华为收购案例

1、华为收购案例【篇一：华为收购案例】随着我国市场经济的持续发展，企业并购已经成为我国经济生活领 域的一个焦点，成为经济改革、发展和优化经济产业结构的一个重 要途径。越来越多的企业通过并购重组以发挥协同效应，扩大市场 占有率、实现规模经济，降低企业交易成本，从而增强了企业的竞 争力。下面是我对华为并购港湾网络的案例分析。一、文化整合在文化的整合方面，华为强调狼性文化”在这次收购中，港湾在 收到还债压力而发展停滞后，无论在技术还是市场上都不大可能再 对华为造成威胁，但它对华为内部人员的心理冲击却很强烈。从华 为出来的员工前后超过3000人，他们中的很大一部分都选择了创业， 且大多是运用华为的技术，克

2、隆华为的运作，其中港湾是做得最大 的。如果港湾最终获得成功，将对现在还留在华为的人产生巨大的 示范效应，特别是华为有很多员工的手中都有的创业资金和技术。 可见此次收购资产和业务都不是最重要的，最重要的还是人。对内 华为高层希望华为的员工能够与华为同心协力，不要再去考虑创业 的问题，对外是希望能够吸纳更多的人才。收购后合理科学的人员 整合，使得华为没有失去原有的优势，充分调动全体员工的积极性， 开拓市场从而提高效益。二、人力资源整合华为近些年来增长迅速，但与爱立信等国际电信设备巨头相比仍然 有较大的差距。华为的国际化之路虽然已经取得了很大的成功，但 是瓶颈”也随之出现。为应对这种局面，全球的电信

3、设备商之间也 掀起了合并的风潮，阿尔卡特与朗讯的惊天大合并就是这种趋势的 集中体现。华为收购港湾也是为了减少国内同类企业的竞争压力， 更多地聚合技术和人才。港湾的千名素质高、经过专业训练，文化 与华为相近的人才也是一笔巨大宝贵的财富。李一男的回归，让华 为的企业管理队伍如虎添翼，一方面，少了一个直接的竞争对手使 得华为能将更多的精力放到与国际设备巨头之间的竞争中去；另一 方面，这些在港湾经历了风风雨雨的原华为人也将给华为注入新的 活力。李一男出任华为副总裁兼首席电信科学家”。而对港湾的普 通员工，华为也抛出了橄榄枝。据港湾员工透露，他们会按照目前 的职位全部平调到华为北研所，不愿意去的可以离职

4、。同时，华为会根据工作年限给予港湾员工补偿，标准为n+1 （n为在港湾工作年 限，若在港湾工作时间为两年，便给予三个月工资补偿）。三、生产经营整合 选择并购目标之前一定要充分考虑被并购企业的投资环境、行业是 否相近或相同，规模大小是否适中、可利用价值如何等。华为并购 港湾案中，之所以会受到企业界和社会、行业的广泛关注，就是因 为这两个企业都有良好的品牌。华为并购港湾大部分的品牌资产， 正是华为的薄弱之处。虽然有部分业务与华为有重叠，但并购港湾， 是华为从长远角度出发，着眼于整个产业链的完整，为今后的发展 拓宽了道路，为此，华为发展进入了一个新的时代，竞争力明显增 强，实现了更大的价值。华为通过

5、对港湾一些核心业务的收购（以 太网交换机、光网络），最直接的表现就是延长了产品线，重叠的 业务就扩大了市场占有率以及产生了一定的规模效益。四、资产债务整合 从港湾的发展及被收购的结果可以看出，风险投资对创业者既是好 事也可能是坏事。与华为相比，港湾的技术起点高，多数员工都是 在华为做的不错的，资金压力一向被看作港湾的瓶颈。港湾的发展 需要资金，在引入风险投资后，公司股权占比有了明显变化，风险 投资占比51%,影响了企业的正常运转，为将来财务危机的爆发埋 下了隐患，在资本的压力下，港湾的产品线快速扩大，速度快得让 人心慌。港湾的急剧扩张，使得自己陷入了债务危机。作为被并购 的对象，港湾获得了大笔

6、资金，解决了企业面临的巨大债务问题。 但是出售了大部分的核心资产和业务，使得产品线缩短，业务减少, 无论是技术、员工，还是市场，都被华为迅速地消化，时至今日再 也不能重现往日的辉煌。五、企业并购的意义我国的企业并购，一方面要进一步规范政府行为，杜绝硬性的行政 性行为，更多地使用经济手段，使政府能积极地运用科学与市场机 制的有机结合；另一方面企业要端正并购动机，进行双向及多向思 源，追求企业的持续发展。考，注重与目标企业间的优势互补与资源共享,合双方的优势资企业并购的母的就是实现企业价值的最大化，在并购过程中，并购 后各种资源优化重新整合是并购的核心，包括了业务的整合和人员 的整合。业务的整合有

