项目策划管理基础知识

1、项目风险治理1 前言 一般来讲，软件工程师总是特不乐观。当他们在打算软件项目时，经常认为每件情况都会像打算那样运行，或者，又会走向另外一个极端。软件开发的制造性本质意味着我们不能完全预测会发生的情况，因此制定一个详细打算的关键点专门难确定。当有预想不到的情况引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。目前，风险治理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能专门确定地预测今后情况的时候，能够采纳结构化风险治理来发觉打算中的缺陷，同时采取行动来减少潜在问题发生的可能性和阻碍。风险治理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可幸免风险所产生

2、的后果。 2 什么是风险 所谓“风险”，归纳起来要紧有两种意见，主观讲认为，风险是损失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个差不多特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时刻延迟。项目开发的方式专门少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题：要考虑以后，什么样的风险会导致软件项目失败？要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的

3、改变将会对按时交付和系统成功产生什么阻碍？必须解决选择问题，应采纳什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、治理风险依旧预算风险等？这些潜在的问题可能会对软件项目的打算、成本、技术、产品的质量及团队的士气都有负面的阻碍。风险治理确实是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识不、处理和排除。3 风险治理 项目风险治理实际上确实是贯穿在项目开发过程中的一系列治理步骤，其中包括风险识不、风险可能、风险治理策略、风险解决和风险监控。它能让风险治理者主动“攻击”风险，进行有效的风险治理。在项目治理中，建立风险治理策略和在项目的生命周

4、期中不断操纵风险是特不重要的，风险治理包括四个相关时期：风险识不 识不风险的方法常用的有风险识不问询法（座谈法、专家法）、财务报表法、流程图法、现场观看法、相关部门配合法和环境分析法等。风险评估 对已识不的风险要进行可能和评价，风险可能的要紧任务是确定风险发生的概率与后果，风险评价则是确定该风险的经济意义及处理的费/效分析，常用的方法有：概率分布、外推法、多目标分析法等。风险处理 一般而言，风险处理有三种方法，风险操纵法，即主动采取措施幸免风险，消灭风险，中和风险或采纳紧急方案降低风险。风险自留，当风险量不大时能够余留风险。风险转移。风险监控 包括对风险发生的监督和对风险治理的监督，前者是对已

5、识不的风险源进行监视和操纵，后者是在项目实施过程中监督人们认真执行风险治理的组织和技术措施。在IT软件项目治理中，应该任命一名风险治理者，该治理者的要紧职责是在制订与评估规划时，从风险治理的角度对项目规划或打算进行审核并发表意见，不断查找可能出现的任何意外情况，试着指出各个风险的治理策略及常用的治理方法，以随时处理出现的风险，风险治理者最好是由项目主管以外的人担任。4 风险识不 风险识不确实是企图采纳系统化的方法，识不某特定项目已知的和可预测的风险。常用方法是建立“风险条目检查表”，利用一组提问来关心项目风险治理者了解在项目和技术方面有些风险。在“风险条目检查表”中，列出了所有可能的与每一个风

6、险因素有关的提问，使得风险治理者集中来识不常见的、已知的和可预测的风险，如产品规模风险、依靠性风险、需求风险、治理风险及技术风险等。 “风险条目检查表”能够以不同的方式组织，通过判定分析或假设分析，给出这些提问确定的回答，就能够关心治理或打算人员估算风险的阻碍。软件项目一般有如下五类风险：4.1 产品规模风险 有经验的项目经理都明白：项目的风险是直接与产品的规模成正比的。与软件规模相关的常见风险因素有：估算产品的规模的方法（LOC或代码行，FP或功能点，程序或文件的数目）。产品规模估算的信任度产品规模与往常产品规模平均值的偏差产品的用户数复用的软件有多少产品的需求改变多少4.2 需求风险 专门

7、多项目在确定需求时都面临着一些不确定性和混乱。当在项目早期容忍了这些不确定性，同时在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成专门大威胁。假如不操纵与需求相关的风险因素，那么就专门有可能产生错误的产品或者拙劣地建筑正确的产品。每一种情况都会导致使人不愉快。与客户相关的风险因素有： 对产品缺少清晰的认识对产品需求缺少认同在做需求中客户参与不够没有优先需求由于不确定的需要导致新的市场不断变化需求缺少有效的需求变化治理过程对需求的变化缺少相关分析4.3 相关性风险 许多风险差不多上因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。经常我们不能专门好地操纵外部的相关性，因此缓解策略应该包括可能性打

