员工培训与开发考点归纳

1、员工培训与开发第一章员工培训概述培训与教育的区别：培训的主要目的和任务是使学员了解和掌握与实际工作密切相关的某项知识、技能或某 种理念；而学历教育使学生建立起某一学科、专业领域的系统知识和技能结构。培训的内容往往具有实用性，针对性甚至跳跃性。学历教育强调理论性、严密性、完备 性和系统性。培训的授课时间相对集中、短暂，单位课程授课量较大；学历教育课程教学的时间长， 单位课时的授课量不大。培训与开发的区别：相同之处：都是一个学习的过程；有组织规划；目的是通过把培训和开发的内容与工作目标 联系起来，促成个人与企业的共同发展。不同之处：培训：短期的绩效改进；持续时间短，具有集中性和阶段性；强制要求。开

2、发：使员工在未来承担更大的责任；持续时间长，具有分散性和长期性；自愿 参与。培训与训练的区别：培训是根据当前工作需要进行的、以提高工作绩效为主要目的的行为，持续时间比较短。训练侧重为实现一个具体的目标而提高相关技能的行为，开展时间比较长，并且强度较大。培训的作用一、培训对企业的作用促进员工个人素质的全面提高：以适应企业长期发展的需要，从而使企业人才开发利用 与企业成长和发展形成互动。推动企业文化的完善与形成：企业培训可以让员工在了解企业文化的同时，也推动企业 文化的完善与形成，树立良好的企业形象。优化人才组合：通过培训，能使企业全面了解员工的个性和特点，通过优化组合，有利 于员工快速地成长，有

3、利于企业工作效率的快速提高。增强企业的向心力：企业培训为员工提供一个完善和提升自我的机会，使员工可以在工 作中实现职业生涯规划，对员工有激励作用。此外，员工在培训中相互接触，相互了解， 加深了他们对企业的感情，使企业员工的归属感明显增强。二、培训对员工的作用提高员工的自我认识水平：通过培训，员工能够更好的了解自己在工作中的角色和应该 承担的责任和义务，帮助员工更全面客观地了解自身的能力，素质等方面的不足，提高 自我认识水平。提高员工的知识和技能水平：通过培训，员工的知识和技能水平将得到提升。而员工技 能的提升，将极大地提高企业的生产效率，从而为企业创造更多的利润，员工也为此获 得更多的收入。转

4、变员工的态度和观念：企业通过员工培训可以让员工转变态度，如对待技术革新的态 度，对待企业的态度和责任心问题。此外，员工培训可以让员工转变观念，如树立终生 学习的观念，质量意识和观念。国际培训师职业资格认证：4种由英国伦敦市行业协会提供的国际培训师资格：city and guilds teachers and trainers剑桥国际培训师专业资格认证Cambridge international examination 美国的培训师资格认证 美国培训认证协会AACTP;【中国获得的认证包括：职业经 理国际认证CEM；培训专家国际认证CTP （包括国际教练ICF;培训管理师PLO;培训师 TOP

5、-TTT）】美国培训与发展认证协会PPTC澳大利亚的培训师资格认证国内培训师职业资格认证：助理企业培训师，企业培训师，和高级企业培训师。第二章培训需求分析什么是培训需求分析：是指在规划与设计培训活动之前，有培训部门、主管人员、工作 人员等采取各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标，知识，技能等方面进行系统的鉴 别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。它既是确定培训目标、设计 培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而是培训活动的首要环节。培训需求分析的流程培训需求沟通：调查之初，人力资源部门需要和各部门就培训需求分析进行沟通。既包 括各部门经理与本部门员工就培训需求问题的沟

6、通，也包括人力资源部门与各部门经理 的培训沟通。还要与公司高管沟通，得到支持和配合，才能得到真实的数据，保证培训 需求分析能够顺利进行。培训需求的收集与汇总：人力资源部门通过访谈，问卷调查等方法收集各部门员工的培 训需求，然后鬼各部门经理进行访谈，从多个角度全面深入了解员工的培训需求，确保 培训需求的可靠性，最后进行汇总，并将信心与企业的员工工作手册进行对比分析。培训需求分类：进过分析后，基本上可以分为通用型培训需求和专业型培训需求。确定培训需求的结果：公司会通过会议的形式对得到的培训需求报告进行确认，确保没 有出现数据遗失或出错的情况。培训需求分析报告在各部门负责人确认无误后可以作为 培训方

