _Toc25105924hHYELIKl _Toc5159247 81 总要求 PGEREF _Toc251927 h26HYPERLINK N:整理后.2端正访谈心态 AEREF_oc0548 h 26HYPERLINK N:整理后l.3 选择访谈对象 PAGRF_oc2510592 h26 HYERLINKl _oc2515508.4 设计访谈形式 PGEREF _Toc2510525

12、h 6HYPERLINK N:整理后l8.41 面对面的访谈 PERF oc2559251 h 26 HERLIK l _2109252 8.4.3 座谈会 PAGEF Toc159252 h 27HYPERLINK N:整理后l8.4.4 查阅资料 AGEREFToc515953 h 27YERLNK l _c2159485 着力访谈预备 PAEREF _Toc2524h 2HYPERLINK N:整理后.51访谈策划 PAGREF_To2509255 h 27HYPERLINK N:整理后.5. 问题设计 AEREF_Toc210926h27HYPERLINK N:整理后853 其他预备

13、PAERTo51059257 27HYPERLINK N:整理后l8.6 讲究访谈技巧 PAERE oc59258 h 7 HYERLINK l To25105929 8.1 营造谈话气氛 PGREF _oc2505925 h 2HYERLNKlToc2102608.6. 引导对方述真 PAGERF Toc25109260 h 2HYPLINl_T2109261 8.63 注意听取叙述 AGEREF _Tc2559261 h2 HYPLINK l _To2105926 8.6.4 反复对比求证 PAEEF _Tc25105926 h28HYPERLINK N:整理后8.5 不要反客为主 PAG

14、REF _Tc51059263h 2 HPRIKl_T5164 8.6.切忌轻下结论PAGERE _To2510526 h 28HYPERLINK N:整理后87 注重结果分析 PAGERE To25105965hHYPERLINK N:整理后9 客户单位项目治理情况诊断报告 PRF oc25105926 h 3PELNK l _oc25059267 9.1 编制依据PARE _Tc21926 30 HYPERLIK l_Toc51059268 9.2 诊断报告的内容构成PAEREF _Toc2505926h30 YPRIK l _Toc2059269 9.3 编制要领 PAGREF Tc25

15、1059269 31HYPERLINK N:整理后l9.3. 客户单位的现状和问题要阐述清晰 AEF _Toc510927 h 31HYPERLINK N:整理后9. 存在问题的确认要明确、突出 PAGEREF T251059 h 1HYPERLINK N:整理后l.3 改善方案要切实可行 GRF _T2510592 h 31HYPERLINK N:整理后9.4诊断报告的汇报与提交 PAGEEF To25159273 h 3 HYRINK l _o25059274 .1 汇报 PAEREF _oc251052 31HYPERLINK N:整理后l.4.2提交 PAGEEF_Toc25152 h

16、 32 HELINK l To2510592 10 第二期项目治理知识培训PAREF oc250527 33HYPERINKl _c519277 0. 培训时机 PAGEEF_Toc505277 h 33 HYPERINK l _oc50928 10. 培训对象 PAEREF _Toc2505978 h 3HYPERLINK N:整理后103 培训目的AGEREF _Toc51052h 33HYPELINKl _c25109280 10.4培训内容AEREF _Tc2159280 h 33 HYPERLIl oc515921 11 项目治理职能分析 PAGEREF _Toc25159281h

17、34HYPERLINK N:整理后11 分析目的 PAGEE _oc25105982 34HYPERLINK N:整理后l1.2分析方法 PAGRE _Toc25105923 h 34HYPERLINK N:整理后1.3分析流程 GE_oc2105924h HYPERLINK N:整理后113.1 理论培训 AEREF _Toc2510285h 5HYPERLINK N:整理后l1.3.2安排客户单位相关部门进行分析 PAGEREFT2598h 5 HYERLINK l _c505987 13.3 汇总 PGEF _oc251059287 3HYPERLINK N:整理后13. 讨论 PAGE

