员工绩效考核

1、一绩效考核的重要性（一）为什么要做绩效考核？绩效考核是企业对员工的正当要求和标准规范，优秀的不仅对公司有帮助，对 员工个人成长更是意义重大。有考核的企业与无考核的企业业绩可以相差一倍。企业越走向成熟，处理事情的顺序就越应是法理情，而不是情理法。不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱， 叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。绩效考核要做到公正需遵循的基本原理1、清晰的目标2、量化的管理标准3、良好的职业化的心态4、与利益、晋升挂钩5、具有掌控性、可实现性（二）对员工应该考核什么？对应绩效的定义，绩效包括业绩和行为。对员工进行考核也应该包括两部分：业绩考核和行为考核。根据业绩

2、、行为的不同结合，对员工应分别对待使用1、业绩好、行为差的员工，应限制使用；2、业绩差、行为差的员工，应予以淘汰；3、业绩差、行为好的员工，应培养使用；4、业绩好、行为好的员工，应予以重用。（三）业绩考核包括什么？业绩考核包括两大部分：目标业绩考核和职能考核。目标业绩考核是对结果的考核，如对业务员的目标业绩考核是销售额。往往与 企业目标管理相结合，对企业目标进行分解落实而得；职能考核是对岗位职责的考核，如业务员的业绩考核是销售额，而销售额来自 于客户量，开发新客户就是一个职能考核。平路型、下山型岗位考核的重点都是职能考核。（四）行为考核包括什么？行为考核也包括两大部分：纪律考核和品行考核。纪律

3、考核指对员工遵守公共规则（包括社会规则和企业规则），遵守公共纪律（包括社会纪律和企业规章制度）能力的考核。纪律考核往往与扣罚结合在一起。品行考核是对人的品行，表现出来的行为情况的考核员工绩效考核方案一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、考核目的1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才 队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下 一阶段工作的绩效改进做好准备。3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股 权重调整）以及相关的教育

4、培训提供人事信息与决策依据。4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增 进管理效率。三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基 本依据；2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人 员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考 核范围内：1、试用期内,尚未转正员工2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员五

5、、各类考核时间排定表考核类别考核时间 复核时间考核终定时间年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日转正考核按公司招聘调配制度执行晋升考核按公司内部晋升制度执行注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计 划，新的绩效目标共同进行讨论的时间2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查 了解和仲裁3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核 评分“有待提高”及

6、“急需提高”二类人员的考核。六、考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、 执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人 力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限 见下表：考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公 司总裁职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核职能总经理员

7、工自评人力资源部主管副总裁分公司副总经理以下人员的考核部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接 主管（高于员工两级）最后核定认可。七、考核标准人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。 同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依 据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设 计考核标准与量表；其次，针对同方高科

8、技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务 类，并专门设计考核标准与量表。公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其 考核标准的权重也不一样，具体如下：各类员工考核权重比例图：考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类业绩考核 约占70% 50% 40%能力考核约占15% 30% 30%态度考核 约占15% 20% 30%员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分八、考核表1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下 面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部 对考核的指标制定有一定通用性

9、的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和 要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理 外，其他人员一概不得查阅。九、考核评价1、考核结果的等级评定：全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急 需提高”五等级，并作如下界定：等级特优秀优秀中等有待提高急需提高考核总分95分以上8595分70-84分5069分50分以下2、考核等级比例控制：为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权 处理实行部门（

10、分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一 律按下面比例：特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5%优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15%中等人数：占本部门（分公司）员工总数65%有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10%急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5%注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据十、考核程序考核的一般操作程序：1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。3、间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。补充建议：当直

11、接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说 明情况3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈， 并完成“绩效面谈表”当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成绩效面谈表”2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。十一、考核申诉1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定 的特殊程序。2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，

12、可先向部门主管提出申诉，由部 门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源 部门专员进行调查协调。3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。十二、考核与奖惩1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调 整，调整原则如下：特优员工：原则上岗位津贴上调一级优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理中等员工：岗位津贴不作调整.有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。2、年度考核为“有待提高类”员工的处理岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理若年中考

13、核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则 岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此 员工解除劳动用工关系。3、年度考核为“急需提高类”员工的处理该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后， 公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评 为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等， 则公司继续聘用，