7、案设计的依据。设计培训内容、形式和方法：人力资源部门应根据员工实际的培训需求制定有针对性的 具体培训方案。制定具体的培训方案时要明确培训的内容、形式以及方法，从而加强培 训的针对性，提高培训的成效。培训需求信息的收集方法：观察法：研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接 观察被研究的对象，从而获得资料的一种方法。面谈法：通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求的有价值的信息。测验法：使用标准的统计分析量表对各类人员的知识、技能、观念和素质等进行评估，根据 评估结果决定培训需求。问卷调查法：以书面提出问题的方式搜集资料的一种研究方法。关键事件法：是由上级主管记

8、录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是 做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年后，利用累积的记录，由主管者与被测评者 讨论相关事件，为测评提供依据。优点：易于分析和总结，可以分清楚是培训需求还是管理需求。缺点：时间的发生具有偶然性，容易导致以偏概全。培训需求分析的方法一、传统的培训需求分析方法三要素分析模型：是从组织、人员（员工）、任务三个方面进行分析的。组织分析：组织的目标分析、资源分析、战略变动人员分析：通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该 接受培训及培训的内容。任务分析：是指通过运用各种方法收集某项工作的信息，对某项工作进行详细描述，明

9、确 该工作的核心内容以及从事该项工作的员工需要具备的素质和能力，从而达到最优的绩效。绩效分析模型：通过分析“理想技能水平”和“现有技能水平”之间的关系来确认培训需 求。二、现代的培训需求分析方法胜任力素质模型：是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针 对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。胜任力是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人表层 特征与深层特征。包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等。流程：1.建立企业能力体系；2.找出差距，确定标准；3.分析原因；4.制定模型方案必要性：1.使得企业的培训需求分析有了全新的设计核心

10、和方向；2 .确立了统一的分析概念；能够对表现一般的员工进行针对性培训，提高他们的绩效；4.增加培训需求分析的可操作 性和科学性。前瞻性培训需求分析模型刺激-反映模型第三章培训类型岗前培训的流程：岗前培训的计划阶段：组织将根据自身的组织战略目标、组织文化建设、人力资源战略， 以确定新员工培训的内容和基本方向，制定岗前培训的具体计划。岗前培训的实施与管理阶段：首先人力资源部门总体负责员工岗前培训的组织、策划活 动。对其进行协调、组织、跟踪以及评估。其次，用人部门再负责对新员工进行有关本部门和本岗位岗前培训，使他们对组织和岗位有感性的认识。岗前培训的效果评估阶段：正式的和系统的培训效果评估在岗前培

11、训过程中是很有必要 的。评估内容是对以为新员工进行全面的复查，以了解岗前培训的内容是否已被真正领 会和掌握。方法：新员工代表和主管人员进行座谈；问卷普查所有新员工岗前培训的内容：企业体制的信息：包括企业的经营环境、经营方式、企业政策和管理规章制度、员工组 成和工作流程等。企业发展历史：帮助新员工了解企业的经营哲学和管理风格，让新员工产生归属感企业发展目标：使命宣言和远景描述岗位工作的信息：描述规范的工作行为，以便在规定的时间内让员工掌握科学的工作方 式。岗位职责的内容包括岗位工作的内容和范围、岗位的内外部关系、岗位工作权限等。建立员工归属感：介绍新员工，增强员工的团队意识和纪律意识，帮助新员工

12、尽快融入 集体。脱岗培训的风险控制（自己找）第四章培训计划与项目设计项目培训设计过程确定培训项目的目标定位：培训目标是培训方案实施的导航灯。一个好的培训目标能够 为培训项目的构建、培训方法的选择以及培训评估的有效性提供可靠的基础。确定培训项目对象的需求：培训项目对象的需求不仅仅是针对员工个人的需求进行分析， 而是要将员工个人的需求和企业发展目标相结合。确定培训项目的内容：员工培训的内容可以分为三种类型：知识培训，技能培训，态度 和观念培训。是由不同的员工的具体情况决定的。设计培训方法组合：员工培训的方法有很多，如角色扮演法，案例分析法，课堂讲授法。各种培训方法都有其自身的的优缺点，为了提高培训