18、F _Tc210928 h 5HYPERLINK N:整理后113.5 形成报告 PAERE _Tc21059289 h 36HYPERLINK N:整理后11.3.6 汇报与提交 PAGRF _Toc25105929036HYPERLINK N:整理后1 组织机构设置和或岗位设置的优化调整 PGERE c251591 h37 HYPERLINKl _Toc251059292 12.1 优化调整的可能性 PAGE _o2105929 37HYPERLINK N:整理后l12.2优化调整的必要性 PAGEREF_Toc2159293h3HYPERLINK N:整理后12.3 组织机构设置的模式选

19、择 RF _Toc2510524 3 HYPERLNK l c2510525 12. 优化调整流程 AGEEF_Tc219 h 37HYPERLINK N:整理后l12.4. 观念导入PAGEEF_oc2505996 h37 HYPELINK l Tc25105927 12.4.征询意见 PAERFTc25029h37 HPRLKl _c2510599814.3提出优化调整方案PAGERF Toc25109298 h 37HYPERLINK N:整理后4.4内部讨论 PAERF _oc2510599 h8 YPERLIK l _Toc2510530124 汇报 PAGERE o2105300

20、h HYPERLINK N:整理后l12.46 形成正式方案 PAGEREF_oc5105901 h HYERLNl _Toc51059302 1. 提交与实行 AERF _Toc251053 HPRLIK l oc25159303 3 项目治理职能分配 PAGREF_To251053h 40 HYPERLNK l _T2505930 13 总论 AGE Toc510504h 4 HYLI l o215930 13 分配依据 PGERE oc25305 h 40 HYPRLNK l_To21059306 13.分配流程 PAGEREF _Tc251536 HYPERLINK N:整理后13.1

21、 提出建议方案PAGEREF _oc251059307 h 40HYPERLINK N:整理后1.3.2汇报与讨论 AGEEF _T2105930h 41 HYPERIK l _Toc2509309 13 分不征询意见PAGRF _To2510930h4HYPERLINK N:整理后l33.4 分配结果确定AGEEF _To25105310 4HYPERLINK N:整理后13.35 形成正式方案 AGEREFToc2505931 h 41HYPERLINK N:整理后1.36提交与实行 PAERE_To2105912 h 1HYPERLINK N:整理后14 第三期项目治理知识培训 PAGE

22、R To250591h 4HYPERLINK N:整理后l4.1 培训时机 PAGEFTo2519314 h2HYPERLINK N:整理后l14.2 培训对象PGEREF _Tc215931 42 YPERLIN l _Toc251593114.3 培训目的 PAEREF _o936 h 4HYPERLINK N:整理后14.培训内容 PAERE _To2510931 h HYPERIN l _c2505931815 项目治理体系策划 PAGE _Toc25105918 h 43HYPERLINK N:整理后151总要求 PGRE _Toc105919 h 43 HYPERLIN l _To

23、c2510930 52策划流程与要求 PAGEREF _Toc510593 h 43 PERLIN l Toc2510592115.1 策划流程PAGEREF _To21059321h3HYPERLINK N:整理后15.2.2策划要求 AGE _Toc251052 3HYPERLINK N:整理后l15.23 策划结果 PGERF _To51093h 44HYPERLINK N:整理后 l _To5059241.3 文件要求 PAGERE _Tc2510324 h 44 HYPERLINK lTc509325.3.1文件构成AREF _Tc51593 h 44HYPERLINK N:整理后l

24、15.2 项目治理手册PRF _Tc2515934HYPERLINK N:整理后16 项目治理体系文件编制 PAGERE Toc2593h 46HPERLN l _c2505928 16.1 总要求 GREF_Tc10928 h 4HYPERLINK N:整理后 l Toc0592162 编制程序文件的程序要求 PGEEF _Toc25105329 h 4 HYPERLINK l c5105330 16.2.1 确定治理活动 PGERF _To109330 4 HPERLIKl _Toc2510533 .2.2 确定治理流程 AGEREF _Toc251059331 h46 HRLINK l

25、_Toc251593 6.2.3 确定治理责任AGREFoc5059332 h 6 HYPERINK l _Toc25159333 16.2.4 确定治理要求 AGEREF _Toc250933 h 6 HYPERLINK l _Tc25105934 6.5 确定须执行的相关文件 PAGERE _Toc21053344HYPERLINK N:整理后l16.2.6 确定须填写的相关记录 PAGRF_o10935h 4 HYPELINK l_Tc251059336 6.确定须编制的支持性文件 PAEREF _Toc25105336 46HYPERLINK N:整理后l16.2. 程序文件合成 PA

