房地产企业绩效管理培训报告

1、 房地产企业绩效管理培训报告 呙裴2007年7月 上海2目录绩效管理概述如何设计绩效管理体系绩效管理体系的实施3什么是绩效 绩效是一个多维建构，察看和丈量的角度不同，其结果也会不同： 管理学的角度绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目的而展如今不同层面上的有效输出，它包含个人绩效和组织绩效两个方面。 经济学的角度绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。 社会学的角度绩效意味者每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承当他的那一份职责。4遵看管理学的视角，对“绩效概念的了解应该在于“实践和预期的收益对绩效界定的三种观念：绩效是结果；绩效是行

2、为；绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来开展。实践运用中，对于绩效概念的了解，可分为以下几种：“绩效就是“完成任务义务“绩效就是“任务结果或“产出“绩效就是“行为“绩效是“结果与“过程行为的一致体“绩效“做了什么实践收益“能做什么预期收益5迫使员工更好或更努力任务的棍棒只在绩效低下时运用填表格因此，绩效管理不是6绩效管理是绩效管理是一种对组织/公司的资源进展规划、组织、运用，以到达某个目的并实现客户期望的过程。绩效管理的建立有助于中心价值观共识与认同作为灌输企业文化企业方针/目的/义务的载体7绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别内容区别 绩效考核绩效管理目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩

3、效对象以员工为主组织、部门（团队）和员工过程绩效管理过程中一项活动 PDCA的完整过程方法事后的评价为主系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进关注点考核的标准和公平绩效的改进效果员工的被动接受员工的认同和激励组织绩效的提升组织部门人力资源部门为主以部门自身为主8考核只是绩效管理的一个环节不应该让考核成为绩效管理的主要内容某主管给他的下级小李考了个很差的成果，主管通知小李：“我已察看到他这个季度好几次犯如今的错误了。可小李立刻反问：“那么他为什么第一次不当面指出来呢？绩效管理谋划 绩效评价与考核绩效沟通与改良 绩效考核结果运用 绩效管理执行与过程监控9绩效管理在人力资源管理系统中占据着中

4、心的位置绩效管理为员工设定个人目的从而使个人的目的与组织的目的及战略相联络绩效管理为员工的薪酬制定、培训、提升、任务安排以及来年的目的设计提供根据绩效管理为人员的招聘与选拔提供可靠的参考信息绩效管理将人力资源管理的各项功能整合为一个内在联络的整体：10 遵看管理学的视角，绩效管理的意义在于促使企业各层级的输出和企业目的相结合 企业的目的和义务，必需化为目的，企业的各级主管必需经过这些目的对下级进展指点，以此来到达企业的总目的。假设一个范围没有特定的目的，那么这个范围必定被忽视，假设没有方向一致的分目的来指点各级主管人员的任务，那么企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的能够性就越大。彼得.德

5、鲁克有效的绩效管理能聚焦公司目的：经过绩效管理系统，使公司的战略目的在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传送，引导全体员工为整体目的的实现和公司的可继续开展作奉献。 绩效管理的关键不在于考核，而在于如何经过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方向，以实现企业的目的。11对于管理人员，高效简约的绩效管理是有效的管理工具绩效管理要求管理层对战略和目的达成共识，协助管理人员在组织中沟通战略和目的绩效管理系统成为员工与管理人员进展相互了解的操作系统，而且管理人员情愿将其作为人力资源管理的主要工具 一个全面而易于操作的工具，管理人员与员工都可以利用这一工具进展任务期望，任务表现和未来开展方面

6、的沟通。12在绩效管理中，经过“目的目的的分解机制，协助各层级管理人员在分解讨论中沟通组织的战略和目的某房地产集团举例价值实现的关键环节关键驱动因素指标集团XX房地产公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值净资产回报率业绩增长增加利润税前利润有效管理经营现金流净现金流流入净现金流流出提高销售收入提高销售收入销售收入扩大开发规模开工量提高完工量完工量项目进度计划达成率产品定位准确、适销、利高产品毛利率研发计划完成率优质的客户服务客户满意度客户投诉次数控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率严格控制费用控制销售费用费用

7、预算控制率控制管理费用13中层管理层利用绩效合同(绩效方案书实现公司的层层管控高层员工直接经过绩效合同管控直接经过绩效合同管理在需求时了解细节益处经过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核目的，保证责、权、利的界定高层指点集中精神主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并防止下属部门担任人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原那么每个指点层直接经过绩效合同监控下一层的业绩情况每个指点层均有权跨级了解下属部门的业绩目的基层直接经过绩效合同管理14强化责任、塑造职业行为。经过继续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别

8、是各级指点可以自觉有效地承当起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成义务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和奉献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务提升等人事决策提供根据，激发员工的士气。改良绩效，促进员工开展。经过员工绩效评价和沟通反响，为员工的绩效改良、培训方案制定提供参照，同时强化各级管理者指点、教育、协助、约束与鼓励下属的责任，不断提升员工的价值。对于员工，能提升员工绩效，促进员工开展15请思索并回答在此之前，您对绩效管理的了解是什么？以上内容和您过去对绩效管理的认识有不同吗？您如今的了解是什么？听完好篇报告之后，请您再思索对绩效管理的了解？16目录绩效管理概述如何设计