13、质量，结合各个不同岗位员工的工 作性质，达到培训的目的，往往需要各种方法配合、灵活使用。设计培训项目效果评估方案：培训项目效果评估是对培训项目进行评价，主要目的在于 通过对项目前后培训对象在素质和能力等方面的变化及提高程度进行观察和评价，以此确定某个培训项目的成效。第五章培训的实施与管理内部培训师的培养与管理动员工作：首要环节，争取支持和同意公布应聘条件，培训部门或者人力资源部门进行筛选首先：公布内部培训师的任职资历资格。资格条件包括学历，其目前从事的业务知识和技能、培训经验和技能其次：整理报上来的名单，通过与他们直接主管沟通、调查曾参与他们主讲课程的员工、访谈他们的同事、与他们本人沟通等方式

14、，详细了解他们的专业知识和技能、培训员工 潜力和工作意愿等方面的内容再次：对候选人进行筛选。可采用试讲，面谈的方式考察其开展培训的能力，同时测试 其素质水平。最后：初步确定内部培训师人选。一般一个部门或一类部门有12个名额，然后上报至 高层管理者进行审批。内部培训师的培训技能培训：至关重要的环节。内部培训师的认证内部培训师的激励：要兼顾本职工作和培训工作，对体力和精力都有较高的要求，提高 他们的积极性和主动性内部培训师的管理：如何处理培训师本职工作和培训工作之间的关系？对于本职工作，由其所在的部门进行管理，人力资源部门不应该干涉，要做到的就是其与所在部门及直接上司沟通妥当，以保证内部培训师对培

15、训工作的必要投入。对兼职培训师的员工，人力资源部门要给予必要的帮助和监督，是合作伙伴关系。保持培训师开发实施培训的相对独立性，人力资源部门要及时给予协助指导，并进 行必要的监督在课程开发、课程编写和培训活动策划上，要尽量保持内部培训师是基于本部门的 实际情况，人力资源部门在必要时要给予协助。人力资源部门要把各个部门培训师的培训开发课程纳入整个培训计划中予以统筹安排。在培训实施过程中，人力资源部门要协助内部培训师，以便于指导和监督培训的过 程和质量对于培训的跟踪评估，由人力资源部门来做。一方面是基于对全局控制和监督的考 虑，另一方面是由于内部培训师本身的专业性、本职工作的压力、工作时间限制等 的

16、不允许内部培训师的考核与评估：三方面：1）内部培训师需要搜集资料，总结本专业领域的管理技术或操作经验2）内部培训师需要不断地学习，消化外部培训课程，提高讲授水平3）内部培训师不能推脱或无故缺席，若有特殊原因，应提前做好安排培训实施过程中的控制，纠偏与危机处理控制：工作分配；安全工作；培训纪律；纠偏：问题出在哪里；解决措施及危机处理：1.严格把关；2.事前和培训师进行沟通；3.尽 可能地调整改进第六章成人学习理论成人学习者的特点拥有认知需求，具有清楚的自我概念：主动性。成人学习的自主性和独立性在很大程度 上来说取代了对教师的依赖性。基本具备自己选择学习内容的能力。有目的地接受知识。 成人学习者能

17、够由各种态度，信念，价值观，体验以及评价成分和情感成分等，来确定 自己的身份和地位。拥有丰富的学习经验和工作经验：成人作为社会的一员，已经拥有了比较稳定的生活坐 标，对许多事物都有亲身的体验或者间接的经历。成人在生活中积累的丰富的直接经验， 构成了成人学习的丰富资源。以生活为中心且以问题或任务为导向：成人学习者的学习计划几乎就是结合他们的社会 职责，以自己的生活和工作为中心展开的。解决问题或者完成任务是其学习的主要原因。 成人学习具有职业性。成人学习者还能够有意识地加强学习与工作，并且在实际中检验 所学到的知识和理论的正确性和可行性。学习动机来源于内部而非外部：动机是指激发、引导，维持并使行为