26、R _Toc2510937 h 47HYPERLINK N:整理后6.3 编制规范要求 GERF_To2510533 h 47HYPERLINK N:整理后l6.3.1程序文件的编制规范要求PAGEF Toc2510593347HYPERLINK N:整理后16.3.2 支持性文件的编制规范要求PARE _oc2059340 h 48HYPERLINK N:整理后1633 文件编制的差不多要求 PAEREF _Tc55931 h4 HYPEINK l_To20593 16文件编制的格式 PGEEF _To50934 h 9HYPERIK l_Toc51059343 17 项目治理体系文件会审

27、AEE_To2515343 h 50HYPERLINK N:整理后l17.1 会审目的PAGEREF _o251059344h 50 YPERLIK l _Tc25535 17. 会审时机PAGF _Toc2515934h 50HYPERLINK N:整理后173会审参加人员 PAGERF_To25946 h 50 HYPELNKl_Toc105947 7 会审时刻和地点AGERE _Tc255937 h HYPERLINK N:整理后l1.5会审注意事项 PAGERE _Tc25105938 h 50 HYPERLIN l _Toc2510934 18 项目治理体系文件公布PAEREF_oc

28、55949 h1 HERK l To0590 18.1 形式AEE _Toc25105950 51 HPERLIK l _Toc2505935118.2 策划 PGEF _o251035 h51 HYELINl _Toc5105932 821 会议程序和参加人员 PAGEREF _Toc25059352h 51HYPERLINK N:整理后18.会场布置 AGEREF_oc51093 h5HYPERLINK N:整理后 l _Toc5105935419 项目治理体系文件的学习、宣传与培训 PAGERE_oc2154 h 54 HYERLIK l _oc2515955 19.1 总要求 GERE

29、F _Toc510935 h 54HYPERLINK N:整理后12具体要求 PAGEREF _Toc2109356h 4 HYPERLINK l _To2510935 1.2.1 公布指令 GER _Toc2510935h 5PERLINK l _2510358 12.2 条块结合 PEREF _Toc25109358h 54 PERINK lTc21059359 1923 集中学习和自学结合 PAGEREF _Tc25105 h HYPERLINK N:整理后1.4分类指导 PAGEREF_oc2105936 54HYPERLINK N:整理后9.2.5 组织考核 PAGEREF_Tc21

30、0593 h 5 HYPRLINK l _Toc210532 2 运行和审核PAGERE _Toc2109362 HYPERLINK N:整理后201 运行PAGEREF Toc505363 h 56YPERLINK l _T21053620. 审核 PAEREF_oc2105934 h5 HYERLNK l _Tc25105365 20.1 审核时机 PAGREF_Toc5105965 6HYPERLK l _To2510596 2022 审核方式PAREF _Toc55366 h 6HYPERLINK N:整理后2.23 审核流程 PAGEFoc25036 h 5 HYRLIK l _Tc

31、510538 21 项目治理体系文件的完善 PAEREF _To25109368 7HERLIl_T251599 11 完善的时机 PAGEREF _To25059369 5HYPERLINK N:整理后12 完善的方式 AGEREF _Toc5105930 h57HYPERLINKl Toc251593 21.3 完善的流程 PAGERE _T05371 h 57 PRLI l Toc51059372 2 咨询项目收尾 PAGEF_Toc2059372 h 58HYPERLINK N:整理后.1 总要求 GEREF oc251059373 h HYPERLINK N:整理后l2.2 咨询项目

32、收尾工作 PAGRF T251374 h58 HYPERLN l _To25105 2.咨询成果确认 PAERF _Toc255975 8 HPRLIKl _To25105936 2.22征询评价意见 PAGERE_oc5105936 59 HYPRLNK l_Toc25105937 22. 进行项目总结 AGEF _Toc50593 h 9HYPELNK l _oc251593 2.2.4 确认退场时刻 AGREF Toc2515978 h5HYPERLINK N:整理后22.2.5 归还客户资料AGEREF _Tc25105939 h5 HYPELI l _5980 22. 归还办公用品

