变化中的华为企业文化

1、精选范本,供参考！精选范本,供参考！变化中的华为企业文化目前， 华为已经形成了一套完善的人才培训体系。 新员工入职后， 首先要在华为大学进行一个星期的入职培训。 为强化华为文化，新员工到华为 6 点半起来跑操， 迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分。新员工看电影也是有讲究的， 华为指定的包括 被告山杠爷 这种激发人们对威权治理进行反思的电影。胡新宇事件后， 华为加大了对加班加点的约束，员工需要加班，必须得到批准。而且员工如果晚上进入公司加班，必须登记。规定不准在公司过夜规定不准在公司过夜任正非： 华为是一群从青纱帐里出来的土八路， 还习惯于埋个地雷、 端个炮楼的工作方法。2006 年 5 月

2、28 日晚， 25 岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。胡新宇 2005 年硕士毕业后进入深圳华为公司从事研发工作。 在 4 月底住进医院以前， 他经常在公司加班加点， 打地铺过夜。多天的抢救没能挽回这位劳累的工程师年轻的生命。由于早期的管理体系不完善， 加上客户对产品的需求大， 华为创业时期， 员工经常需要加班加点。新员工报到后的第一件事情就是到公司的小卖部去买垫子。 1997 年之前，这一行为在华为十分盛行。胡新宇事件发生后， 一时间， 对于这种一直激励着华为人的 “床垫文化 ” ， 外界颇多责难。但华为新闻负责人对商务周刊表示，早在2000 年之后，华为员工就基本抛弃了垫子的加班功能， “

3、垫子的功能已经变成午休了 ”。由于深圳四季都比较热，按照华为中午12 点吃饭 14 点上班的规定，华为员工基本是利用垫子来进行午休。因此，华为最安静的时候除了晚上就是中午。 胡新宇事件后， 华为加大了对加班加点的约束，员工需要加班，必须得到批准。而且员工如果晚上进入公司加班，必须登记。实际上， 现在的华为文化已经很难简单被一种文化所囊括。 在华为自己看来， 华为的核心是艰苦奋斗，而比如床垫文化、狼文化等词语都是外界强加的概念。华为基本法出笼外界关于华为文化的最著名论断是 狼文化。狼文化一直存在于华为早期创业阶段， 只是没有被提炼出来。 在华为内部， 任正非对狼文化第一次，也是唯一一次系统阐述，

4、是1990 年代初期任正非与美国某著名咨询公司女高管的一次会谈。“那天整个是谈动物。任总说跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。 ”吴春波对商务周刊回忆说。已经在华为待了 11 年的吴春波是华为基本法的起草人之一。作为中国人民大学公共管理学院的教授，目前担任华为公司高级顾问的他每年要在华为工作100 天。作为上述会谈的会议记录者， 吴春波将会议纪要的题目整理成 建立一个适合狼生存的机制，后来改成了建立一个适合企业发展的机制。他解释到： “任总对狼文化讲的不多，华为还是比较反感狼文化的提法。 ”但后来狼文化还是贯穿到华为

5、内部了。 华为市场部甚至提出一个 “狼狈计划 ” 狼狈一片，一线的是狼，其他职工是狈，提供相应的资源，一线和二线紧密配合。在吴春波看来， 任正非不喜欢给华为贴上一个鲜明的标签， 至少任正非不想将华为的文化简单的归结为 “狼性文化 ” 。 当时尚处在创业初级阶段的任正非， 已经在艰苦中低头赶路了好几年，很想对华为过去的小胜和未来发展的方向进行一个阶段性总结，但却一直处在 “混 沌”之中，直到华为基本法的酝酿和出台。对于华为基本法 应该是一部什么文件，一开始任正非自己也没有想明白，只是觉得华为这时已经需要一个类似于香港基本法的东西。这个模糊的想法一开始是交给总裁办去做， 总裁办把华为的主要文件，

6、比如薪酬制度等放在一个夹子里再加一个封面，贴上一个条，上面写着华为基本法，交到任正非面前。但任正非说： “这不是我要的基本法。 ”总裁办主任问道： “那你要什么基本法？ ”任正非回答说： “我要知道还用你来做吗？我自己就干了。 ”当时吴春波等人正在给华为市场部做考核项目，于是任正非决定 “让几个人大的教授试试” 。一开始吴春波也不知道任正非要的是什么，经过一天的讨论，只形成两点共识：一，基本法不是法，不能够写成法律；二，基本法怎么去起草，教授们基本上也没办法。为此， 任正非第一次敞开心扉， 从个人经历等方面与起草者谈了整整三天， 基本法总算破题了 华为要走出混沌，必须弄清楚三个问题：第一，华为

