不懂技术,如何和工程师交流

1、不懂技术，如何和工程师交流上次我们聊了聊，工程师如何转变成为一个优秀的管理者；这次我们聊聊不懂技术的管理者如何同工程师再说需求。管理者问我：“我不懂那些技术，有次跟工程师们交流时，都样子他们会因为我不懂技术纳米技术而暗自鄙视我，我应该怎么做？”很多管理者，在和工程师谈需求时，都费尽唇舌的想要解释清楚自己的想法，却总是被工程师以“这个实现不了”为理由拒绝。如果再尝试沟通，一个“乱改需求”的帽子就铲到了头上。如果管理者再不依不饶的话，最后就变成真人PK了。我们平时最高者接触最多的工程师群体莫过于程序员了。你看见过的开发人员往往是：现在，让我站在一个（曾经的）程序员的角度上，来谈一谈工程师工程师的个

2、人个人爱好：工程师最开心的时候，莫过于解决了一个一般来说妥善解决问题所带来的成就感。工程师希望能够从“看的见，摸得着”的事物中获得成就感，比如一台电机，一个软件，一组生产线。让工程师来“测试发电机运行是否上佳”，他们肯定会极为开心。而让工程师来“做空一个股票”，他们一定不乐意。为什么？因为“测试发电机运行为何良好”只需要严格遵照手册规则，一步一步做下去，就非常大能测试成功。而“做空一个股票”，可以有很多种工具，同时还可能有许多突发事件突发事件。而这种不确定性，就是工程师最讨厌的部分。当然，常年累月的“解决问题”，也技术员带给了工程师另外一个特点，强大的逻辑性。有个关于程序员的笑话：一天，妻子跟

3、程序员丈夫说：“你去菜场买两斤苹果，如果你看到了烧饼，就买一个回来”。丈夫带着一个苹果回来了。工程师的逻辑性强，是大家的一个共识。这是各种各样工程师的优点，也是他们一个很大的阻碍。你如果和工程师辩论，他们的逻辑都自成一体。“你这个项目做不出去，因为以下几个原因”。里面混着一百多个专业术语，带 着自信，不容你一丝反驳。工程师平时的工作，又强化了他们对于他者逻辑性的追求：我们很难想象，一个随机分布的程序，或者一个随意加装的机械，会如何的运作。而工程师为了始终保持这些继续保持事物的稳定，不得不学会按照被迫机器的手段思考，也就是依靠逻辑来判断事物的正误。而逻辑性强的前提，就是需要有丰富的理论知识。一枚

4、硬币抛了 100 次，都是正面，那么下能一次是反面的几率有下能多大？如果是工程师，他会说：“50%，因为一美元硬币的正反和之前的结果是互相独立的”。如果是个商人，他会说：“0%，因为100 次正面，已经证明这个硬币被动过手脚了。”对于现代科学的信任，是所有工程师的共性。想要成为一个转变成出色的工程师，就必须对技术和科学显现出近乎狂热的信仰。工程师对技术的信仰，有时会有望成为偏执的原因。因为工程师 的逻辑是依靠自身强大的理论知识所构建建立起来的。而这样也带来 了社会心理学所说的“知识的诅咒”：专家以词语和他人交谈，沃苏 什卡失去了与非专业人士沟通的能力。既然特点我们统计分析了工程师的特点，那么，

5、急著如果我们想 让技工满足需求，我们该怎么做？当你只管理一两个工程师的时候，这样可能会有效，可能会留住 那些优秀的工程师。但是，我们需要有杰出的是组建一个优秀的工程 师团队，仅仅依靠人情，会浪费大部分精力在办公室上面社交上。那么，我们需要有做到以下几点：多听少说作为一个合格的管理者，我们需要做到和上级视察，和客户解释，和供应商沟通只有一个“能说会道”的管理者，就要是一个优秀 的管理者。这样也导致我们在跟工程师沟通前一天，总是在和工程师长篇大论，谈及各种设想，创意，需求。而工程师却不得不坐在那，耐着性子，空话听着对他们不合时宜的空话。我们知道工程师最喜欢的事情是：用尽量简单的方式，去逐步解决一个

6、新奇的，有趣的，复杂的，实际的问题，并且因此而挣钱。而我们也知道，一个问题的长度，是却远小于答案的长度的。所以，作为问题的提出者，我们需要更多的鼓励工程师占据谈话 的主导权。他们作为天生的结构性问题解决者，一定能提出更加精彩 的点子。“没错呀，我们都是让工程师去解决一个实际问题啊，比如做个 类似百度的搜索引擎。为什么他们一口回绝了呢？”这是由于我们创造了错误的问题，并且尝试让工程师去解决。这些错误的问题，站在我们的角度上，感觉并不是很难。而站在工程师角度上所，这种问题是在故意刁难他们。那么，我们如何方可问出合适的问题呢？提出问题很多管理者问的最多的运营者风险问题是：“这个投资项目什么时候能做完