33、PAEF_Toc2515980 h 59 HPERLIN l_oc25038 22.7 整理办公场地 PGREF _Toc2515938 h 5YPERLINK l _o059 2. 打扫宿舍卫生PAGERF _Tc251092 h 59HYPERLNKl To251058 29 进行告不仪式 PEREF _Toc51059383h 60 HYPRLIK l _Toc21098 23 咨询项目的质量操纵 PAGEREF _Toc153 h 61 PERLl _To251059385.1规划质量PAEREF _c2519385 h 61HYPERLINK N:整理后23.2 实施质量保证 PGE

34、RF Tc515936 61HYPERLINK N:整理后2.21咨询人员的能力保证PGEEF _Toc5059 h61HYPERLINK N:整理后322咨询活动的程序保证 PAGERF _Tc2159388 h61HYPERLINK N:整理后23.2 咨询活动的方式保证 PAERF _oc5938 h6HYPERLINK N:整理后3.2.4 客户单位的配合保证 PAEF To505939 h 6HYPERLINK N:整理后l2.2.相关事宜的法律保证PGE _Tc251059391h 6HYPERLINK N:整理后l23.3 实施质量操纵 PAGEEF _Toc1053 h 2 H

35、YPERLINKl To1059393 23. 项目范围操纵 GEEF _Toc2559393 h 62 ERLINK l T20939 2332 咨询程序操纵 AERF _Toc519394h 6 HYERLINlToc2515939 3.3.3 过程质量操纵 PAGREF _Toc25105935 hHYPERLINK N:整理后l3.3.4 成果质量操纵 AGERE _251059396 2HYPERLINK N:整理后3.5 顾客中意度操纵 PAGEEF_oc510939 h 6 HYPRLIKl _Tc50939 24 咨询项目的沟通治理 PAEREF_o510998 h 63 HY

36、PERINK l _To2515939 4.1 识不干系人 RE oc51059399 h 6 HPERLINK l_oc251059400 24 沟通规划 PAGERE _Toc251000 h3 HYPERLINK loc255941 2.3 公布信息 PAGER _Toc2105940163 HYPRLIKl _Toc210502 4.3.1 项目信息的内部报告 PAERF Toc5059402 h 63HYPERLIK l_Toc25003 24. 项目信息的外部公布 GERE _Toc2510903 h 63 HYPELINK l _Toc21404 24.4 治理干系人期望 PRE

37、F _c205944 63HYELINKl _Toc0954.5 报告绩效 PAGERF _To251059405 h 4HYPENK l Toc2554025 咨询项目的风险治理 PAGEREFTc105946 5HYPERLINK N:整理后l.1 规划风险治理 PAGREF To210947h 65HYPERLINK N:整理后5.2 识不风险 PAEE _oc25109408 h65HYPERLINK N:整理后l25.3 实施定性风险分析 PAREF To2510540 h HYPERLINK N:整理后l254 实施定量风险分析 AGREF_To251059410 6HYPERLI

38、NK N:整理后l255 规划风险应对PAGERE _Toc25159 6 HYPEINl _oc2510941 2.6 监控风险 PAGEREF _oc25159412 h67项目治理咨询操作实务大纲1 总则.定义项目治理咨询确实是同意客户单位的托付,依照客户单位的实际,运用美国项目治理协会编制的项目治理知识体系指南（PMBOK指南）(第四版）中的项目治理理论,参照ISO9000质量治理体系的模式,采纳互动的方法,与客户单位的治理骨干一起,通过学习研究，建立、实施并改进项目治理体系的过程。本项目治理咨询操作实务大纲是对本公司项目治理咨询过程的要求与规范。.2适用范围 适用于本公司对项目治理咨

39、询过程的操纵。2 咨询项目建议书21 总要求关于治理咨询工作的优劣专门难有一个准确的定量评价，要紧缘故是由于作为治理咨询的核心内容的知识与经验是专门难进行量化考证的,再加上不同的企业关于治理咨询成绩的评价各不相同，使得客户在考虑选择咨询公司时,一般会从公司的咨询顾问结构及咨询公司的相对知名度去考虑。然而,即使如此，多数客户仍然专门难明白咨询公司的具体工作业绩与能力。因此,一则为了能够清晰地讲明我们能够为客户解决的问题和采纳的方法的科学性，二则为了使客户一目了然地看到我们的工作经验和服务方式。另外，也是双方在工作内容上的界定。这就需要咨询公司在营销时期编制咨询项目建议书。而项目治理体系咨询的项目