9、绩效管理体系绩效管理体系的实施17什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、搜集、处置和监控绩效数据。它既能加强企业的决策才干，又能经过一系列综合平衡的丈量目的来协助企业实现战略目的和运营方案绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现运营目的的重要的工具18绩效管理谋划 绩效评价与考核绩效沟通与改良 绩效考核结果运用绩效管理流程 绩效管理执行与过程监控主要任务输出根据战略确定关键胜利要素确定关键流程设计 KPI 体系分解确定目的体系确定绩效管理方案,明确实现绩效途径与运用自上而下的体系沟通自下而上的体系反响KPI体系文件绩效管理方案部门按照方案要求和流程管理体

10、系执行上级和监控部门跟踪方案和流程执行过程必要时进展流程、组织、资源的改良绩效和流程执行跟踪记录绩效评价绩效考核绩效评价记录绩效考核记录与被评价对象沟通分析评价结果确定改良方案/方案KPI/KPO体系改良评价结果与福利薪酬挂钩其他鼓励措施运用福利薪酬构造绩效管理流程表示19设计绩效管理体系的步骤绩效管理体系的基石前期预备任务考核方案的设计目的体系的设计20杰出的绩效管理体系的基石 明晰的战略与明确的目的高效而规范的流程明晰的权责体系21方案的合理性和职责的明晰度是绩效管理能否有效发扬作用的前提公司战略和远景适宜战略的组织部门职责岗位职责公司月度目的部门月度目的员工月度目的目的实施季度绩效考核目

11、的分解目的分解公司年度目的部门年度目的职位年度目的目的分解目的分解年度绩效考核考核结果运用月度统计22杰出的绩效管理体系的基石-流程体系 流程管理与绩效管理组织绩效流程绩效部门绩效员工绩效输出输入流程绩效直接影响组织绩效 ，低绩效的流程呵斥组织的低绩效23流程管理与绩效管理 流程管理是绩效管理的根底是进展绩效管理的根本条件绩效管理又作用于流程并可以促进流程的改良绩效目的是经过流程运作实现的，没有高绩效的运作流程环境，再优秀的员工也不能够获得高绩效。因此要建立绩效管理体系首先需求进展内部运作流程梳理和优化24设计绩效管理体系的步骤绩效管理体系的基石前期预备任务考核方案的设计目的体系的设计25前期

12、预备任务-组织保证缺乏公司最高管理层支持的绩效管理体系一定会失败没有中高层管理人员的充分参与和讨论的绩效管理方案必定面临执行的姿态在推行绩效管理的过程中，人力资源部门只是一个组织者和一个推进者，真正的实施部门是各管理部门在建立绩效管理体系的过程中，建议组成一个由高层指点挂帅，各部门主管组成的工程团队来推进，并定期向高层指点以正式的方式汇报和沟通26前期预备任务-现有数据和信息搜集 根底数据包括：信息来源统计方法统计频率统计部门基准数据标杆能否搜集到准确的数据，反映的是一个企业的根底管理程度。例如：一个房地产企业每一个月或者每天可以及时的搜集当月或当天发生的本钱数据，那么这个企业的本钱一定可以进

13、展有效的管理，反之亦然。考核的重要根底之一是根底数据嵌入信息管理体系的表示ppt27前期预备任务-部门与岗位职责的明晰和厘定 明晰的权责是绩效考核的根底当部门和岗位职责不清的时候，只需两种情况会引起相关部门和员工的高度注重，一是在详细的业务运作发生利益冲突时，一种是落实详细的责任目的时，否那么的话，员工通常是不会自动的提出来的。28思索与讨论您以为贵企业的绩效管理效果如何？呵斥这种效果的缘由是哪些方面的缘由？观念认识，管理类的根底条件，组织、信息系统、职责等前提条件，还是考核方案本身？29设计绩效管理体系的步骤绩效管理体系的基石前期预备任务考核方案的设计目的体系的设计30绩效管理的常用方法之一

14、：目的管理法建立每位评价者所应到达的目的 制定被评价者到达目的的时间框架将实践到达的目的与预先设定的目的相比较 制定新的目的以及为到达新的目的而能够采取的新的战略 实行目的管理，首先要建立一套完好的目的体系。这项任务根据企业战略目的出发，从上而下地逐级确定目的在许多组织中，通常是评价者与被评价者一同来共同制定目的目的主要指所期望到达的结果，以及为到达这一结果所应采取的方式、方法当被评价者为目的努力时，可以合理安排时间，了解本人目前在做什么，曾经做了什么和下一步还将要做什么 评价者找出缘由为什么未能到达的目的，或为何实践到达的目的远远超出了预先设定的目的。这一步骤能有助于决议对于培训的需求提示评

15、价者留意到组织环境对下属任务表现能够产生的影响，而这些客观环境是被评价者本人无法控制的 重新评价战略、资源分配情况提供相关运营改善建议，实现改良内容目的管理的根本步骤31综合考核方法举例2：关键业绩目的法使高层指点明晰了解对公司价值最关键的运营情况使管理者能及时诊断运营中的问题并采取行动有力推进公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观根底使运营管理者集中精神于对业绩有最大驱动力的运营方面对公司战略目的的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反响关键业绩驱动要素的变化的衡量参数分定量目的和定性目的两大部分。其中定量目的部分普通包括财务目的和运营目的。定性目的普通包括与战略相一致的重

16、要任务，多用于管理行政部门对关键重点运营行动的反映，关注重点在于重要的任务结果，不是对一切操作行为的反映由指点决议并被考核者认同的关键业绩目的是.关键业绩目的能.关键业绩目的法Key Performance Indicator，缩写为KPI是把企业的战略目的分解为可操作的任务目的的方法，是企业绩效管理的根底，在现代企业管理中遭到普遍注重。32KPI体系与目的管理的一样点和差别点目的管理KPI体系目的管理和KPI体系都需求根据企业战略目的出发，设定阶段性任务目的。目的管理和KPI体系的阶段目的设定的根本原那么一样“SMART。一样差别目的管理关注的都是一个详细的完好的任务义务的完成，例如：在年底