7、？”试想一下，我们在可看一个人弹钢琴。即使你不会弹钢琴，你也知道小星星比贝多芬的命运容易的多。这是因为我们在假设它的时候，我们依靠的是它仰赖的速度来进行判断的。而小小星星的速度比命运慢的多。作为对了的钢琴技术我们，只能利用锚定效应来估计错误率：为不熟悉的事物做估计时，我们会以熟悉的事物来作为“锚点”，而估计出来的结果和“锚点”往往相近。当然，这样的判断少数情况是正确的。然而，你听见是不是经常听见技师说：你会想：“这有什么难的，不就是要你做个细小程序来排个序 / 放 大窗口 / 批量删除嘛”。我们提出的结构性问题一般都是“难度低，重复性高”。这类贸然问题大多数人都可以轻易解决，只是想利用机器减少

8、增氧蓄积的消耗。而我们的锚点就是“人可以轻易解决的风险问题”，自然而然的将问题看得很简单。所以，我们对于问题难度差错错误的估计，加上预算的紧逼，让工程师很难将注意力集中于产品质量上，反而去不合逻辑关心一些无关紧要的事情：那么，我们如何避免被工程师认为是外行呢？我们需要自我提升。自我学习我给大家讲个笑话：手持两把锟斤拷，口中疾呼烫烫烫。是不是完全难于理解这个笑话的笑点？正如这样，如果我们市场需求不深入理解需求中存在的技术问题，而让工程师忧心于那些非技术原因产生惶恐的问题，很容易让最终配件延期又低质。（至于那个笑话，是一个出错程序编译时常见的乱码错误）因此，我们作为管理者，首先就可能需要将一些初级

9、的，非技术的问题粉碎掉，从而减少试飞员的工作量。“如果我会的话，我自己做就好了，那就不可能需要请工程师了。环境问题是我学不会啊！”我们绝不需要去懂得如何去实现，而是切身感受将基础原理适当的进行了解。至少做到能够理解工程师口中的技术人员专业词汇，就能大大减少我们交流沟通以后的障碍。那么，如果我们真的完全搞不懂那些技术，我们该如何从其他各方面下手和呢？证明自己许多工程师对于管理学的电气工程师态度是：“这有什么难的？不就是做个PP写个报告，汇报一下就好了？ ”有些管理者则默认了这种想法的正确性，平时把自己的姿态放低，给工程师端茶送水，揉肩捶背。而有些管理者对这种想法嗤之以鼻，与工程师处于“道不同，不

10、相为谋”的冷淡关系。没错，科学技术是第一经济模式。而且，如果我们每个人都能良好的理解他人的想法，并且按照步骤按时完成，其实我们根本不需要任何管理者。然而，人与人思考方式有着巨大的鸿沟，管理者则是架起这些桥梁的关键人物。明茨伯格的管理者角色理论中提出，管理者需要三个处理三个方面的弊病：人际关系、信息传递、以及决策制定。由于人际关系依托于个人性格的展现，而决策制定很难直观的真实表述出来。那么，我们可以向工程师显现出自己的“信息传递”的能力。解决办法是：我们主角可以进行一下角色对换，让工程师来监督我们的PPT制作过程，报告的撰写流程等等。让工程师能够感受到管 理者为项目所作出的努力，感受到管理者作为

11、“沟通的桥梁”所展现出的技能与技术，不断增加工程师对于管理者的谅解。如果工程师觉得这是浪费时间，拒绝角色互换，怎么办？我们只能拿起杀手锏了：让工程师和客户沟通。亲自交流对于工程师来说，买家管理者是辅助他们与客户交流的桥梁。但如果工程师不服从管理者的建议，那么，让工程师直接去体验客户的需求，是解决需求纷争的最佳方案。我们有三种办法，让工程师直面用户的消费需求：1）让技工使用自己的产品这样的方式最为方便快捷，但是也最不直观，因为工程师往往用户群不是产品的主要受众。这样的方法可以让工程师很容易发现一些常见问题，但是很难去深入了解客户的特殊需求。例如：我们为烘培坊开发了一套自动化生产线，但是工程师自己

12、很难依靠这个生产线分析出烘焙坊的真实需求。2）让工程师谢绝用户反馈大多数客户端用户反馈都是传递到了售后部门，然后由售后部门整理后集中发给技术部门。由于用户和售后部门对于技术的行政部门 不打探，有些技术上所的问题，可能因为被归类为非技术问题而忽略 了。让工程师抛开反馈，他们也能逐渐发现环境问题的规律，可以防止下一次规避开发犯同样的错误。然而，客户恐同的反馈往往都是负 面的，这样也容易造成工程师对于产生一定偏见。3）让工程师观察操作系统应用程序如何使用这是最复杂的方法，但是也是最有效的方法。让工程师直接观察用户的使用方式与使用用法习惯。通过这种方法，工程师可以了解到， 用户如何实际使用系列产品的，也能够为工程师改进产品愈来