40、建议书的制定与其它治理咨询的项目建议书有一定的区不,因此，在项目建议书的制定时应该尽量使托付客户了解到项目治理体系形成的全部过程。2.2 具体要求.必须表达清晰、内容完整。通常项目建议书会递给托付客户公司的决策层，建议书必须表达清晰，内容完整,尤其是项目治理体系建立、试运行以及改进过程中，项目组所做的工作更需清晰，以便客户的决策人阅读时能够完全地了解项目的全部。2.注意设法缩小在最初会见中客户提出的顾虑。一份成功的咨询建议书不仅要有吸引力，而且要有充实的内容。能够准确地了解客户的具体需求,并能够针对需求提出意向的解决方法。因此在编写建议书之前，应先对客户提出的咨询需求进行认真地了解，对最初会见

41、中客户提出的顾虑进行认确实分析，从而提出建设性的意见。2.3 内容咨询项目建议书的具体内容要与咨询服务的内容及客户的要求有关。一般来讲,咨询项目建议书应包括以下内容:项目背景要紧介绍客户单位的差不多状况,客户单位在项目治理上存在的要紧问题,希望本次咨询达到的目的和意义,同时介绍咨询公司的宗旨、经营理念及业绩。工作原则咨询公司在提供给客户项目建议书的内容中会表现各自不同的工作原则,工作原则是咨询公司表达自己在整个咨询过程中的立场与原则。(）法人意识:从咨询师的立场动身保持中立性与客观性，可不能因为外部或者某个利益团体的压力而屈从,一切建议方案都在尊重事实的基础上,以是否符合企业的法人意志和长远利

42、益作为动身点（2)注重实效：项目组强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题,并为客户设计量身定做的解决方案。对中国国情、文化、企业的了解使项目组能够将先进的治理理论与中国企业的具体实际紧密结合。（3）共同参与:客户与咨询公司共同成立项目领导委员会与项目小组。项目合作双方定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放,保证信息的及时性和有效性。(4)质量保证：咨询公司的三级质量操纵体系能够保证项目的质量符合客户的需求。上述原则保证了咨询公司以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的服务品质和专业精神,赢得客户信赖。3.项目目标咨询公司对项目治理体系咨询的理解,完成项目治理体系咨询的

43、方式方法、质量及项目治理体系咨询的技术成果，咨询公司在项目治理体系咨询项目执行中的职责、建议达到的目标、客户可得利益的估算等。4.工作打算和时刻表打算内容、打算的合理性、对工作量的可能、项目所用时刻、进度和治理方式、最终成果及提供给客户的时期报告等。 5.咨询公司介绍公司在承担类似项目治理体系咨询项目的经验、在类似行业的经验等;介绍项目小组组织结构和小组成员;参与咨询的人员的素养，项目经理的领导协调能力和专家资历等。6.需要客户所提供的支持条件、对配套设施的要求等。 咨询项目组的组建、建设与治理3.1总要求咨询项目组的组建具有双重科学性：一则作为咨询公司为保证项目的成功完成,需要考虑进行科学的

44、人员配置，例如,在对建筑企业进行咨询时,就需考虑安排有过类似经验的顾问参与；另外针对企业的不同结构与性质，要考虑项目组建后运行方法的科学性，例如，在企业进行人员的巨大变动,企业的重大调整与决策时进行项目运行，会带来更好的效果。每一个咨询项目的运行差不多上以团队的方式进行的，因为团队的互补性会降低由于个人决策带来的巨大风险,同时一定程度上稳定了项目的进行。3.2项目经理.2.1 项目经理的要求 关于完成咨询任务来讲，项目经理十分重要，在一个咨询项目的实施过程中负有组织和领导、协调的责任,代表咨询机构与客户进行交流。因此项目经理必须熟悉咨询内容和项目治理知识体系，具有丰富咨询经验和沟通能力；要有较