17、前完成新的薪酬制度的建立。从目的管理的实现意义上讲，被考核者采用目的管理的数目不宜多。目的管理强调自发自觉，授权合理，在目的的制定和管理过程中上下参与充分。KPI并不完全与一个详细任务义务目的对应，可以包括组织运营管理过程中的一些目的，例如：员工称心度、合理化建议数目等。对同一义务销售，KPI体系可以从不同角度合同、回款、销售利润等进展调查，经过权重的组合反映阶段调查重点，KPI相对可以较多。KPI体系确实定更多地采用自上而下的方法，当然KPI目的也需经过被考核者的认可。33往往将KPI和目的管理法结合起来运用，设计考核方案从KPI目的库中提取目的重点任务方案分解有些企业在此处为管理要项，也就

18、是KPI无法考核到的地方优点：比较科学，能表达公司的战略重点和价值导向缺陷：需求一定的管理根底，建立明晰的流程和搜集较多数据34绩效管理方法平衡计分卡BSC：基于存在因果关系的四个维度组成学习与生长面 员工生长 员工称心度运营面 改善关键胜利要素 消费流程改善客户面 客户称心度 品牌市场价值财务面 净资产报答率 销售净利率 总资产周转率結果导向过程导向飞行高度飞行速度耗油量BSC是一种构造化的管理方法35进一步而言，BSC特别强调描画战略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与生长面评价目的的完成而到达最终的财务目的财务角度客户角度内部学习和生长角度经过公司的杰出运营，继续为股东发明价值净

19、资产保值率客户综合称心率产品/效力“运营管理质量进度“体系建立流程规范/精细化管理管理体系“内外管理环境外部资源拓展维护知识管理文化导引品牌价值人力资源贮藏学习培训机制专业团队稳定性员工综合称心度权益收益效率安康净利润/报答周期净资产报答率资产负债率新增土地速动比率本钱效力36运用BSC设计考核方案指标类别指标及其目标值权重实绩绩效评分等级绩效积分（=权重绩效评分等级）绩效积分的结果说明12345财务类本部门费用预算执行率52以外的误差2以内的误差100公司消费基金总额控制20评分要素：是否与上级公司政策与本公司预算有偏差上下浮动比例客户类满意度1095以下95979798989999100内

20、部流程类公司重要岗位人力资源库的建设成效20评分要素：是否按时间要求建立该库库的功能是否符合预期要求人力资源发展规划的制定成效20评分要素：是否能结合公司发展要求制定规划是否能按照时间要求完成规划制定是否能提出前瞻性建议内部流程类/学习与发展类推进绩效管理25 （1510）评分要素：是否有明确的推进计划是否按照时间进度要求推行该计划是否有检查、督促其它部室及试点基层执行该计划是否有创新？平衡记分卡与第一种方式并无本质上的区别，但强调目的体系的构造化37例如：基于BSC的对房地产子公司的考核方案38考核方案的设计一个完好的绩效考核方案的根本内容考核的根本原那么/对象/考核权限到部门？到岗位？到管

21、理人员还是一切的基层员工如售楼处？保安？哪些人不纳入考核？考核内容业绩才干和态度考核周期月度？季度？年度绩效管理的流程绩效方案或业绩合同的制定与签定的程序考核方法目的体系包含考核目的、权重、评价规范、数据与信息搜集渠道与来源等39考核方案的设计一个完好的绩效考核方案的根本内容绩效指点和面谈以及赞扬处置的方法和渠道绩效结果计算与等级评定绩效结果计算的方法能否进展等级评定能否强迫排序薪酬挂钩按等级挂钩按分数挂钩考核结果的其他运用年度奖金提升培训时机相关附件和表格40考核方案的设计考核对象组织考核部门考核员工和岗位考核通常部门担任人承当部门考核的全部责任建议员工考核结果与部门考核结果挂钩，以表达团队

22、精神，普通部门副职和主管挂钩比例较大，普通员工挂钩比例较少通常可以先进展部门考核，经过部门担任人传送压力，条件成熟后再推行至员工和岗位。例如将部门考核结果和部门担任人挂钩以及和该部门整体业绩挂钩41考核方案的设计考核内容建议以业绩考核为主行为考核为辅，对基层员工采用才干和态度考核两种方式业绩和行为态度各占一定权重，表达公司的业绩导向和行为规范导向，可以在每个考核周期内加权平均，也可以只在年度考核时计算，平常不计算以业绩和行为态度进展矩阵陈列适宜于年度考核42考核方案的设计考核周期考核周期并非越短越好通常高层管理者以半年或一年为宜，子公司建议以一年或一个工程周期或二者结合为宜部门或中层经理建议以

23、一个季度或半年为宜普通员工建议季度或月度思索要素时间与精神的本钱数据的搜集周期业绩的时间滞后性43考核方案的设计考核主体谁来考核？上级同级客户下工序？原那么：让最明白的人来考核！不容易衡量的尽量由直接上级评价有直接客户和明确的下道工序的由客户和下道工序评价或提供数据第三方评价假设本身提供的数据具有客观性和不可修正的特点，也可以根据本人的统计数据考核，但尽量防止44考核方案的设计考核主体例：采购部门的考核指标统计数据来源或考核人工程进度满足率（采购）项目部采购质量合格率项目部/质量报表采购成本达成率成本部/成本报表材料信息库管理成效上级评价45行政效力性部门的考核主体，应该是内部客户被效力的部门