7、利于节约资源，使并购企业能更好的互补，实现价值最大化；人员的整合有助于企业人才队伍的建设，获得优 秀的管理、技术人才，引进新颖的管理方法，利于企业创新。【篇二：华为收购案例】华为并购三叶案例分析摘要：海外并购是近几年来我国企业走出去 战略的重要形式，也是我国企业提高竞争能力和开拓海外市场的重 要手段。中国企业在实施跨国并购时，取得成功与否不仅取决于对 市场风险、经营管理风险以及文化风险等的分析与决策，彳艮大程度 上与东道国的国际政治因素密切相关。本文通过分析华为并购三叶 失败一案，总结出企业在实施走出去”时应对国际政治壁垒的经验 教训。关键词：华为并购国际政治壁垒一、案情回顾2010元收购一家

8、即 将破产的美国三叶系统公司的特定资产，其中包括若干件涉及云计 算(cloud computing )领域的核心专利技术。然而，就是这样一 个小型收购却遭遇了安全魔咒”，2011月，美国外国投资委员会 (cfius)以华为收购的专利将对美国国家安全”构成威胁为由，要 求华为剥离收购三叶公司所获得的全部科技资产。2011月18日， 华为迫于美国政府方面的压力只好忍痛割爱”，宣布弃购。败的最突出、最重要的原因就是国际政治壁垒。否决华为收购三叶的重要机构gfius即美国外资审议委员会，负责审 查可能影响国家安全的跨境并购，是继337条款后阻止国外企业收 购的新的干涉手段，带有鲜明的政治色彩。1、美中

9、国际战略竞争在后国际金融危机时代的今天，全球竞争的转 向科技制高点的争夺和创新优势的竞争。金融危机让中美两国都看 到了自身经济结构的不足，需要自身改革以谋求新的发展出路。美 国方面，美国提出再工业化”理念，号召重建实体经济，减少对虚 拟经济的依赖，扩大以技术创新为引领的出口规模。中国方面，中 国急切地期望改变经济增长的模式，希望从出口拉动和政府投资依 赖型转变为以内需带动的市场，改变以高投入、高消耗、牺牲资源 和环境来发展经济的模式，推动自主创新。中美两国各自的改革会 带来合作的机会，同时也会产生新的摩擦和竞争。华为并购三叶区 区200万美元的并购案透漏出的是美国在高科技领域竭力遏制中国 的国

10、家战Z并购的国际政治选择时机不当随着中国的成为世界第 二大经济体，西方国家开始鼓吹中国威胁论”。尤其是美国十分重 视其高新技术的垄断地位，希望通过限制高新技术和人才的流动来 遏制中国的崛起。华为并购三叶集团适逢中美关系特别阶段，例如: 贸易关系紧张，美国对中国加紧了一系列反倾销调查；美国对华施 压要求人民币升值；针对中国兑现入世承诺发出一系列责难等。由 于华为的总裁任正非曾是解放军军官，美方政府便认为华为与中国 军方有着千丝万缕的联系，甚至怀疑华为的并购行为是政府行为， 以至于认为华为的并购行为会威胁到美国的国家安全。国际的舆论 和现实的政治选择最终也成为华为并购的失败原因之一。3、企业对跨国

11、并购认识不足在美国，许多问题不是经济问题，而是 政治安全甚至还有些民族心理的问题。高科技及电信资产也被视为 特别敏感的目标，而华为恰恰是高科技和电信资产两大关键词的受 害者，因此cfius紧盯这次并购亦属于其工作职责。事实上，自华 为2008年联合竞标3com失败后，其就成了美国政府高度关注的 目标。但遗憾的是，华为的法律顾问并没有吸收教训处理好cfius的 关系，其事先未征得cfius的批准便完成专利收购。另外，在美国， 如果并购达到一定规模，需要对美国国会进行公关，而华为并没有 重视做美国议员的工作以及在民众中树立良好且温和的企业形象。事实上，华为收购遇挫并非个案，正如商务部的声明所说，近

12、年来 美国有关方面以包括保护国家安全在内的各种理由，对中国企业在 美贸易投资活动进行阻挠和干扰。美国在高科技领域对中国企业在 美并购设置了多重障碍，在传统手段无法奏效的情况下，已上升到 采取国家安全审查”手段来打压中国企业，这也成为贸易保护主义 的又一个动向。金融危机后，欧美各国经济状况令人担忧。为了保 护国内企业的发展和促进本国经济复苏，欧美各国倾向于贸易自由 主义有向保护主义转变，非关税壁垒增加，尤其是国际政治壁垒成 为一个新动向。我国企业在对外投资时必须要十分警惕政治壁垒， 因为来自政治方面的打击往往是致命的。三、经验教训和启示1、建立良好的公众形象和公共关系跨国并购 是一项系统工程，中