14、但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。十三、附则1、本制度的解释权归人力资源部。2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。3、本制度生效时间为2000年1月10日。同方分公司总经理综合考核量表姓名：部门：日期：表格编号：f002a考核项目考核要素及各等级分自评分复评分1复评分2 业绩考核（70分）1营业净利润额（9、7、5、3、2）2销售收入同期增长（9、7、5、3、2）3销售回款（9、7、5、3、2）4净资本收益（6、5、4、3、2）5人员培训（7、5、4、3、2）6内部综和管理（7、5、4、3、2）7资金周转（5、4、3、2）8产品品质（6、5、3、2）9 （销售）费用利

15、润比（6、5、3、2）10人工成本（6、5、3、2）综和调整（18分）1关键经营指标达成2完成难度3行业环境是否有利态度考核（15分）1品德言行（4、3、2）2团队协作（4、3、2）3工作责任心（7、5、3）能力考核（15分）1全面领导能力（4、3、1）2创新学习（4、3、2）3授权指导（3、2、1）4工作效率（2、1、0）5协调沟通（2、1、0）总合计分数主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准：下年度目标绩效标准复评人综和评语主管副总及公司总裁综和评语员工签字：相关复评人：总裁：注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得同方分公司总经理考核评分标准及调整表姓名：部门：职

16、务：表格编号：f002b项目考核指标目标达成难度行业环境形势努力性各项指标小计偏难适中偏易恶劣适中有利敬业一般偏低自调分复评调整1复评调整2关键业绩指标调整（18分）1经营利润额（减亏额）+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.52销售收入同期增长+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.55人员培养与稳定性+1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.56内部综和建设管理+1

17、0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5（销售）费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5综和调整分数小计考核要素考核指标（中间）标准描述适中有利敬业一般偏低态度考核（15分）1品德言行（4）品行诚实 言行规律 平易近人（3分）0 -0.5 +0.5 0 -0.52团队协作（4）服从公司

18、大局 能主动支援其它部门（3分）0 -0.5 +0.5 0 -0.53工作责任心（7）较敬业 能按进度完成工作任务（6分）0 -0.5 +0.5 0 -0.5+0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5考核要素 考核指标（中间）标准描述0 -0.5 +0.5 0 -0.5能力考核（15分）1领导能力（4）经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力 均可（3）0 -0.5 +0.5 0 -0.52创新学习（4）工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3）0 -0.5 +0.50 -0.53授权指导（3）能适当分权，指导下属，培训下属（2）0 -0.5 +0.5 0 -0.54工作效率

19、（2）工作按计划，不误期，表现符合要求（1）0 -0.5 +0.5 0 -0.55协调沟通（2）尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5）0 -0.5 +0.5 0 -0.5注：1、业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业 的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，特别对于每 项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。例如，对于“经营利 润额”这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为5分，在进行微调时，从彳亍 业环境形势”考虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标加1分，“目标难

20、度” 方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标加1分，再从总经 理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标（这时指自评），则本指标也可 以加1分。因此，在“经营利润”指标上，总经理得分为“5分”+微调分“3分”=8分2、另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、“个人努力”三方 面得出一个微调分。3、态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标 内容解释，具体考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进 行修正。4、总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标

21、分5、总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。同方分公司副总经理综和考核量表姓名：部门：日期：表格编号：f003 a考核项目考核要素及各等级分自评分总经理分职能主管分 业绩考核（60分）123456789101112态度考核（10分）1品德言行（3、2、1）2团队协作（3、2、1）3工作责任心（4、3、1）能力考核（30分）1全面领导能力（7、5、3）2创新学习（4、3、2）3授权指导（5、3、2）4工作效率（6、4、2）5协调沟通（8、6、4、2）合计分数下年度目标绩效标准总经理及职能总经理综和评语复核人综和评语员工

22、签字：直接考核人：最后考核人认定：同方分公司副总经理考核评分标准表姓名：部门：职务：表格编号：f003b评分说明：1、关于“业绩考核”：因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人事行政”、“财务”、“生产、品质”“研发技术”四类，故本考核量表为能取得有较强的针对性，所以在业绩考核部 分只提供“考核权重”及“可选择考核指标”。不同类型的副总经理，由考核人在考核指标中选 择8-12个指标进行考核，并评分。如有必要，考核人提供被考核人的具体工作事实作为考 核分数的补充解释。各项可选指标如下：（1）市场经营类指标年度营业纯利润额（减少亏损额）：销售费用类（同期增、减率）：销售收