7、为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？三， 华为要取得更大的成功还需要哪些要素？而这一破题的结果， 在无意识中已经接近了德鲁克提出的做一个企业的三个命题： 我是谁， 我从哪里来， 我要到哪里去。吴春波认为，华为基本法的起草过程比结果更重要。 “重要的事情不着急。三年起草，是一个灌输、认同和信仰的过程。通过这三年的不断折腾，每条大家都已经烂熟了，如果三个月拿出来，恐怕就是另外一个结果。 ”在他看来， 华为基本法可以与1787 年长达160 多天的美国宪法的起草过程相媲美 是一次伟大的妥协。1997年 3 月 27 日，历时三年八易其稿、 103条的华为基本法最后一次审稿。至此，改革开放以来

8、， 我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。 华为和任正非完成了一次自我超越，走出了混沌。以高绩效为核心的竹笋文化华为基本法 中充斥着大量以 “我们要 ”为开头的条款。 华为后来在市场竞争中所创造的 “100： 1 的人海战术”、 “不计成本 不敢花钱的干部不是好干部”、 “把客户震撼，把合同给我 ”、 “价格进攻 击杀对手 ”和 “狭路相逢勇者胜”等市场策略，无不体现了华为基本法以自我为中心的生存假设观，强调 “我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手” 。精选范本，供参考!精选范本，供参考!过去华为讲奉献，讲床垫文化，讲营销，讲狼文化，讲内部，讲服务文化，所有的这

9、 些表现，最后都会找到一个 企业文化的核心,这个核心就是高绩效文化。”吴春波说。从企业史上来说，高绩效文化来源于旧M.1993年，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化 而变得步履蹒跚,亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为只脚已经迈进了坟墓面对这样一个烂摊子， 众多职业经理人们都不敢接手，没有人能够有自信教会这头大象跳舞。最终，不懂技术懂管理的郭士纳接过了这个烫手山芋。郭士纳后来回忆为什么有胆量接手旧M时说：高科技企业都不是技术问题，而是管理问题。”流程和文化是紧密相连的，郭士纳上任后做的第一件事情就是改造旧M的流程，着重强化 旧M的管理，而不再把目光集中放在经营

10、上。过去 旧M的流程是封闭的，郭士纳 大胆地将旧M的流程和组织结构以客户导向为原则进行再造。流程的管理带来了 旧M文化的变化，郭士纳成功地将老沃森父子创造的旧M家庭文化改造成了高绩效文化。实际上，不论是华为还是其他国内企业，其早期的成功都得益于这种蓝血绩效文化，即绩效是硬道理，为了绩效可以采用各种手段。当年的蓝血绩效文化让华为的业绩迅速提升， 对当年身无分文的华为年轻创业者来说，也起到了强力的驱动作用。在华为，文化口号非常多，如 胜者举杯相庆，败者拼死相救”：狭路相逢勇者胜”：失 步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破吴春波说： 每一种文化就好比一个墙角，都有一个墙面，对着的都是高绩效， 高绩效

11、能够支撑企业的持续发展，给客户带来价值，给企业带来利润，给员工带来好处。”对于华为研发流程体系的再造，华为基本法并没有涉及。但这并不影响华为后来学习旧M通过流程再造来对文化进行重塑 引进旧M的IPD研发模式。华为用了相当长的 时间和精力，建立起这套模型，将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上，所有的工作都围绕一个核心 一一高绩效。在2004年华为干部大会上，任正非正式提出注重人均效率 的概念。文化洗脑的新挑战在华为文化建设的过程中，一个重要的手段就是对员工进行文化洗脑。这也是把华为的理念贯穿到所有员工行为中的保障。尤其是现在，华为员工的平均年龄只有20多岁，“80后”一代成为员工的主要群体