13、国企业走出去”应尽可能采取多种渠道增强与 目标公司所在国政府的沟通。树立起良好、温和的公众形象，并与 投资国建立良好的公共关系。首先，公司应争取取得目标公司所在 国政府的理解和支持，尽可能在社会就业方面适应当地政府的要求， 实施本土化战略，同时争取目标公司的友好合作，使当地政府从工 业发展及社会发展出发，给予跨国并购方以宽松的政治环境。然后， 应该学会重视以至利用舆论的力量。一方面，主动引导媒体，不断 调整宣传营销策略，将负面影响降低至最低程度。另一方面，可以提高员工福利、承担一些社会责任（例如慈善活动）、随时树立起 良好的企业形象，从而赢得公众的支持。2、充分利用国际机制的多边协调作用中国企

14、业应该学会充分利用国 际机制的多边协调作用，通过现有法律和政治经济框架维护正当权 益。面对cifus这样的不透明审查和对各国企业的不公平对待，督 促建立避免采取保护主义措施公平、公正、开放国际投资制度来保 护国际投资法律制度是必要的。华为此次遇挫，国防安全只是一个 借口，表明美国目前投资保护主义情况非常严重。只有建立多边协 调机制，通过国际机制的有效运作才能为参与各方提供具有约束力 的国际机制。3、注重并购技巧中国企业在跨国并购中，应有技巧地进行收购，例 如从小规模投资、小股权比例做起，尽量绕开有可能触碰所谓国家 安全雷区的行业领域。同时，可以积极探索新的收购途径，比如在 此次事件中，华为可以

15、借用第三方企业或某个私营基金来对三叶收 购，之后再通过某种途径过渡到自己名下。这样可以明显减少直接 收购的阻力和风险。另外，华为并购三叶案显示了在跨国并购中， 企业在完成可能具敏感性的跨境并购前，一般都要申请接受外国投 资委员会的审查，遵守目标国家的法律法规是并购成功的前参考文 献1贺延芳.解开华为收购美国三叶公司失利迷局.中国知识产权报， 2011-3-29 2崔磊.华为收购又遇美国壁垒.建，2011-2-28 3易汇 资讯.美国施压，华为被迫放弃收购三叶公司资产，2011-2-20,http /huanqiucaijing/huanqiushizheng/2011-02-20/19544h

16、tml。作者：袁华剑（1989-），男，汉族，江苏姜堰人，四川大学经济学院2011级硕士研究生，世界经济 专业，研究方向：国际经济合作与商务。【篇三：华为收购案例】中国海外收购案例篇1: 2009年6月2日，腾中重工与通用就并购 悍马品牌签署谅解备忘录，腾中重工将获得悍马品牌所有权益以及 高管和运营团队。但此项并购最后的实现，尚需要获得中国商务部、 国家发改委等部门的批准。2009年7月15腾中重工日表示，公司已经向发改委提交了申请， 腾中重工收购悍马一事正式进入官方审批阶段。对收购悍马和悍马 国产两个步骤的审批，分别由商务部和发改委担任之责。就审批腾 中重工收购悍马方面，发改委态度尚待明确。

17、油耗问题是发改委不 能通过悍马国产的关键问题。2009年08月14日由于腾中和通用在商议悍马资产的具体价格上出 现了分歧，所以一再延期签约时间。2009年08月21日腾中重工为了准备接受悍马，正在积极部署相关 工作，并挖来奇瑞销售公司常务副总经理、奇瑞汽车公司副总经理 黄志强，准备在上海成立悍马中国的运营团队，主要负责进口悍马 在华的销售工作。2009年08月24日腾中高管准备飞抵底特律与通用展开最后的谈判。 悍马的正式出售协议也将于此次商旅中签订并对外公布。但交易生 效前还需通过中美双方监管部门的批准。2009年09月29日国家发改委已经彻底回绝了腾中的收购申请，理 由为腾中上报的收购中，仅

18、仅收购悍马的品牌，不属于发改委核准 项目。2009年10月10日腾中重工与通用汽车9日宣布，双方就通用汽车 旗下高端全路面品牌悍马业务的出售签署最终协议。腾中将以1.7亿 美元左右获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，拥有生产悍马 汽车所必须的具体专利的使用权。2010年02月01日腾中重工机械有限公司已和美国通用汽车达成协 议，将悍马收购交易的最后期限延期一个月。即将该笔收购交易在1 月31日到期最后期限延长到2月底，并同时等待中国监管层的批准。 2010年02月25日美国东部时间2月24日），通用汽车在底特律总 部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失 败，通用汽车将逐步

19、关闭对悍马的运营。中国海外收购案例篇2 :2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政 府干预等情况下，最后撤回收购。2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3com公 司，但因美方担忧国家安全而流产。2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元世纪大交易失败。2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖icq失败。2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳 jubilee油田23.5%股权交易失败。2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大 钾肥的计划失败。2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于