23、入同期增长率：销售回款率：（2）财务类指标总资本收益率销售费用利润比率资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标）人工费用、管理费用同期增长率销售费用同期增长情况注：作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例变化（3）行政人事类指标中坚员工队伍的培训与人员稳定性组织规划、职位分析与设计等基础性工作公司的各项经营管理制度设计与推进anyidu.htm title=manyidu,员工满意度target=_blank员工满意度人工成本率公司行政管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等）（4）生产管理类指标生产计划的按质按量完成职业安全与职业卫生的建设产品的品质管理（ISO

24、9000质量体系的建设与维护）客诉事件少（内部）客户满意度生产基地的建设工程项目的建设与运作产品原物料的采购、储运计划与运作产销协调性（库存天数）（5）综和管理指标部门内人员管理、团队精神建设部门内人员培训与管理部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式）部门内的制度建设部门内的费用预算与控制对外，与本行业主管部门关系是否融洽对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。1、以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。2、在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调整”，从“难 度”“环境”“个人努力”几方面进行调整。3、关于“态度考核”

25、与“能力考核”考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。同方公司研发技术人员综和考核量表（通用）姓名：部门：日期：表格编号：y004a考核项目考核要素及各等级分自评分直接主管分间接主管分业绩考核40分1工作执行情况（10、8、6、4）2判断准确度（6、4、3、2）3工作计划与统筹（6、4、3、2）4指导与培训（6、4、3、2）5项目的管理能力（6、4、3、2）6组织协调方面（6、4、3、2）态度考核30分7遵守公司规章（6、4、3、2）8工作责任心（6、4、3、2）9团队协作性（6、4、3、2）10工作积极性（6、4、3、2）11技术保密意识（6、4、3、2）能力考核30分

26、12专业职务技能（12、10、9、7、5）13创新能力（10、8、6、5）15表达沟通与执行（8、6、4、2）14业务规划与指导（8、6、4、2）合计分数下年度目标绩效标准直接主管综和评语员工签字：考核人：最后考核认定人：附表：研发技术人员考核参考表（y004-b）指标指标定义等级分因素等级定义1、工作执行能力本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量第1等第2 等第3等第4等第5等本指标满分为10分，考核人对以下要点综和考察后按5等打分：（5 等为10分，1等为2分）能按进程完成承担工作课题、工程项目工作完成无需督促、 工作完成效率高课题、项目的质量获得好评（公司内部评价、相关机构、有

27、关客户）完 成的课题与项目能为公司带来可观的利润2、判断准确度本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准 备材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助第1等第2等第3等第4等第5等第 6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1 分）对承担任务准确理解、抓住重点，并拟订相应工作计划、执行方案为完成任务， 对方法、作业流程迅速准确选择为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当 运用、并制作成文书性资料3、工作计划与统筹本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计划的统筹、调 查研究、资料分析与运用等方面的表现；同时，员工对项目

28、执行中的风险意识、对意外情况 的随机应变能力也在考察之列第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分 为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）对任务 课题、工程项目的推进是否有完整的计划与执行方案是否按任务、项目的需要进行调查 研究并科学地整理分析资料、并准确地运用在项目推行中有很好地风险意识，并从流 程上、书面计划上有好地预防措施项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理4、指导与培训员工（同事）本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地业务指导 性、对下属地培养等第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分， 考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（

29、6等为6分，1等为1分）能科学合理地将 工作任务分配到下属员工能对下属工作进行及时地督导以确保任务能对下属工作提 供及时地帮助与指导能为下属创造良好地条件以帮助他们完成工作有计划地在工作 中培养下属能力，并在各个行业有较稳定地工作团队5、项目的执行能力本指标是考察员工在进行项目时的表现第1等第2等第3等第4 等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为 6分，1等为1分）在考察年度内，多次完成招标任务，并顺利完成，为公司创造利润 能总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内推行能在项目执行中，与公司外部建 立良好地客群关系，树立良好地公司形象能在项目执行中，与

