和君创业－奇正藏药访谈对象记录：朱家新院长

1、.：.；访谈对象：朱家新院长 主持人：文跃然教授文教师先做前一段时间调研的访谈结果作一个简要汇报战略方面：股权：主要两个观念，国有股比例过大；关注个人股权管理体系：无章法 有章法，实施不动 是以集团为主还是以公司为主 由集团成立控股公司，控股公司控股各公司的方案；能否需求一套决策程序以处理院长与副院长之间关系、院长与下面管理干部之间关系 怎样利用中层干部，依托谁推进院党委与院长之间关系处置，不应两条线决策鼓励短少长期鼓励鼓励缺乏制度及战略产品及效力各公司都在各个产品领域坚持竞争力形状：传输、无线、IP光讯公司的光器件能够是下一个增长点，它有相对较好的治理构造根底科研科研开发才干相对市场弱科研考

2、核、管理不到位人员流动率较高但这只是外表景象，深层次缘由能够是：组织效率差。做的是需求创新的事业，但邮电科学研讨院体制滞后，相互矛盾。产品消费消费方式落后包括思想、方法、工艺流程存在宏大风险：光纤、光缆工程的宏大投资，建立大规模厂房采购体系：能够存在严重问题，如管理得当每年可节省上亿资金市场市场销售才干相对于邮电科学研讨院的实力不够市场销售才干相对于竞争对手不够，这涉及到组织改良企业家缺乏职业经理阶层：现有管理人员知识构造过分偏重技术缺乏运营认识资源人力资源：缺乏人力资源战略；缺乏将人力资源作为竞争手段利用；竞争的中心是人才的竞争资本资源：财务管理落后，财务运转本钱高；未来的通讯行业竞争中资本

3、运作将是主要竞争优势。品牌：是实施单一品牌还是多品牌战略张望军博士：邮电科学研讨院是处在由无序到有序的阶段，无战略、无定位；未来赢利方式未思索到管理体系：组织体系：总部、各公司如何分权子公司内部治理构造：内部程序与法定程序之间有矛盾的质疑总部职能部门的定位业务流程：科研、市场、消费之间的“打架，相互指摘营销无有效的市场调研技术落后、效力落后、人员素质差人力资源管理方式、人员流失薪酬：缺乏长期鼓励、内部一致性差考核弱，无内在驱动力文化弱，凝聚力差人员职业化管理有问题思想、观念：市场导向观念差资源配置不合理指点根底需求强有力的指点班子，否那么变革无法开展内部股权构造不合理双方讨论被访谈管理人员的才

4、干及运用问题朱家新院长引见企业演进过程：赞赏他们非常高效的在这么短的时间内发现的主要问题，非常准，与我掌握的根本一致。上个月，我在内部作了一个报告，谈当前的情势的严重性。我对院里的职能部门非常不称心，虽然我在院里。年到年他们非常好。当时我与华为的副总裁一同出访意大利多天，了解到双方在人员、产品、技术等都差不多。但他们的观念、思想超前的多。他们的思想没有创新、太封锁。落后的关键缘由是资源的缺乏：他们年就到达了个亿，当时人员就维持在人之间。当时他们院里工程很多，相关工程几乎都拿过来。当时我在院里管科研，曾经深化了解到资源配置有问题。制约开展的一个是人力资源，另一个是市场资源问题。当时主导思想太保守

5、。科研人员开发速度慢，产品出来还要支持消费，市场人员奇缺。处理人力资源问题是制约邮科院开展的根本问题，处理刻不容缓。当时院里既无外债又无内债，不贷款，买方信贷也不做它可以缓解资金紧张、很益处理应收帐款问题。如今年以前的应收帐款有几个亿收不回来。当时的情况不仅是江院长怎样着的问题，而且整个班子都这样。企业家队伍差，年上市有时机而不上。培育一批从方案经济走出来的管理者队伍，其中一些人擅长学习，跟上情势。有些就落伍了，职能部门管理干部就是这批，如今我想换这批人，但稳定是大前提。外面变化快，年他们降到了.亿下滑的很厉害。我实践是年月日接手。思索新的问题，阅历了三个阶段。一开场是面队这样一个复杂局面，花

6、了个月时间熟习情况。直到年月。许多人以为我掌握不了这个院，班子里也有这种看法。对我来讲，是一个很难指点的班子，当时信息产业部的副部长来宣布任命时，反复强调是院长担任制。烽火董事长是江院长、党委书记是蔡书记、我是院长，三足鼎立，作好任务很难。去年月份我作过一个报告，提出了个C，个面对。邮科院的主要矛盾是什么？当时是让院办写，他们写不出来，很多是我写的。原来得年度报告没有远景，完全成了方式。这次，他们用了春节前后天的时间讨论这个报告。员工对这次年度报告感到很震撼，对这份报告有很大期望。提出了战略、产生了指点思想如“跨越、“规模。当时党委讨论了两次，对“规模这条不好经过。但是我提出必需坚持“规模。这

7、是个反向思想，先看有多大市场，再看需求多大资源来抓住市场份额。不是看我有多少资源去做多少事。当时还不敢叫指点思想，而是叫思绪。产业方向：对内三大块，光通讯技术及其相关领域、IP网络技术、无线这块儿稳住，作为探求。对外两大块，光通讯技术及其相关领域、IP网络技术。必需坚持有所为、有所不为。比如前面的大楼，为什么盖了四年？原先是要盖四星级酒店，我上来后不赞同。后又要改成下层为办公，层以上为酒店。但最后我点头，全部作办公及科研运用。即使短期挣钱也不能做，必需专业化开展。三个方向的目的，光通讯处于领先或坚持领先，但他们实践有些产品落后了。IP网络技术要抢占国内领先位置、要成为IP公众网最大供应商。定位

8、：集团成立，邮科院逐渐淡化。资源配置必需一致，人力、信息、市场、资本。品牌必需一致，各打各自的品牌必然会被各个击破。例如HP的例子，原先个品牌效果不好，如今正在整合成个。一致但不是统管，品牌一致在烽火的旗帜下。虹信要改成烽火无线。分立是绝对不行的。他们有产品目的，有规划如人力资源怎样做、市场怎样做等。系统应该怎样做、光电子怎样做、光纤怎样做，都有论证资料。上次开党代会，我在烽火小组参与讨论，许多人说他们没有战略，我说有。不信他们问，我来答，看看哪方面没有，都有。原来的任务会议流于方式，如企业文化。他们也有，只是没有提炼罢了。这个任务明年做，如今真实是力不从心。成立的新的公司的定位，管理者不明确。他有本人的文化是可以的，但他提炼不出来，想发明一个。企业文化只需贯彻下去，一致下来。 职能部门监视不够，去年一年干部队伍重新聘任，有个处级干部下去了。给钱也可以，不能给位置。烽火报了一批干部，但我说不行，必需年轻化。员工全员聘任，原先岁退休，我提出岁必需退，还有一批不到岁的内退。薪酬：去年开场，真正拉开差距。IPE根本是胜利的，差距最大有倍。科研人员拿高工资，大家都接受。但管理人员拿高