24、得分12分10分8分6分4分评分标准服务质量高于约定的标准服务质量 达到约定标准服务质量未完全达到约定的标准能及时整改并满足要求服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改效力承诺评分规范效力承诺目的效力者与被效力者商讨确定5项以内的关键效力事项，并确定效力输出质量的评定规范及权重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计100%内部称心度目的可以采取“内部称心度评价这种方式，使被效力的部门对效力部门就效力承诺目的进展打分46效力承诺例如例如47思索和讨论您以为贵企业用平衡计分卡的绩效管理方式的条件具备吗？考核周期：贵部门以月度

25、、还是季度最为适宜？对员工？考核主体：贵部门的部门业绩数据由哪些部门提供为好？48设计绩效管理体系的步骤绩效管理体系的基石前期预备任务考核方案的设计4. 设计目的体系考核目的的意义：“ 假设他通知我他怎样衡量，我将通知他我怎样表现 49设计目的体系的四个主要方面设计评价规范目的分解设计和选取目的设定目的权重设计目的体系完好的考核目的应包括“明晰的目的定义、评价规范、重要程度权重、数据来源、考核时间各部分组成指标分项指标/指标说明评价标准重要程度数据来源考核季度1234供应商管理对外墙装饰材料，开关箱柜盘，电梯，苗木等发展战略合作伙伴（5月，6月分别提交提案），全年达到6家完成7家：5分；完成6

26、家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分三星总经办50绩效目的的分解过程是在年度运营方案/预算确定的前提下，将年度目的进展层层分解董事会部门岗位下达年度目的和方案副总经理目的分解总经理绩效目的分解/沟通目的分解绩效目的分解/沟通目的分解绩效目的的分解是一个自上而下、自下而上双向沟通的过程战略目的51基层/部门关键绩效目的基层/部门的目的和战略基层/部门关键胜利要素实施和控制岗位关键绩效目的基层/部门公司岗位实施和控制公司目的和战略公司关键胜利要素公司关键绩效目的明确公司战略目的确定要实现这个战略目的需求哪些关键胜利要素？有哪些关键举措？衡

27、量这些关键举措的关键绩效目的有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效目的有哪些？公司层面的目的和战略分解为部门层面的目的和战略部门分解到岗位的关键绩效目的有哪些？确定要实现部门层面的目的和战略需求哪些关键胜利要素？有哪些关键举措？如何实施？KPI的逐级分解目的分解的是从公司目的和战略开场，经过关键胜利要素分析和关键目的分解把目的分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目的与公司整体开展战略联络起来52举例：年度运营目的在分解为公司层面的考核目的公司年度运营目的概述年度运营目的概述：财务类目的：利润：万元 ROC客户类目的： 客户称心度品牌价值内部流程类目的： 建立本钱管理体系学习与生长

28、目的：年度重要的运营节点方案概述：A工程XX月XX日开盘B工程C工程重要的管理方案概述：推行绩效考核方案优化业务流程本钱管理系统信息化建立在绩效合同中分解到KPI一栏在绩效合同中分解到任务目的方案一栏53AA子公司复合开展战略企业业务成熟度开展战略开辟期生长期成熟期衰退期收缩张望扩张西安公司上海公司天津公司曲江公司销售公司物业公司不动产公司设计整体考核目的时，应顺应公司当期所处的企业开展阶段和整体的开展战略公司的开展阶段和战略与目的设计对应表54二一部门一部门二部门三流程组织的绩效目的市场产品效力部门绩效评价流程绩效评价个人绩效评价XX公司的战略目的年度目的要彻底落实，KPI必需分解到部门和岗

29、位55例如：将公司绩效目的横向分解到各部门价值实现的关键环节关键驱动因素指标集团XX房地产公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值净资产回报率业绩增长增加利润税前利润有效管理经营现金流净现金流流入净现金流流出提高销售收入提高销售收入销售收入扩大开发规模开工量提高完工量完工量项目进度计划达成率产品定位准确、适销、利高产品毛利率研发计划完成率优质的客户服务客户满意度客户投诉次数控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率严格控制费用控制销售费用费用预算控制率控制管理费用某房地产集团举例56例如：在部门层级构成部门的考核目的

30、关键胜利要素关键胜利要素关键绩效目的主要担任部门目的本钱达成率降低工程本钱制定合理的目的本钱与限额设计目的本钱合理性限额设计达成率预算审减百分比本钱部门设计部门本钱部门 建安本钱控制采购本钱达成率工程部责任目的本钱达成率采购部门工程部 控制变卦本钱设计变卦本钱添加率工程变卦本钱添加率设计部门 关键绩效目的工程部/工程部根据部门职责和流程职责一一对应57一项目的与多个部门相关该如何分解和设计？1、首先判别相关度目的分解表2、确定关系类型流程型关系还是交融型关系 - 如收入利润、客户称心度目的与各部门是交融型 - 产质量量目的/方案进度目的是流程型关系3、对流程型目的按照各关键节点的结果责任进展考