8、算，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，同时觉察潜在的问题。与外部环境相关的因素有：客户供应条目或信息内部或外部转包商的关系交互成员或交互团体依靠性经验丰富人员的可得性项目的复用性4.4 治理风险 尽管治理问题制约了专门多项目的成功，然而不要因为风险治理打算中没有包括所有治理活动而感到惊奇。在大部分项目里，项目经理经常是写项目风险治理打算的人，同时大部分人都不希望在公共场合暴露自己的弱点。然而，像这些问题可能会使项目的成功变得更加困难。假如不正视这些棘手的问题，它们就专门有可能在项目进行的某个时期阻碍项目。当我们定义了项目追踪过程同时明晰项目角色和责任，就能处理这些风险因素：打算

9、和任务定义不够充分实际项目状态项目所有者和决策者分不清不切实际的承诺职员之间的冲突4.5 技术风险 软件技术的飞速进展和经历丰富职员的缺乏，意味着项目团队可能会因为技巧的缘故阻碍项目的成功。在早期，识不风险从而采取合适的预防措施是解决风险领域问题的关键，比如：培训、雇佣顾问以及为项目团队招聘合适的人才等。要紧有下面这些风险因素：缺乏培训对方法、工具和技术理解的不够应用领域的经验不够新的技术和开发方法不能正确工作的方法5 风险可能 风险可能，又称风险预测，常采纳两种方法估价每种风险。一种是可能风险发生的可能性或概率，另一种是可能假如风险发生时所产生的后果。一般来讲，风险治理者要与项目打算人员、技

10、术人员及其他治理人员一起执行四种风险活动：（1）建立一个标准（尺度），以反映风险发生的可能性。（2）描述风险的后果。（3）可能风险对项目和产品的阻碍。（4）确定风险的精确度，以免产生误解。另外，要对每个风险的表现、范围、时刻做出尽量准确的推断。对不同类型的风险采取不同的分析方法。1确定型风险可能 （a）盈亏平衡分析 盈亏平衡分析（Break-Even Analysis）通常又称为量本利分析或损益平衡分析。它是依照软件项目在正常生产年份的产品产量或销售量、成本费用、产品销售单价和销售税金等数据，计算和分析产量、成本和盈利这三者之间的关系，从中找出它们的规律，并确定项目成本和收益相等时的盈亏平衡点

11、的一种分析方法。在盈亏平衡点上，软件项目既无盈利，也无亏损。通过盈亏平衡分析能够看出软件项目对市场需求变化的适应能力。（b）敏感性分析 敏感性分析（Sensitivity Analysis）的目的，是考察与软件项目有关的一个或多个要紧因素发生变化时对该项目投资价值指标的阻碍程度。通过敏感性分析，使我们能够了解和掌握在软件项目经济分析中由于某些参数估算的错误或是使用的数据不太可靠而可能造成的对投资价值指标的阻碍程度，有助于我们确定在项目投资决策过程中需要重点调查研究和分析测算的因素。（c）概率分析 它是运用概率论及数理统计方法，来预测和研究各种不确定因素对软件项目投资价值指标阻碍的一种定量分析。

12、通过概率分析能够对项目的风险情况做出比较准确的推断。要紧包括解析法和模拟法（蒙特卡罗Monte Carlo技术）两种。2不确定型风险可能 要紧有小中取大原则、大中取小原则、遗憾原则、最大数学期望原则、最大可能原则。3随机型风险可能 要紧有最大可能原则、最大数学期望原则、最大效用数学期望原则、贝叶斯后验概率法等。5.1 建立风险清单 风险清单是关键的风险预测治理工具，清单上列出了在任何时候碰到的风险名称、类不、概率及该风险所产生的阻碍。其中整体阻碍值可对四个风险因素（性能、支持、成本及进度）的阻碍类不求平均值（有时也采纳加权平均值）。一旦完成了风险表的内容，就能够依照概率及阻碍来进行综合考虑，风

13、险阻碍和出现概率从风险治理的角度来看，它们各自起着不同的作用（见图1）。一个具有高阻碍但低概率的风险因素不应当占用太多的风险治理时刻 ，而具有中到高概率、高阻碍的风险和具有高概率及低阻碍的风险，就应该进行风险分析。5.2 风险评估 在风险分析过程中，我们对风险进行评估时能够建立一个如下的四元数组：ri , li, xi，yi其中，ri是风险，li 为风险出现的概率，xi 则表示风险损失大小，yi 则表示期望风险。一种对风险评估的常用技术是定义风险的参照水准，对绝大多数软件项目来讲，风险因素成本、性能、支持和进度确实是典型的风险参照系。也确实是讲对成本超支、性能下降、支持困难、进度延迟都有一个导