30、公司其它部门建立良好地 伙伴关系。续表1：研发技术人员考核参考表指标指标定义等级分因素等级定义6、组织协调方面本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行 考察第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和 考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）对部门的年度课题任务能够统筹计划能 够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助工作。营造部门良 好地人际关系，能够很好协调下属员工冲突与外部门、公司外机构发生的冲突能够很好 地协调，并不影响到继续合作地基础7、遵守公司规章与纪律性本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司

31、 整体利益的纪律性。注：本指标所指纪律性要与个人品性、品格区分开来。第1等第2等 第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）工作中始终按有关法规、公司有关规章办事工作中能够 以公司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的事。不因个人行为而作出有 损公司客群关系、与相关机构关系的事不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个 人而破坏与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。8、工作责任心本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、排除困难等 方面的表现第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对

32、以下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为2分）考核期内工作的态度员 工对待工作困难的态度与表现员工面对的行业环境对工作开展的难易9、团队协作本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。第1等第2 等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6 等打分：（6等为6分，1等为1分）承担任务时，能否与其它部门很好地合作承接项 目时，能否以公司整体利益为重是否在本部门推行团队作业流程并为全体员工所接受 考核期内，在项目招标、推行，课题开发等方面有无团队合作的具体事实10、技术保密根据技术职务的特殊性，技术保密性是考察员工在执行研发任务中的保密 意识与保密行

33、为第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以 下要点综和考察后按6等打分：（6等为6分，1等为1分）对本部门的技术保密有相关 的规章制度与纪律部门员工的保密意识较好员工在执行工作时，无有意与无意的泄密 行为考核期内，员工没有发生泄密行为及给公司造成利益、信用、社会形象的损害。续表2：研发技术人员考核参考表指标指标定义等级分因素等级定义11工作积极性本项指标主要考核员工在考核期内总体的工作态度第1等第2等第3等 第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等 为6分，1等为1分）工作考勤、加班时的态度主动、自觉的工作意识主动协作、 援助他人

34、的表现（不影响本职前提）12专业职务技术本项主要考察员工承担职务所需具备的专业才能与发展潜力第1等第2 等第3等第4等第5等第6等本指标满分为12分，考核人对以下要点综和考察后按6等打 分：（6等为12分，1等为1-2分）是否具有承担本职所必备学历，并能不断进修是 否具有某项突出技术（或技术成果）技术方面，是否有相关的知识且能有助工作3社 会交际、沟通协调能力13创新意识与能力本指标主要考察员工的技术创新能力第1等第2等第3等第4等第5 等本指标满分为10分，考核人对以下要点综和考察后按5等打分：（5等为10分，1等为 1-2分）研发与项目推进中，是否有所创新以提高工作效率（工序上、材料上、成

35、本上、 利润上等）是否能有突破常规的技术表现其它能得到业内认同的技术创新意识与表现14业务规划与指导统筹（主管用）本指标综和考察指标。主要从总体上考察员工对业务 的规划能力与对下属的指导统筹、内部管理能力及其它未提及能力第1等第2等第3等第 4等第5等第6等本指标满分为8分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：（6等为 8分，5等为6分，4等为4分，4等以下均以1分递减）对本职的价值与意义有充分理 解，并能在对有关情况分析和外部调查研究基础上，提出预见性方案与设想的能力日常 中，对承担的业务是否能统筹计划的能力部门内部，能很好地安排下属工作，并能给予 适当激励、指导、授权、管控的能力沟通协调

36、上，能与公司其它部门、公司外部的客户、 部门内部员工沟通协调、调和冲突的能力。15理解判断与创新执行（非主管用）本指标为综和考察指标。主要从总体上考察员工对 业务的准确理解、判断分析、调查研究、工作报告、工作创新及其它未提及能力第1等第 2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为8分，考核人对以下要点综和考察后按6等 打分：（6等为8分，5等为6分，4等为4分，4等以下均以1分递减）表达沟通上，能 与主管、团队成员很好沟通交流，报告中能正确地表达自己的观点，并能就不同意见与其它 成员很好地协调理解判断上，对主管安排的任务能很好地理解与执行，并能正确地运用 各种资料、编排计划创新意识：能在工作中寻