31、核4、对交融型目的：假设无法确定关键相关内容的责任关系，那么根据关联度设计相关权重考核如收入等假设能按照内容细分，那么按照细分内容责任考核如客户称心度可以细分为设计规划、工程质量、客服、营销、物业58场景一:Z房地产公司分管指点思索如何给部门担任人下目的公司年度任务重点中，本钱控制中心担任推行新的本钱管理体系本钱控制中心今年的部门目的是：夯实本钱管理平台，严厉控制工程本钱 本钱控制中心的绩效目的库： 本钱控制中心完成这些义务有哪些有利条件？又存在哪些困难？目的的目的值如何设定？如何区分各档的评分等级？ 评分等级规范在后面表达59场景二:分管指点与分管部门担任人进展绩效沟通 ，签署绩效方案推进新

32、的本钱管理体系是本钱中心今年的任务重点，根据公司要求，必需在4月底前完本钱钱责任机制的建立、并在X工程中推行，6月底前将原有Y工程的未审完签证全部审核终了 实践困难：Y工程大量遗留问题，目前人手不够，希望能添加一名编制，调入适宜人选，大量数据手工处置，希望引入IT系统 客观条件：6月份能否引进IT系统还不确定，所以，该项任务的时间要求应思索这个要素 以此类推，部门和下属逐层分解上级目的和任务方案，签定相应的绩效方案60在分管指点和部门担任人沟通的根底上，制定部门的绩效方案书，将目的落实到部门目标项目主要内容管理计划时间责任部门（主责/辅责）评价标准管理目标建立和完善成本管理：4月底完成制度体系

33、的建设，8月底前在三个项目中试运行，9月1日起在所有项目中运行梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点2月15企管部/成本控制中心5分：试点项目的成本控制取得良好效果，实际发生成本控制在目标成本的X的范围内4分：是否按照计划进行试点工作3分：是否按照计划完成成本管理体系的制度文件编制工作2分：是否按照计划编制全成本清单，建立成本目标标准1分：是否按照计划建立各责任部门部门的成本责任点编制全成本清单，建立成本目标标准3月15成本控制中心分解成本控制责任，建立成本考核机制3月30成本控制中心/企管部成本管理体系的讨论确认4月10成本控制中心/企管部选择试点项目并做好试点准备4月30成本控制中心

34、/企管部/试点项目试运行 5-8成本控制中心/企管部推行计划8月15-30成本控制中心/企管部实施跟踪9-12企管部61场景:部门担任人与员工进展目的分解和绩效沟通 ，签署员工绩效方案推进新的本钱管理体系是本钱中心今年的任务重点，根据公司要求，必需在4月底前完本钱钱责任机制的建立、并在X工程中推行，因此，有关制度的起草由他来担任，必需在4月8号前完成初稿，并经部门内部审核，争取在4月11日上会 我手上还有上各月Y工程的签证单10多份没审完，能不能 以此类推，部门和下属逐层分解上级目的和任务方案，签定相应的绩效方案62在部门担任人和部门员工沟通的根底上，制定员工的绩效方案，将目的进一步落实到岗位

35、目标项目主要内容管理计划时间责任岗位评价标准成本管理体系建设建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设配合企管部梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点2月15成本控制中心XX预算工程师5分：方案在高层讨论时一次原则性通过4分：是否按照计划在部门内确认成本管理体系的确认工作3分：是否按照计划完成成本管理体系的制度文件起草工作2分：是否按照计划建立成本考核机制1分：是否按照计划编制全成本清单，建立成本目标标准组织编制全成本清单，建立成本目标标准3月15成本控制中心XX预算工程师组织分解成本控制责任，与企管部共同建立成本考核机制3月30成本控制中心XX预算工程师起草成本管理制度4月8成本控制

36、中心XX预算工程师组织部门内的成本管理体系的讨论确认4月10成本控制中心XX预算工程师63年度战略目的的要求目前的管理弱项 重要的任务职责如：利润、净资产收益率、完工量、开发量等如：本钱管理体系的建立和完善等如：流程监控部门对各部门流程执行的跟踪检查情况 部门绩效考核完成的及时性、公平公正性目的设计的根本原那么64目的设计的SMART特征Specific 明确详细的Measurable 可衡量的Aaccepted 应被管理人员和员工双方接受，现实可行的Relevant 和成果相关的即设定的目的应该是与企业的需求和员工的开展相关的Time-related 有时间限制的指标分项指标/指标说明评价标

37、准重要程度数据来源考核季度1234供应商管理对外墙装饰材料，开关箱柜盘，电梯，苗木等发展战略合作伙伴（5月，6月分别提交提案），全年达到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分三星材料设备部S：详细M：有目的数量规定，可衡量R：和企业需求相关T：时间限制M：有详细的衡量规范A：目的是经过主管 指点和部门经理、骨干一同讨论经过的65考核目的可操作性是设计目的的必要思索要素目的可操作性是绩效考核能否顺利实施的关键；从绩效目的设计的目的来看，可以大致分为三类：1保证进度和方案完成的目的：根据事先制定的方案，量化衡量，关

38、键是方案制定的准确性，以及方案变动时相关目的和衡量规范调整的及时性；2保证任务正确，减少错误发生的目的：如“软件的运用正确率、“部门资料保管完善性等，这一类目的的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，假设从衡量正确率、完善性角度，那么操作本钱会很高：如：“部门资料保管完好率达95以上，每降低5，此项扣1分就是一个统计本钱很高的目的，从降低操作本钱、保证任务正确性的角度出发，可以改为“每丧失一份资料，扣0.5分又如“艰苦工程平安事故次数的目的，是为了杜绝事故的发生，这个目的的评价规范可以设为“每发生一次，该项得0分；发生两次，或者呵斥艰苦损失，当季度绩效考核得0分；3提升任务质量的目的：如“研