45、强的责任心、勤奋和严谨的作风,工作踏实。.2. 项目经理的作用1)制定项目资源的使用方向。在项目的启动到结束的全过程中,项目经理要借助本公司与客户方提供的资源来操纵资源的使用及项目进度。2)充当团队工作的协调者。在实际的项目运作过程中,不管是企业方依旧公司方面都会有较多的问题需要协调，由于咨询项目一般都会远离咨询公司总部,因此项目经理在整个咨询过程中须不断协调团队工作。）监督、打算和调配资源以支持项目运作。咨询过程中,由于需要大量的的信息采集和调研，工作存在许多不确定性，专门大程度上依靠于合理地工作安排。4)身为良师益友，为项目团队的每一个成员提供咨询。5）作为操纵者,为实现项目目标而对资源使

46、用的有效性进行监督。6）作为外交家,与项目利益相关者建立并保持同盟关系,以获得他们对实现项目的支持。项目治理体系的建立过程，关于客户单位来讲是一个适应、学习、变革的过程，变革就一定会出现矛盾,出现阻力和抗拒,有时甚至是在单位高层出现的,作为项目经理就需要充当一个外交家的角色，协调、操纵局势变化。3项目组成员3.31 项目组成员的选择3.3.1.1项目经理应依照项目的确切要求,及客户单位特性,认真地选择自己的团队成员，选择合适的咨询顾问参与,实现最佳的人员组合。.2公司应十分尊重项目经理的意见,同时考虑项目的性质与规模,公司正在进行和将要进行的咨询工作,公司可用的咨询人员等各方面因素,关于项目组

47、的成员进行统筹安排。.13项目经理应在项目启动之前尽可能的与团队成员进行面谈。.2项目组成员的能力要求(1）.具备“T”型知识结构咨询顾问除了要通晓一门专业知识外，还必须明白得相关学科专业的知识,才具有同意、理解、鉴不、评价复杂难题的能力。所谓“T”型知识结构,确实是形象地勾划出咨询人员的知识结构广、博、专三者相结合的关系。其横线表示知识的广度,竖线表示知识的深度和精度。作为咨询人员应该特不具备的相关学科知识是治理学、经济学、系统论、操纵论和信息论等。(2）具备系统分析能力系统分析能力是指咨询人员在开展咨询研究中,能在不确定的情况下,通过对问题的充分调查，找出其目标和各种可行方案，并通过直觉和

48、推断，对这些结果进行比较，关心决策者在复杂问题中做出最佳的科学决策的能力。咨询人员只有以一系列应用数学及现代治理学中广泛应用的方法为基础，如运筹学、评价鉴定法、关键线路法、排队法等，利用计算机和信息系统,才能明确一切与问题有关的要素（如目的、替换方案、模型、费用、效果、评价标准等)同实现目标之间的关系,提供完整的资料,以便决策者选择最为合理的解决方法。（3）具备发觉问题的制造力治理咨询通常是一类建议或一系列的思维方式，因此咨询人员最重要的资产是通过精确考虑和认真研究产生的有用思想。作为一名优秀的项目治理咨询人员,还必须是一名有激情的思想者，必须喜爱制造新思维，喜爱发觉问题、分析问题和解决问题。

49、这种制造能力要紧包括：研究能力包括对客观事物以及文献资料的观看能力、分析能力、调查能力、测定能力和设计能力；思维能力包括推断能力、想象能力、综合概括能力;想象能力,善于发觉问题,敢于同意新事物，不墨守陈规,具有不懈的开拓精神；沟通能力。34 项目组的组建应注意的问题3. 照顾客户的利益客户的利益是最高的。项目组的组建要充分考虑客户的意见,按合同规定的工作任务,组织能够胜任的合格人员参加项目组。342 专业特长和知识结构项目治理咨询，所牵涉的范围广,问题复杂,就需要不同专业结构的人员配置，项目组成员的专业特长和知识结构应符合咨询任务的需要,会更有利于项目的完成。3.4.3良好的配合要注意项目组成