12、。对于华为来说，如何教育这帮没有受过严格的职业素养训练， 职业化水平偏低，个人价值观非常强的独生子女”，成为一个新的难题。海尔集团首席执行官张瑞敏曾表示自己在海尔只干两件事情，一个是设计师，一个是牧师。杰克。韦尔奇也表示，企业文化就是洗脑,就是让员工逐渐把自己的思想交给企业来管 理。基业长青里谈到 企业文化时也写道: 企业文化是宗教般的虔诚文化。”但作为一个生产型企业， 海尔有流水线拉住人， 员工的流动性再大都不至于造成太大问 题，而这对于技术型企业的华为来说却很可能是致命的。目前，华为已经形成了一套完善的人才培训体系。 新员工入职后，首先要在华为大学进 行一个星期的入职培训。 为强化华为文化

13、，新员工到华为 6点半起来跑操，迟到要扣分，而 且还要扣同宿舍员工的分。这不是不人道，是培养团队精神，不能让新员工像在大学一样各自为政。否则，华为一年进来1.5万毕业生，如果全是自由散漫的乌合之众，华为原有的文化就要被稀释掉。”吴春波解释说，文化的作用既可以稀释，也可以强化。如果这个文化是很有强势的文化，谁进来后都这么做，你不这样做不好意思。”新员工的文化课程有 4门，每门都很厚，包括各种文章和案例，有专门老师教授。每个新员工到华为都要配一个导师，导师就是老员工，给新员工讲文化，讲传统，讲流程，解决 思想问题和业务问题。华为对导师有严格的奖惩措施，新员工出了问题要追究导师的责任。新员工看电影也

14、是有讲究的，华为指定的包括被告山杠爷这种激发人们对威权治理进行 反思的电影。在经历华为大学这一入职的前期阶段，新员工到了各部门也要适应不同的文化。比如，研发部门是 板凳要坐十年冷”，营销部门是欢迎 狼性十足”的员工，路由器产品部门的文化 则是 做世界一流的路由器”，生产部门的文化是 质量是我们的自尊心但所有这些文化， 就好比竹笋的每一层，其包围的核心仍然是高绩效。精选范本，供参考!精选范本,供参考！吴春波回忆到： “华为新员工每年都跟老板有对话，一开始什么都问，问题都很可怕，但是过几天这帮人就不敢问这些问题了。 这跟美国那些标榜自由民主的人到了西点军校就变规矩了是一回事。 ”跨文化管理在规划华

15、为基本法时，任正非就明确提出，要把华为做成一家国际化公司。与此同时，华为的国际化行动也跌跌撞撞地开始了。 2000 年，华为真正大范围走出国门。但是，在国内推行成功的华为文化， 能否和华为的业务一起走向世界， 就又成为一个问题。 对于大多数只有 10 来年历史的中国企业来说， 由于缺乏对国际商业规则， 尤其是商业文化的理解，造成了不少让人啼笑皆非的笑话。2006 年 78 月发生在韩国平泽的双龙罢工事件， 让上汽集团这家在国内业务正如日中天的汽车公司， 刚刚走出去就面临文化软实力缺乏的当头棒喝。 而在国际市场闯荡多年的首钢也未能免俗。 首钢在国内讲主人公文化，中国人没听进去， 秘鲁人却较真起来

16、。 2004 年 6月， 首钢邀请被收购的秘鲁铁矿公司工会代表到北京访问。 但未料到的是， 其工会领导人一返回秘鲁， 就要求按社会主义企业的模式给秘方员工免费医疗、 免费教育、 免费居住和免费水电，并为此举行全体罢工。“华为在欧美国家是要适应，比如到德国，中国人守时的概念很弱，会议一开就不知道什么时候结束。到非洲国家是要改造，非洲员工比较散漫。 ”在吴春波看来，华为在国际化上遇到的一些文化冲撞， 是个人的冲突， 而不是组织的冲突， 是可以通过相互理解和相互沟通来解决的。他认为，在跨国经营和管理中，文化产生的阻力和价值短期来看并不大，因为 “民族文化和国家文化是有差别的，但商业文化是趋同的 ” 。华为新闻负责人也坦承， 华为对于跨文化管理并没有做过多的思考。 在华为内部， 只是任正非提出过一句名言： “你到别人家做客，就不能抠脚丫子。 ”华为也有意识地将文化灌注到在海外的公司。 在设立海外代表处的时候， 华为特意挑选华为性格明显的员工派驻过去担任负责人， 让这些负责人起到 “播种机和宣传队”的作用。 比要么不做，要做就做如华为压强原则，讲究集中优势兵力在自己擅长的领域做擅长的事情,最好的；在战略上是以十当一，杀鸡用牛刀，一旦认准就大力去做。华为文化强大的执行能力，从其曾在短短1