39、讨报告的质量，这类目的适宜事先设置“54321的评分档次，给出每一档次的评价规范，而且随着任务质量的提升，逐渐提高各档次的规范，以激发员工的任务积极性，不断提升任务质量和业绩66部门费用预算达成率部门培训称心度流程审核不符合项数合理化建议提交数量和采用数量部门员工称心度部门协作称心度业绩考核目的包含两大部分：通用目的和专业目的专业目的应该由考核双方讨论确定，从目的库中选取通用考核目的公司一致，突出公司的根底要求67目的来源之一：战略/关键胜利要素转化为组织的BSCKPI目的 产品领先关键胜利要素战略关键流程关键活动关键流程目的财务新产品收入新产品利润增大投入回报率应收管理流程投资管理流程应收及

40、时率收入完成率利润完成率投资回报率顾客 相关方提高顾客满意率提高顾客满意度 顾客满意测量流程顾客投诉处理顾客满意率顾客满意度顾客投诉处理率 过程营销策略定位加大项目推出数量缩短项目推出周期提高及时交付率提高产品合格率新产品推广流程产品策划流程产品开发流程交付流程/采购流程质量管理体系流程工程质量检查流程工程验收流程营销时间配合产品策划准确性新品推出数量新品推出时间工程进度控制及时交付/采购率验收合格率学习发展设计技能提高员工新技术培训员工满意率 技能培训流程新技术应用流程员工满意调查流程新技能掌握程度新技术应用程度员工满意率培训员工发展满意调查适用条件68专业KPI目的举例基于BSC角度财务类

41、：净利润、销售收入、销售利润率、土地贮藏量总量和增量、净资产报答率、销售面积、净利润增长率、累计回款比例、管理费总额、期末现房资源、单笔销售成交平均回款周期客户类：客户忠实度、市场占有增长率、客户效力专业任务称心度、销售效力专业任务称心度、引荐成交含多次销售额、效力接待赞扬次数、有效赞扬封锁率运营类：工程运营关键节点完成率、专业任务称心度、目的本钱变动率、产品综合缺陷率、纠正预防措施封锁率ISO9000、公司级会议决议封锁率、内部验收整改率、工程供方称心度学习和生长类：员工综合称心度、人力投入产出、关键人员价值流失率、岗位测试合格率、入职引导人任务完成率、员工绩效与职业开展面谈完成率、69目标

42、要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别 计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销当期下期当期目的当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底目的来源之二：将当前重点任务转变为当期目的，成为考核目的有一些任务措施主要是过程性的任务不能用KPI目的表示，应尽能够分解为当期能完成的目的，这有利于目的实施的控制与评价适用条件70目的来源之三：将重要职责转变为考核目的核心职责职责分解可考核指标可考核指标定义日常或计划工作能否作为当前阶段的关键考核指标关键指标考核部门行

43、政管理1、推行计划管理，年度、季度、月度计划的制订、调整和检查计划编制按时完成率是否按公司规定时间编制完成各年、季、月度计划日常关键可考核总经理计划编制质量计划是否层层分解，是否完整，部门间的计划是否相互衔接等日常关键可考核总经理2、流程制度的建立、修订和检查流程制度建设完成率当期实际修订和增减的流程制度数量/当期计划修订和增减的数量阶段性关键可考核行政副总流程制度执行情况检查次数日常关键可考核行政副总3、各种会议的组织、编写会议纪要非关键可考核4、对外联络、公文管理、印章管理、证照办理、档案管理公文、印章管理规范比率当期规范的公文和印章使用数量/当期总的公文和印章使用数量非关键可考核适用条件

44、71可以经过以下原那么来对绩效目的进展挑选与测试1.该目的能否可了解？能否用通用商业言语定义？能否以简单明了的言语阐明？能否有能够被误解？2.该目的能否可控制？对该目的的结果能否有直接的责任归属？绩效考核结果能否可以被根本控制？3.该目的能否可实施？能否可以用行动来改良该目的的结果？员工能否明白应该采取何种行动对目的结果产生正面影响？4.该目的能否可信？能否有稳定的数据来源来支持目的或数据构成？数据能否被支配以使绩效看起来比实践更好或更糟？数据处置能否引起绩效目的计算的不准确？5.该目的能否可衡量？目的可以量化吗？目的能否有可信的衡量规范？6.该目的能否可低本钱获取？有关目的的数据能否可以直接

45、从规范报表上获得？获取目的的本钱能否高于其价值？该目的能否可以定期衡量？7.该目的能否与整体战略目的一致？该目的能否与某个特定的战略目的相联络？目的承当者能否清楚企业的战略目的？目的承当者能否清楚该目的如何支持战略目的的实现？8.该目的能否与整体绩效目的体系一致？并有代表性(数量适宜)该目的和组织中上一层的目的相联络吗？该目的和组织中下一层的目的相联络吗？72绩效考核目的体系应是一个全方位的考核，除了业绩目的，还应有调查才干和态度的目的态度业绩目的才干全程绩效管理投入转化产出培训开展培训开展赋予更大的责任赋予更大的责任培训开展内部转岗培训开展培训开展赋予更大的责任内部转岗培训开展内部转岗培训开