37、求创新，并有实际表现与效果。同方销售人员综和考核量表（主管）姓名：部门：日期：表格编号：x005-a考核项目考核要素及各等级分自评分直接主管分间接主管分业绩考核（50分）1总体业绩达成（8、6、4）2总体回款达成（8、6、4）3业务处理流畅（5、4、2、1）4市场管控（6、4、2、1）5客户管控（5、4、2、1）4统筹与计划（5、4、2、1）5授权与指导（7、6、4、2）3员工的管理（6、4、2、1）9101112态度考核（20分）1团队协作与支援（7、5、3、1）2工作主动性（6、4、2）3指导与服务精神（7、5、4、2）能力考核（30分）1执行与销售技能（7、5、4、2）2市场管理与开拓（

38、8、6、4）3统筹与计划能力（5、3、2）4客群关系维护（6、4、3）5应变创新能力（4、3、2）合计分数下年度目标绩效标准直接主管综和评语间接主管综和评语员工签字：直接考核人：最后考核人认定：同方销售人员综和考核量表（非主管）姓名：部门：日期：表格编号：x005-b考核项目考核要素及各等级分自评分直接主管分间接主管分业绩考核（50分）1销售业绩完成（12、10、8、5）2销售回款达成（12、10、8、6、3）3客户管理能力（10、8、5、3）4客户满意程度（10、8、6、4）5市场管理状况（6、4、3、1）6789101112态度考核（20分）1团队协作与支援（7、5、4、2）2工作主动性（

39、6、5、4、3）3服从与服务精神（7、5、3、2、1）能力考核（30分）1执行与销售技能（9、7、5、3、2）2市场管理与开拓（6、4、2）3统筹与报告能力（5、3、2）4客群关系维护（6、4、2）5应变创新能力（4、3、2）合计分数下年度目标绩效标准直接主管综和评语间接主管综和评语员工签字：直接考核人：最后考核人认定：员工绩效考核面谈表一、基本资料姓名部门职务年龄任现职时间政治面貌面谈时期：年 月 日 用时：分钟面谈场所：面谈人姓名：（签字）面谈人现任部门（职务）注：以上由员工本人填写（签名除外）二、员工填写项目1、请按项列出本年度你的主要工作任务2、请列出本年度你的主要工作业绩（数量化、事

40、实化）3、本年度未能达成工作任务或未能发挥个人才能的主要原因续上表4、请按项列出本年度有哪些事实有利于个人发挥及工作任务完成5、请按项列出下一年度的工作任务（含改进计划、绩效标准）三、面谈人填写项目1、按项列出A：员工本年度所表现出来的突出技能及其它特点B：员工急需要补充、改 进的知识、技能2、对员工的发展建议（是否晋升？是否重点培养？是否加薪等）注：本表与绩效考核量表配合使用。关于考核方案的补充说明一、考核时间与对象：1、1月17-19日各个分公司考核，20-21日上报及对副总以下考核2、对象明确：三类员工不参加（试用+兼职+长期缺勤）二、考核主要形式1、（分类分等级）量表+个人总结2、要点

41、：如果量表有评分标准，应按评分标准操作员工先自评，员工直接主管考核，员工间接主管审定（总原则）自评与直接主管复评出现差距的处理：再次自评+汇报上级+面谈表特优与特差人员具体事实陈述三、考核评价1、必须对员工划分五个等级2、对特优人员提薪，优秀人员可升职3、对急需提高人员：降薪+再考核+（解聘）四、其它1、注重保密：尤其是部门内平级员工与部门间员工2、操作前要选择合适量表，并向员工作好解释工作。3、分公司上报材料：见附件示例：销售人员绩效考核方案方案名称销售人员绩效考核方案受控状态编号执行部门监督部门考证部门一、考核原则1 .业绩考核（定量）+行为考核（定性）。定量做到严格以公司收入业绩为标准，

42、定性做到公平客观。考核结果与员工收入挂钩。二、考核标准1 .销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。销售人员行为考核标准。（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。（2）履行本部门工作的行为表现。（3）完成工作任务的行为表现。（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。（5）其他。其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。 如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分 数一律为0分。三、考核内容与指标销售人员绩效考核表如下表所示。销售人员绩效考核表考核项目考核指标权重评价标准评分