50、员之间是否能良好地配合工作，项目组成员是否与客户相处得融洽、紧密。. 项目组的团队建设35.1 提高团队成员的知识和技能3.5.1 在咨询项目运行过程中，项目经理应通过培训等,提高团队成员的知识和技能，以增强他们完成项目可交付成果的能力，提高咨询成果质量,按规定完成咨询任务。3.2 公司应给予指导、支持和关心。3.5. 提高团队成员之间的信任和认同感3.5.2.1 在咨询项目运行过程中,项目经理应通过团队差不多规则、认可与奖励以及运用人际关系技能等,提高团队成员之间的信任和认同感,以提高士气、减少冲突和增进团队协作。.5.22 在咨询项目运行过程中，项目组成员应执行团队差不多规则，和睦相处，团

51、结协作。3.5.3 创建富有生气和凝聚力的团队文化.5.3.1 在咨询项目运行过程中，项目组应有打算地开展团队建设活动,创建富有生气和凝聚力的团队文化,以提高个人和团队工作效率,振奋团队精神，促进合作,并促进团队成员之间的交叉培训和辅导,以分享知识和经验。3.32 公司应给予指导、支持和关心。3. 项目组的团队治理 在咨询项目运行过程中，项目组应观看团队行为,治理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效,以优化团队绩效。4 咨询项目的前期预备41 召开项目组会议4.1 会议时机会议应在咨询项目组成立后立即召开,最好在项目组进驻客户单位之前。4.1. 会议任务项目经理应向项目组成员介绍咨询任务的要紧

52、内容,了解客户对咨询的态度和愿望等。小组成员要对咨询项目建议书、咨询合同和客户情况进行全面讨论，达成对咨询任务的共同认识。4.1.3 讨论重点小组讨论的重点内容包括但不限于:（1)依照项目建议书和初步调查情况,项目组成员通过讨论，了解客户单位的差不多情况和此次咨询的目的、要求等,明确项目范围；(2）对咨询人员分工进行讨论,组成各个咨询专题小组，并确定各小组的工作,要求项目组成员进行工作预备；(3)讨论咨询项目进展打算；(4)讨论确定项目团队差不多规则;（）讨论可能的项目风险及应对措施;(6）研究商讨其它有关情况,如进场后的生活安排;向咨询托付单位正式发出进场通知书等。42编制咨询项目治理打算4

53、.2. 编制目的为了有效地操纵咨询项目的质量和进度,做好项目组的内部治理，成功满足项目干系人愿望和项目要求，达到客户单位中意。4.2.2编制依据()咨询项目合同；()项目建议书;(3）项目目标和项目范围;(4)项目过程规划;(5）事业环境因素；(6）组织过程资产。4.2 内容要求 “项目治理打算”的内容是：1)项目概况；)项目范围治理规划;3)项目目标治理规划；4）项目进度治理规划;5）项目质量治理规划;)项目团队治理规划；7）项目沟通治理规划;8)项目风险治理规划；)项目收尾治理规划。4.2.4 编制责任42.1 项目经理负责组织项目治理打算的编制。.2.4.2 公司技术委员会负责项目治理打

54、算的审核与批准。4.文件和资料预备4.3.文件和资料的识不和预备项目经理负责组织项目组成员依照工作分工，分不识不咨询项目运行对有关文件和资料的需求,并进行预备。4.3.2文件和资料的要紧内容需预备的文件和资料要紧应包括：（1）项目治理知识体系培训课件;(）访谈调研提纲;（）调查问卷设计;（4)有关参考资料。5 咨询项目启动5. 咨询项目组进驻5.1. 进驻时刻按照双方约定,并向客户单位正式发出进场通知书。5.2 双方正式见面 项目经理带领项目组成员正式访问客户单位的要紧领导，并与客户单位负责部门的部门负责人见面,建立联系。5.1.3 工作场所安排按照合同要求,由客户单位安排独立的项目组工作场所

55、。5.4 食宿安排 按照合同规定,由客户单位安排或协助安排项目组的食宿。5.成立联合项目组5.2.1目的（1)体现“互动”的咨询原则；(2)增强客户单位治理骨干的责任感，调动其积极性;（3）搭建沟通平台，以了解并满足项目干系人的愿望与要求。5.2.2 成员(1）客户单位负责项目的高层领导，有关部门的要紧负责人;（2）咨询项目组成员。5.2.3 活动与任务联合项目组应定期活动，最好每周活动一次。其任务是：（)安排咨询活动打算，落实咨询工作任务；(2）分析与评价咨询进展情况，发觉与解决存在问题；（3）信息公布,报告绩效。5.3项目启动会项目启动会既是项目组进场后与客户单位职员正式见面的程序性工作会