46、展绩效矩阵需求提高到达要求优良优良到达要求需求提高任务业绩 (战略组织目的BSC分解态度才干73岗位的才干考核目的不可以量化但可以衡量且需求有明晰的规范可以与职位阐明书中关于技艺要求结合常用的目的：指点才干高层、管理才干管理者、沟通才干、创新才干、执行才干、人力培育开展才干员工才干考核目的举例项目指标着眼点工作能力团队合作能力与他人合作，相互支持并充分发挥自己的优势，主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围的能力执行能力执行工作计划，提高工作效率、高质量地完成工作目标的能力沟通能力倾听他人的阐述并迅速理解其要点，谈话的技巧性和能力创新能力在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新并

47、不断学习新的知识和技能的能力解决问题的能力理解复杂的事物并把握其本质核心，发现问题的关键所在并提出解决的办法的能力专业能力对于岗位所需要的专业知识的掌握程度，对周边知识的了解程度，以及在工作中运用知识的能力74岗位的态度考核目的不可以量化但可以衡量且需求有明晰的规范常用的目的：个人质量、个人责任感、个人纪律性、团队协作项目指标着眼点工作态度组织性顾全大局，服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事的意愿和态度纪律性遵守公司的规章制度和工作流程意愿和态度进取心对工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己的意愿和态度积极性把工作看作是对能力的挑战、保持旺盛的

48、工作热情的意愿和态度主动性在没有任何监督或指令的情况下主动发现问题并承担任务的意愿和态度合作性与同事协调配合，与相关部门协调关系，协助他人工作的意愿和态度员工的态度考核目的75在绩效考核目的体系的根底上，构成果效合同也可以将此部分合并为KPI，将任务方案的完成当作一个KPI处置考核表的方式没有一定之规，但至少要包含目的、权重和评价规范以及双方的签字等76目的权重设计-目的重要度排序 各项目的的权重设计取决于任务义务的性质和重要性进展合理分配，不是简单的平均比例分配通用目的在各部门绩效方案中的权重应该坚持一致简单的方法是先将职能按任务重要性不是任务量！先排序，然后再赋权重77设计考核目的的权重应

49、根据对任务的影响程度来思索 评估指标 评估项目指标1指标2指标3指标4指标5指标6采购计划达成率招标执行率采购成本控制率施工计划完成率物料质量按期交付率与战略相关性得分（110分）6889105排名543216对客户影响程度得分（110分）7248105排名365214对产品结果影响程度得分（110分）446687排名564312可能产生的风险程度得分（110分）6847106排名326415可能造成的损失得分（110分）478996排名643215总分272930394729重要度排序543214权重值（总70）5%10%10%15%20%10% 例：目的权重制定的因子评价法78某些根底性的

50、重点职责考核目的，可以采取不设权重，直接扣分的方式，以简化操作对重点职责的履行情况直接评分，不设权重，简化操作某财务管理部季度考核表79确定目的评价规范的原那么设计目的的评价要素可以从以下几方面多角度去思索：该项任务的涵盖的要点结果与过程时效、质量、本钱能否有创新等所谓评价规范：就是上级期望下属在这一方面做到什么样的程度，也就是上级以为是优秀、合格、不合格的准那么80对于大多数结果性的、可以量化的公司层级考核目的和部分部门层级的考核目的，可以设计数量方式的评价规范指标类型方法事 例定量指标1）按照实际达成值 与目标差距等级评分指标目标标准利润完成率100%120%以上（含） 105110（含）

51、 100105（含） 95100（含）95以下（含）2）按照以往（去年 或上季）或同行为标准设定等级客户满意度去年为C级 以去年为标准，每增加5上升一 级，每下降5则下降一级3）按照设定目标为满分，采用扣分法进行计算客户投诉次数0次 总分20分，每投诉一次扣一分81对于部门层级的管理类定性目的，可以根据管理循环的“PDCA要素来评价假定行部2005年上半年考核目的中包含定性目的“推进流程体系实施的效果其评分要素包含以下4点：能否有明确的推进方案能否按照时间进度要求推进方案能否有检查、督促其它部室及试点基层执行该方案能否有创新根据部长与总经理或者分管、协管副总经理沟通结果，双方就该目的A-D档评

52、分规范达成以下共识：D档：未按方案完成C档：只完成了前三点评分要素中的任一点B档：完成前三点评分要素的全部A档：在B档的根底上有创新，公司的流程管理体系建立成为集团的标兵，并遭到公司和集团的正式 表扬或嘉奖82事例：对Z公司本钱控制中心的“本钱管理体系建立和完善的评价规范其评分要素包含以下4点：能否有明确的推进方案能否按照时间进度要求推进方案能否有检查、督促其它部室及试点工程执行该方案试点工程的目的本钱能否控制在预订的范围内根据部长与总经理或者分管、协管副总经理沟通结果，双方就该目的A-D档评分规范达成以下共识：D档：未按方案完成C档：只完成了前三点评分要素中的任一点B档：完成前三点评分要素的

53、全部A档：在B档根底上试点工程目的本钱控制在预订范围内83对于房地产企业设计规划方案、营销谋划报告等需求评审经过的任务，可以以经过评审的次数作为评价规范这种以评审次数作为评价规范的考核目的可以促使业务管理部门在方案设计阶段加强业务方、指点层、本身之间的交流沟通，尽早促使三方在任务成果方面达成共识，提高任务效率思索添加拓展、施工图质量84假设追求管理精细化，需求对部门层级考核目的的评价要素进展细分例一、部门培训管理部门内部培训组织的效果部门内员工能否积极参与公司组织的培训，从参与人数、应到未到人数和课堂纪律等方面评价能否积极配合公司组织的培训，从师资提供、课程资料预备等方面评价部门培训积分完成率