18、指向特定目的的一 种力量。由于成人学习表现为自我需要，由此引发的成人个体的学习动机比较强烈，效 果持久，使得成人学习的自主自立愿望更加强烈，即成人的学习基本是属于“自导式学 习”。成人学习者能够独立并积极主动地参与学习过程，坚持不懈的努力，能够持续掌 握所学的知识，这些特点说明成人学习者的学习动机主要来源于内部。学习能力与青少年、儿童有较大差异：成人学习者虽然在机械记忆方面的能力不如青少 年，儿童，但是他们在感知，理解能力以及对知识的整合能力方面却具有独特优势。成 年人未必像儿童一样敏捷，但是他们具有丰富的经验作为补偿，可以与新的知识或事物 发生新的脑联结，表现良好的表达能力和判断能力，更大幅

19、度，更大范围地学习知识。自我导向学习（P147-148）构建学派：构建主义是认知学习理论的新进展。20世纪80年代中期，构建主义作为一种新的认识论和 学习论在教育研究界产生了非常深刻的影响。构建主义强调：意义不是独立于我们存在的， 个体的知识是人建构起来的，学习者以自己的知识经验为基础来建构自己对现实世界和客观 环境的了解及解释。皮亚杰。构建主义学习理论认为，学习不单是知识由外到内的转移和传递，而是学习者主动建构自己 知识经验以及内部心理表征的过程。它不仅包括结构性知识，而且包括在具体情境中形成的 大量的非结构的经验背景。具体来说：知识主要不是通过教师传授得到的，而是学习者在一 定的情境即社会

20、文化背景下，借助他人的帮助和利用必要的学习资料，通过意义构建的方式 而获得的，即通过人际间的协作活动而实现的意义建构过程。建构主义学习理论认为:情境、协作、会话和意义建构是学习环境中的四大要素或四大属性， 强调学生是认知的主体，又不忽视教师的指导作用。非正式和偶发学习正式学习是由学习机构发起的、基于课堂的、组织严密的学习。非正式学习的掌握权主要在 于学习者。偶发学习则是各类学习的副产品非正式学习6个特征：与日常生活结为一体由内在或外在的触动引起通常不是有意识的受偶然因素的影响是反思和行动的归纳过程与其他学习相关联非正式和偶发学习往往能够提高学习者的自我意识，把握生活经验中的各种学习机会， 加强

21、自我学习偏好。因此，我们可以利用非正式和偶发学习这类工具帮助成人学习者学习， 引导他们以使其具有更强自我导向型。当学习者得到促动或增强了他们的自我意识时，非正式和偶发学习就可以得到增强，那么正 式学习也可以得到增强。场独立和场依存型1954年美国“认知风格之父”威特金提出。场独立和依存不是简单地被定义为一组风格， 它是包含能力在内的一种结构。两者描述的是学习者对信息的感知或理解受周围场或者情景 场影响的程度。场依存型指在知觉/记忆/思维问题解决以及人格领域，习惯于将外部的信息作为自己判断的 依据，从整体上来把握和认知事物，是外部的定向者。场独立型则习惯把自我参照作为处理信息的基准，具有分析性的

22、倾向，善于区分部分与整体， 使问题的某一部门不受其他干扰，是内部定向者。场独立型场依存型分析的，创造结构，内部导向，不关注社会 信息，哲学认知者，个人主义，社会关系疏 远的，内在的，冷漠的，开拓性的，创设自 己的假设，概念导向的，获得与概念图示匹 配的信息，受结构和形式影响较少，非情感 导向的，对社会暗示不敏感，忽视外部压力 影响整体的，接受结构，外部导向，关注社会信 息，冲突解决者，喜欢社交，从属关系导向 的，人际的，需要友谊，传统的，易受突出 特征影响，事实导向的，获得无关联事实的， 受结构和形式影响，考虑别人的感受，对别 人敏感，受压力影响。库勃的学习风格模型: 美国教育心理学家库勃着重