14、致项目终止的水平值。假如风险的组合所产生的问题超出了一个或多个参照水平值时，就终止该项目的工作，在项目分析中，风险水平参考值是由一系列的点构成的，每一个单独的点常称为参照点或临界点。假如某风险落在临界点上，能够利用性能分析、成本分析、质量分析等来推断该项目是否接着工作。图2 表示了这种情况。但在实际工作中，参照点专门少能构成一条光滑的曲线，大多数情况下，它是一个区域，而且是个易变的区域。因而在做风险评估时，尽量按以下步骤执行：（1）定义项目的水平参照值（2）找出每组ri , li, xi，yi与每个水平参照值间的关系（3）可能一组临界点以定义项目的终止区域（4）可能风险组合将如何阻碍风险水平参

15、照值项目组织治理一、项目组织差不多理论项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，就项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结如此一个生命周期。项目治理要在有限的时刻、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，按打算实施项目目标，必须建立合理的项目组织。1、 项目组织特征（1） 组织目标单一，工作内容庞杂（2） 项目组织是一个临时性机构（3） 项目组织应精干高效（4） 项目经理是项目组织的关键2、 项目组织设置原则（1） 有效幅度治理原则（2） 权责对等原则（3） 才职相称原则（4） 命令统一原则（5） 效果与效率原则（6） 适时重组原则3、 项

16、目组织机构的类型（1） 工程指挥部型：从1964年以来，我国大型工程项目要紧采取这种形式，目前仍然被广泛采纳。优点是对项目实施过程中所出现的相互间协作配合问题的解决具有决策快、效率高的特点；缺点是该形式是行政治理的方式，许多方面不能符合市场经济的规律。现代项目治理中所采纳的工程指挥部型项目组织，不管是形式上依旧内容上都比早期的工程指挥部型有了专门大的改进。（2） 职能组织型：该结构呈金字塔形，高层治理者位于金字塔的顶部，中层和底层治理者则沿着塔身向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成部门；一个项目能够作为公司中某个职能部门的一部分，那个部门应该是对项目的实施最有关心或最

17、有可能使项目成功的部门，例如开发一个新产品项目能够被安排在技术部门的下面，直接由技术部门经理负责。（3） 项目组织型：在这种组织形式中，每个项目就如同一个微型公司那样运作，项目组的成员来自不同的部门，完成每个项目所需的资源完全分配给那个项目，专门为该项目服务。（4） 矩阵组织型：现代大型项目中应用最广泛的新型组织形式，它是职能组织型和项目组织型的结合，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来。一个矩阵组织型由垂直的职能部门和水平的不同项目组结合而成一个矩阵，把集权和分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。4、 项目组织结构的变化系列（1） 项目组织结构的变化系

18、列职能组织型、项目组织型和矩阵组织型能够表示为一个变化系列，基于工作人员在自己部门的工作时刻和在项目组中的工作时刻之比，列出上图所示组织结构变化系列图。（2） 常用项目组织特点5、 阻碍项目组织选型的因素 6、 项目组的组建（1） 项目组的组成成员1） 项目经理：包括业主项目经理、设计单位项目经理和实施单位项目经理。2） 项目工程师：主管产品的设计开发，负责产品的功能分析、规格讲明、图纸、费用估算、质量、工程变更及技术文档。3） 制造工程师：为项目工程师的设计成果组织有效的生产过程，包括设计和安装相应的生产设备、安排生产进度以及其他的生产活动。4） 现场经理：负责在产品交付用户使用时的现场支持

19、、包括安装调试等。5） 合同治理员：负责项目的所有正式书面文件，对用户变更、提问、投诉、法律方面、成本及其他授权给项目的关于合同方面的事务保持跟踪。6） 项目治理员；负责记录项目的日常收支情况，包括成本变化、劳务费用、日常用品及设备状况等；还要定期做一些报表，并与项目经理和公司领导保持紧密联系。7） 支持服务经理：负责产品的服务支持，与分包商的联系、信息处理等。下图是通常使用中的一个典型组织结构图：（1） 建立项目组沟通打算：通常能够采纳会议、书面情况报告、电子邮件或其混合形式来加强项目组成员间的信息沟通和相互交流。（2） 项目启动会议：目的是召集项目有关人员开会，介绍项目目标、实施策略及打算

20、安排，宣布有关项目治理中的有关规程；出席人员包括项目发起人、客户代表、公司主观领导、有关职能部门经理和全体项目组成员，该会议的结束标志着项目正式启动。二、ERP项目实施中的项目组织实例在具体为某航空企业实施ERP的过程中，设计方和实施方都由我们承担，因此上述的设计、实施项目组能够融为一个组，但承担着两个组的责任；本案例采纳项目型组织结构。1、设计方/实施方项目组要紧成员及职能描述（1）项目经理与企业用户讨论并确定最终项目范围和实施方法负责制订具体的项目打算，包括培训打算把握项目各方面的进程指导业务流程重组和项目变更检查及调控项目实施范围向公司汇报项目状况，提出建议及改进措施负责项目时期质量其它