56、议,又是将项目信息正式告知客户单位职员，并进行发动的动员会议，也是项目正式启动的标志性会议。53. 会议策划咨询项目组应和客户单位主管部门一起对会议进行精心策划，包括会议议程、会议形式、出席人员与会场布置等。.32 会议出席人员 依照客户单位具体情况,或全体职员,或治理骨干。5.3.3 会议要紧议程(1）咨询项目组和咨询顾问介绍；()客户单位要紧领导进行关于咨询目的和要求的动员;（3)咨询公司领导发言;（4)咨询项目组汇报咨询工作的整体打算和工作方法。（）能够结合进行首期项目治理知识培训。6 项目启动后的进度操纵项目进度操纵是项目时刻治理领域的重要过程要素，而编制项目进度打算则是实现项目进度操

57、纵的第一步工作。项目进度打算分为操纵性进度打算和作业性进度打算两类。通过作业性进度打算的实施,保证操纵性进度打算的实现。1 操纵性进度打算操纵性进度打算可包括：整个项目的总进度打算和分时期进度打算。操纵性进度打算已在编制咨询项目治理打算时完成（见4.条款），咨询项目组应加以贯彻执行。6.2 作业性进度打算6.2.1 输出形式咨询项目组的作业性进度打算能够用XXX咨询项目第周工作打算的形式输出。格式参见下表：XXXX咨询项目第X周工作打算日期时刻工作内容负责人协助人客户单位参与人备注月 日星期一 月日星期二 月日星期三月 日星期四 月 日星期五 月 日星期六 月 日星期日客户单位 咨询公司批准人

58、: 批准人：批准日期： 批准日期:62 编制责任 项目经理负责或指定专人编制,项目经理批准,有要求时,经公司批准。6.2.3编制流程6.2.1 确定进度目标任务。即确定在打算期内，咨询项目进度目标和应完成的工作任务。6.2.2 进行工作分解。立即打算期内需完成的项目进度目标分解为具体单元的咨询任务，进行活动定义。.2.3 收集编制依据。编制依据应是咨询项目治理打算、项目资源条件、上期进度打算完成情况、客户单位及相关方要求等。6.3.4 处理逻辑关系。处理逻辑关系确实是活动排序的过程,即识不和处理各打算活动之间的逻辑关系,并进行逻辑排序,同时应考虑适当的紧前关系,亦可加入适当的时刻提早与滞后量。

59、.2.5 编制与报批。经内部批准的周工作打算应报客户单位负责人批准。6.2.4 注意事项（1)结合客户单位的日常工作;（）尽量照顾客户单位人员的工作与学习适应;（3)咨询项目组成员的工作均衡；(4）留有一定余地。6.周工作打算的执行 项目经理负责组织项目组成员并协调客户单位，保证周工作打算的执行,以保证整个咨询项目的工作进度。7 首期项目治理知识培训7.培训时机首期项目治理知识培训应在咨询项目启动后立即进行。条件具备，则利用项目启动会进行。7.2 培训对象依照客户单位具体情况,或全体职员，或治理骨干。7 培训目的(1)增加受训人员的项目治理知识;(2)为整个咨询项目的开展进行理论导入;（3）为

60、下一步的访谈工作和客户单位项目治理情况诊断奠定理论和思想基础。.4 培训内容首期项目治理知识培训的内容应是项目治理知识体系指南(PMOK指南）(第四版）中的第1部分项目治理框架的相关知识，即：第1章 引论1. 什么是项目1.2 什么是项目治理1.3 项目治理与运营治理.4项目经理的角色第2章 项目生命周期与组织21 项目生命周期概述22 项目与运营23 项目干系人2. 组织对项目治理的阻碍8 深度访谈.1 总要求项目启动并进行首期项目治理知识培训以后，就要针对客户单位项目治理的相关情况安排深度访谈，这是为有效果性地提出解决方案、完成项目合同的重要工作。深度访谈的过程，确实是对客户单位项目治理情