23、任何强调了经验的作用。他认为，任何经验会从原有的经验中获 得有价值的东西，又会以某种方式改变今后的经验质量。他把学习看成是经验的改造，产生 知识的过程，在成人学习的整个过程中特别重视经验的挖掘、提炼、改造以及总结和推广。 他认为学习过程周期由四个相互联系的环节组成，即：具体经验：是让学习者完全投入一种新的体验，强调由情感体验和实际经验而导致的学习， 善于与学习伙伴间的沟通和交流反思观察：学习者在停下的时候对已经历的体验加以思考，依赖于仔细观察做出决定抽象概括：是学习者必须达到能理解所观察的内容的程度，并且吸收它们使之成为合乎逻辑 的概念，注重对符号的理解，擅长在非人际环境中以及权威指导下的学习

24、积极实践：强调学习者要验证这些概念，并通过行动学习新的东西，注重实践并关注所学东 西产生的实际效果。【根据对这四个环节的偏好，能将学习者分为四种主导的学习风格：以具体经验和反思观察 为主的发散型，以抽象概念和积极实践为主的聚合型，以反思观察和抽象概念为主的同化型， 以积极实践与具体经验为主的顺应型。学习过程有两个基本结构维度：即领悟维度和改造维度。领悟维度包括两个对立的掌握经验 的模式：一是直接领悟具体经验；二是间接理解符号代表的经验。改造维度包括两个对立的 经验改造模式：一是通过内在的反思改造；二是通过外在的行动改造。】心理自我管理理论：美国耶鲁大学的斯滕伯格，于1985年提出个体具有某种能

25、力却没有 合适的使用它的方法时，或者个体原先具有的偏好遭遇某种惯性的压制而不得不转向自己所 不擅长的风格时，这种能力就形同于浪费。因此，要使能力得到实质的发展，就要使能力与 风格相匹配，即首先要明了个体的风格。斯滕伯格认为学习风格不是能力，而是个体带有个 性特征的学习方式，是学习策略和学习倾向的总和，是运用能力的偏好程度。5个维度，13 种风格：1）功能维度2）水平维度3）倾向维度4）形式维度5）范围维度第七章培训方法培训的主要方法：传统培训方法：（一）演示法【讲座法；视听法】（二）传递法【在职培训：师带徒；自我指 导学习；仿真模拟；案例分析；管理游戏法；角色扮演法；行为示范法】（三）团队建设

26、法【冒险性学习法；团队培训法；行动学习法】行为示范法：是让培训对象观摩行为标准样例或录像、幻灯片等，并进行实际操练的一 种培训方法。强调学习是通过观察示范者的行为及替代强化而发生的。行为示范法结合了几 种不同的培训方法和学习原则，主要包括四项基本内容：1）学习重点。开展教学活动时，需要列举培训计划重要的目标和目的，指出学习的关键点 所在。2）模拟。通过观看示范者的标准样例或录像、幻灯片等，学员进行模拟训练。示范者主要 展示应付情形的方法，并讲解学习的重点。3）练习和角色扮演。培训的大部分时间都用于这一部分，即学员模拟示范者的行为，进行 训练。4）反馈和强化。反馈可以向学员提供强化信息以表扬他们

27、执行的正确行为，并且可以告诉 他们如何改进自己的行为，以此强化培训效果。整个培训阶段应强调如何把培训转化到 工作中。行动学习法：就是在实践中学习，即在以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题 作载体，学员通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而开发人力资源和发展 组织的培训方式。将结构化的团队对话渗透在“学习，行动，再学习，再行动”的循环过程 中，从而使学习者及时将行动体验上升到认识水平，并将新认识及时转化为行动，继而在行 动中检验认识，并产生新的学习体验，极大地提高培训效果。其本质是通过解决实际问题， 总结效果，然后分析取得这种效果的过程。主要应用与经理人员培训和解决战略与运