21、项目经理所应该负责的项目治理工作（2）技术工程师对项目实施按项目实施打算提供技术支持协助项目经理定义项目的范围及目标参与讨论、制定项目打算按项目实施打算提供系统技术培训制订指导系统治理策略和方案制订数据治理策略和方案进行客户化开发的设计、开发和测试负责系统安装、提供设备选型参数 对系统整体性能提出意见依照以往的实施经验提供设计及集成方面的建议完成数据转换和系统切换工作，保证系统启动运行负责单元、系统及整体性测试负责汇编用户手册并对最终用户进行培训和指导负责其它必要的技术工作（3）实施工程师对项目实施按项目实施打算提供实施支持协助项目经理定义项目的范围及目标参与讨论、制定项目打算按项目实施打算提

22、供系统功能培训制订指导系统详细实施打算和进度方案制订数据转换格式和方案进行系统的客户化协助技术人员进行系统安装及技术维护对系统整体性能提出意见依照以往的实施经验提供实施风险及防范方面的建议完成系统时期实施目标，保证系统按期顺利运行协助技术人员进行单元、系统及整体性能测试协助项目经理进行时期验收和系统验收其它必要的实施工作（4）客户代表负责与企业用户方面的关系协调和沟通负责资料收集和信息传递依照项目的需要，负责其它必要的项目工作2、企业方的项目组要紧成员及职能描述（1）项目负责人负责与设计方方面联络，保证项目按进度顺利实施参与项目打算，辅助治理项目范围，调度资源，监控进度提供系统上线后的有关业务

23、支持方法的培训并负责以后的业务支持其它项目负责人所应该负责的项目治理工作（2）项目一般成员进行业务流程及功能需求的整理和详细设计制订必要的数据安全治理制度制订必要的系统内部实施治理制度进行数据的收集、整理和预备，为设计方提供必要的数据转换支持参与项目详细实施打算、时期打算、培训打算的制订负责最终操作用户的培训和使用指导参与相关系统的单元及集成测试同意咨询顾问的知识转移为企业用户提供实施后的技术及相关支持提供安装及维护所需的硬件和通讯网络协助安装及调试设计方的软件系统提供系统的技术、运行环境以支持系统培训、实施、维护等工作的正常运行依照项目的需要，在项目负责人的统一调配下，进行其它必要的实施工作

24、。三、结论项目的组织结构是实施项目治理的一个差不多手段，也是开展项目治理工作的基础。针对具体的项目情况和实施要求选择合适的组织结构至关重要，本文仅仅对此作了一些初步的探讨，随着当前项目治理形式的进展，项目组织结构理论可能会更趋丰富，新的适合项目治理需求的结构形式必将出现，这也是大伙儿的期待 项目治理常用语 -英中对比 abandonment 委付The insured surrenders ownership of the property convered by insurance to the insurer.受保人放弃投保的财产所有权,将其交给承保人absolute advantage

25、绝对优势The advantate in the production of a product enjoyed by one country over another when it uses less resource to produce that product than the other country does.一国因生产某种产品耗费的资源比另一国少而对后者具有的优势accdlerated depreciation 加速折旧A provision of tax law that allows firms to write off against profits the full

26、cost of a piece of equipment or a new buiding according to a certain formula within a period that is shorter than the actual useful life of that equipment or building.税法的一条规定,同意公司依照盈利情况在比实际使用寿命短的期间内将设备或建筑物的全部成本按照一定的公式注销acceptance cdrtificate 验收证书,合格证书access 获得,取得,接近(或进入)的方法(或权利、机会等)access to date 使用

27、资料（的权利），查阅资料（的权利）access to market 进入市场（的机会）accessibility 接近（或进入）的可能性（条件，状况等）accommodation 通融,和解accountability 尽责能力,责任透明度,述职要求,(工作,公务,账目,责任)能够向(有关方面)交代清晰的一种(情况、状态、性质），对有关方面的要求和希望给以满足的态度和能力，问责性Accountability/respinsibility matrix 责任分派矩阵accountable 有讲明与解答议务的，负责的，应（向有关方面）交代的，能够负责的project analysis项目分析一种分析方法,该法将成本同效益进行比较,依照给定的各备选方案确定建议的项目是否能充分促进作为分析立足的那个实体目标的实现,以及进行该项目是否有充分的理由project boundary项目边界项目边界是项目讲明中包括的活动范围。是从项目的实体边界概念引申出来的。然而能够扩大，将那些没有固定地理边界，也可能把不同处所的参加者组合起来的项目包括在内。project coordinator项目协调人有独立行动权，对自己的行动负责，但不