54、部门累积积分值按部门人数和相应的等级所应到达的积分规范100%30%85也可以定性和定量结合来细分评价要素，确定评分规范的原那么例二、合同管理有无由于本部门缘由引起的纠纷合同台帐能否完好和及时登录合同信息能否及时传到达相关部门能否认期评审和更新模版评分细那么如下：A、未发生任何的纠纷、错漏，及时更新模版，且可以不断的总结阅历，改善公司的合同管理程度 B、未发生任何的纠纷、错漏，及时传送合同信息、更新模版C、本季度发生的纠纷、错漏未及时传送合同信息等事件次数在2次以内D、本季度发生的纠纷、错漏未及时传送合同信息等事件次数在2次以上，相关部门有正式的赞扬有效赞扬例三、工程签证准确性 准确性根据核减

55、率和明显与现实不符两方面来评分，评分细那么如下： 核减率5% A 5%核减率10% B 10%核减率30% C 核减率30%或发生明显与现实不符 D86对于主要是过程性质的员工层级考核目的，可以由上级直接评价，但是应有评价的档次，每个档次应该有尽能够明确的规范举例：一些过程目的，例如供应商回访87总而言之，考核目的是考核双方对某一个阶段重点任务目的和完成情况的共识，要达成这个共识需求双方继续的沟通目的基于公司总部总经理的期望订立初始目的发现与目的存在的差距，确定目的的可行性确定可以完成的挑战性目的制定完成目的的行动方案总裁部门经理传达公司对目的的期望确定业绩目的值最终确定行动方案可行性分析与目

56、的达成分析主管员工我们应该完成的目的是什么？我们能否可以完成期望？我们为完成目的该怎样做？沟通会达成共识会我们可以就怎样的目的达成共识？88思索和讨论您以为贵企业应该有哪些通用目的？您以为哪些目的适宜考核贵部门？权重和规范如何制定？您以为对行政性部门采用效力承诺目的考核能否适宜？缘由？您以为当前在贵企业采用目的考核的困难是哪些？如：目的选取、评价规范设计、数据搜集困难等？缘由？该如何改善？89目录绩效管理概述如何设计绩效管理体系绩效管理体系的实施90绩效管理体系实施的步骤体系设计体系实施含考核过程检查和回想绩效面谈绩效改良考核结果运用91绩效管理的实施需求和业务流程执行同时展开执行是绩效目的体

57、系的支点执行是实现绩效目的的保证绩效目的是经过执行业务流程或执行绩效管理方案来实现绩效目的业务流程执行绩效管理方案执行92绩效管理的实施需求前提条件支持和过程检查的推进 能够需求同步或提早完成的改良-组织构造优化-业务流程再造(优化)-资源配合IT系统设备人员 过程检查： 明确关键阶段和节点 按照方案方案要求跟踪 可以采用过程审核方式或结合体系/流程审核进展93绩效实施进程中需求全程动态地监控绩效过程能否与制定的绩效方向和进度能否出现偏向考核双方基于年度绩效目的定期定期检讨阶段性任务方案和阶段实绩有无偏向分析偏向缘由、及时制定改善举措作出阶段性绩效小结对用行为规范考核的岗位进展阶段性绩效表现打

58、分，作为最终考核的根据积累绩效过程监控需求遵照的原那么绩效过程监控的方法绩效目标制定绩效考核阶段回想1阶段回想2阶段回想n全程绩效监控绩效实施进程阶段性任务方案过程监控与检查是实施的必要条件94整体评价程序中间检查要领被评价者： 自我检查年初建立的业务目的进展情况，再次思索事业 环境的变化和业务目的赋予的适当性等，经过跟上司 沟通，进展业绩回想及讨论以后促进方案，使业务 方案在当初方案的日程里达成评价者： 因忽然的环境变化使本部门的业务目的发生变化 需求调整目的水准等时, 直接上级思索整体业务进度情况 经过跟评价者讨论，适当追加业务及调整个人别目的等 集中力量达成目的 业绩回想不只是在规定的时

59、间里进展， 而是根据部门的实践情况，不定期进展。目的建立与沟通评价 及 反响中间检查(年初)(年末)(季度)过程检查的方法中间检查事项1) 目的检查及调整2) 指点及反响3) 以后促进方案 4) 援助及鼓励中间检查是被评价者和评价者之间，根据年初设定的目的，对进度相互共有、检查及讨论以后促进方案等的过程。Page95分公司绩效监控的频率、内容例如：部门级别的过程检查方式：月度、季度运营业绩会内容技术经济指标(财务/市场营销/生产/工程)月度重点工作各部门内部岗位日常工作形式月度经营业绩回顾会月度经营业绩回顾会（针对日常工作完成情况）由分管领导日常监控频率月度、季度、半年月度、季度、半年日常牵头

60、人计划经营部，或经理办公室经理办公室分管领导参与方市场营销部、设备运行部等相关部室/班组分管领导所分管部门监控的数据 来源财务报表、市场营销报表、生产运行数据报表、投资分析报表等分公司、部门年度工作计划及分解到月度的工作计划部门年度工作计划和分解到月度的工作计划监控结果的 处理依据技术经济指标月度数据进行经营分析，提出改善意见考核双方完成阶段性绩效回顾技术经济指标抄送分公司经理备案依据月度经营业绩回顾会的结果，考核双方完成阶段性绩效回顾表，并签字认可会议结果抄送分公司经理备案由分管领导进行汇总整理，作为考评依据96例如：绩效回想表阶段性绩效回顾表样板关键绩效指标阶段性目标值当期实绩偏差(%)偏