28、营问 题，四个要点：创造一种让学习者参与进来的经历，以此增多参与其中的领导者，给公司带来真正的价 值。简要汇报经历一一从“结果”和“过程”两个方面回顾所发生的事情从结果中进行归纳：不仅要明白发生了什么，还要明白结果对于学习者和公司所产生的 影响学以致用，也就是用学到的主要东西帮助参与者成为更好的领导者，帮助公司更好地迎 接相关的挑战3个优点：提供了一个创造性的行动与学习相结合的高效学习环境，减少了由学习到应用的时间， 进而降低培训成本，并将所有投入最终转化为实实在在的成果。将学习者的注意力集中于结果和过程，有助于解决各种疑难杂症，急迫难题，还可对团 队成员的表现进行及时反馈。有助于培养富有技能

29、的领导和高效团队，增加组织凝聚力，同时，促成学习型组织的形 成。2个局限性：要求培训师组织一系列的有效活动，因此该方法使用的项目设计及其内容尤为重要学员有时过多的将重点放在结果上，而对学习过程不够重视，缺乏充分的反馈和反思。新技术培训方法：（一）计算机辅助培训；（二）互联网培训；（三）虚拟现实培训培训方法的比较（案例分析题）：（从五个方面对各种方法进行比较）培训成果：主要表现在言语信息，智力技能，认知策略，态度，运动技能。培训环境：每种培训方法有特定的培训环境。要清楚学员是否明确培训的目标，培训内 容是否有意义，是否有机会时间培训内容，能否得到反馈，是否观察并与他人交流。培训成果的转化：培训内

30、容和培训环境应该与实际情况接近，以便培训成果在实际工作 中的应用。成本预算：培训成本一般包括开发成本和管理成本。培训方法的选择很大程度上受到培 训预算的限制，在资金宽裕的情况下可以选择那些有利于培训成果转化的方法，若资金 紧张则可选择有组织的在职培训，如低成本而又有效的传递法。培训效果：培训效果的好坏主要看学员实践的感受。如讲座法在培训学院的言语信息方 面的效果比较好，而有组织的在职培训效果也比较好。第八章培训成果转化培训成果转化的定义：是指员工把培训中获得的知识、技能行为、态度应用到实际工作 中的程度。学习内容转化为个人所得之后，只有进一步转化为实际的个人绩效，才能说是培 训成果的转化。培训

31、成果转化模型：P214最重要促进培训成果转化的途径：一、制定适合本企业的培训方案：1.培训方案的设计；2.培训师的选择二、强化学员的成果转化动机：1.需求激励；2.结果激励；三、积极培育有利于培训成果转化的工作环境：1.学习型组织；2.知识管理；3.各项培训资源与配套制度的支持第九章培训效果评估培训效果评估的四个维度：标准相关度：是指培训结果与培训计划之间的相关性。成功的培训所学到的各种能力要 和工作所需的能力保持一致。信度：是一项测试结果的可信程度、稳定程度。区分度：是指学员取得的结果能够真实反映绩效的差别。可行性：是指收集培训测量结果的难易程度。柯克帕特里克的四级评估法：反映层面：即学员对

32、已发发生的培训活动有何感觉或印象学习层面：即主要考察学员学到的知识和技能行为层面：即主要考察学员通过培训所发生的行为举止和态度的改进或变化结果层面：即主要考察培训为组织带来的效果菲利普斯的ROI过程模型计算题（P268案例9-1）培训评估流程：1.界定评估目的；2.明确评估标准；3.制定评估方案；4.收集评估信息；5.分析培训评估信息；6.撰写评估报告；7.评估结果反馈；8.调整培训项目。第十章员工开发员工开发：是指为管理者未来发展而开展的正规教育、在职体验、人际互助等互动，以及 在学习型组织中为员工未来发展而开展的各项开发活动。员工开发规划：是指根据组织内外环境变化和组织发展战略，考虑员工发展需要，通过对员工进行有计划的开发，提高员工能力，引导员工态度，使员工适应未来岗位的规划。员工开发规划过程包括了： 了解人员开发需求、选择开发目标、明确员工和企业为达到目标 所需采取的行动、确定工作进展测量的方法、制定员工开发时间表。人员开发规划过程人员开发规划员工企业机会我需要怎样改进企业提供评估信息，帮助员工认清自身 的强项、弱项、兴趣及自身价值动机我愿意投入时间和精力开发个人技能吗企业帮助员工确认变革的个人原因