八章薪酬管理

1、八章薪酬管理第八章 薪酬管理本章内容 薪酬管理是人力资源管理的重要方面，也是反映组织人力资源价值的直观指标。通过本章的学习，要掌握薪酬的概念以及组成；认识薪酬在组织人力资源管理中的作用；使学生具备了解国内外有关薪酬构成的动态变化的能力，并能结合我国的实际，灵活应用激励理论，结合工作分析，制定不同的薪酬方案。第一节 薪酬管理的基本概念一、薪酬管理的含义 (一)薪酬与报酬的区别：1、报酬：指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报，分为内在报酬和外在报酬。 2、薪酬：-定义：员工从组织得到的各种直接的和间接的经济收入，是组织在国家的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，在职工中贯彻按劳分配原则

2、的过程。-在企业中，员工的薪酬一般由三个部分组成的：A、基本薪酬（底薪）B、激励薪酬（奖金)C、间接薪酬2、薪酬制订的原则：公平、公开、公正。（1）薪酬管理的核心问题是薪酬制度，即如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度（2）员工在衡量个人的收益与付出是否相符合的三个判断标准。 案例：公平、公正与员工离职的故事 二、薪酬的构成1、底薪的制定标准： （1）不低于最低工资标准。（2）参照“社会平均工资水平”。（3）劳动生产率。（4）就业状况，即失业率的高低。（5）不同类型的薪酬制度有不同的底薪确定方式，在全部薪酬中底薪的比例也不同。2、奖金：这是根据职工的业绩

3、、根据企业的经济效益而支付给职工的额外报酬，其构成比例也与薪酬制度有关。3、津贴：一般不直接与劳动者的业绩挂钩而作为政策性的报酬，如特殊作业(有毒、有害岗位)、岗位津贴、地区津贴、住房津贴等。二、薪酬的构成企业各类人员关注的问题三、国家对最低工资水平的管理：1、按我国劳动法律规定，最低工资包括：工资、奖金、津贴等项收入。2、国际上确定最低工资： Mf (A、 L、U、E、a) M代表最低工资标准，A代表平均工资，L代表劳动生产率，U代表失业率，E代表经济发展水平，a为调整因素。 3、我国最低工资确定的影响因素：经济发展水平、劳动生产率水平及增长、就业水平和社会平均工资水平的高低状况、居民生活费

4、用价格指数的变化趋势、大多数企业的支付能力、社会救济金和失业保险金水平。四、薪酬的功能1、维系企业与员工关系存在的前提。 2、激励的功能3、信息传递的功能 4、个人“自我实现”与否的外在的判断依据。 五、薪酬管理的原则(一)合法性：符合国家法律和政策的有关规定 。(二)公平性：外部、内部、个人公平性。(三)及时性：发放及时、激励及时。(四)经济性：在组织自身可以承受的范围内进行。(五)动态性：要根据环境的变动随时进行调整。（外部环境/员工自身）案例2：日本企业：从年功序列制到“人事革命” 六、影响薪酬管理的主要因素 (一)企业外部因素1国家的法律法规。最低工资标准。 2物价水平。物价上涨时，薪

5、酬涨否？3劳动力市场的状况。 经济学解释：薪酬就是劳动力的价格 4其他企业的薪酬状况。 市场薪酬状况调查案例：IBM的薪酬改革(二) 影响薪酬管理的企业内部内素 1企业的经营战略。 2、企业的发展阶段 3、企业的经营和财务状况(l)企业劳动生产率的变动。-影响劳动生产率的变动的因素：劳动强度、技术变动、资本集约度。-劳动强度与劳动监督的程度、就业安全、失业成本的关系。失业成本：cjli*t（bs）*t（现岗收入i、预期失业时间t、失业后的救济金b、其他形式的收入s）-劳动强度理论的实质。(2)企业拥有人才的数量与质量。(3)原材料价格的变化。 企业烦恼之一：行业高度分散，企业竞相扩产，导致产能

6、过剩，产品价格上不去； 企业烦恼之二：原材料价格飞涨。 (4)产品的销售状况。 (5)新产品的开发与试制案例3：X集团的做法（三）个人因素 1员工的绩效表现。激励薪酬往往都与员工的绩效联系在一起，具有正相关的关系。 2员工的工作年限。工作年限主要有工龄和司龄两种表现形式。工龄：指员工参加工作以来整个的工作时间司龄：指员工在本企业中的工作时间。第三节 薪酬等级制度一、薪酬等级制度的特点1主要从劳动的质和量上，区分和反映各个等级之间的劳动差别； 2以劳动者的潜在能力作为评定薪酬等级、确定薪酬标准的依据； 3薪酬标准在一定时期内具有相对稳定性；4薪酬等级制度合理与否，主要表现在对复杂劳动与简单劳动、

7、熟练劳动与非熟练劳动、繁重劳动与轻便劳动是否规定了明显的差别。二、薪酬等级制度的分类 1、以技术为基础的薪酬-又称为以技能为基础或以应用知识为基础的薪酬。-优点：（1）就是能够有效地提高人员和工作的流动性。（2）为员工提供了更大的薪酬增长机会。 -缺点:(1)成本日益增加.(2)不同种类的员工对以技术为基础的薪酬的回应也有差别。 2、以绩效为基础的薪酬-将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式，它不是由任职资格所保证的，随待定绩效目标完成状况而浮动。-实质：缩小薪酬结构中固定成份，加大可变比例。 步骤：（1）确立目标。 （2）规范标准。 （3）持续管理。 （4）沟通与回馈。 3、能力薪酬在知识和能

8、力成为企业竞争的关键要素的今天，能力薪酬的运用正在成为一种趋势。 例：三星按能力给薪：三星电子从设计到量产的速度相当快，所需时间几乎只有日本企业的1/2。三星电子也擅长于情报收集及产品行销，但三星成功的最大关键在于，一旦设定目标，员工便会拚命达成。例如，几年前三星手机的全球市占率还落后摩托罗拉，屈居第三位。如今，三星手机全球销售量已略微超过摩托罗拉，跃升为第二大品牌。 对于三星人才管理，人事副总经理表示：“报酬及福利制度差异化，让全球员工都有强烈的工作动机，进而发挥潜能及价值。”目前，三星电子薪资制度改用“能力成果制”，若干关键核心人才，薪资福利和一般员工有很大的差距。此一制度的实施，让三星整

9、体士气大为提振，并且形成良性的企业文化，主动吸引更多优秀的国内外人才。 能力薪酬在操作过程中的难点： 难点一：能力如何界定? 1、编码知识&隐会知识2、一般能力&核心能力(组织战略成功对职位的能力要求 )难点二：能力如何评估? 1、技能模块叠加 2、任职资格等级体系 难点三：能力如何与薪酬挂钩? 1、将薪酬同职位价值挂钩A公司的宽带薪酬案例. 2、能力与公司基薪增长结合 B银行第四季度对员工的贡献和能力进行评估. 3、薪酬直接地、完全地与个人能力挂钩 C医药公司取消职位头衔的团队做法. 三、“双轨制”薪酬1、管理级和技术级双轨制 2、销售管理中的双轨制 某房产销售公司的做法。-成功的薪酬管理规

10、则：使薪酬价值高于它的成本。同等金额的薪酬发放方式？ 案例：差异化的薪酬第四节 薪酬设计的理论与方法一、理论认识： 薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异。二是员工个人能力不同而产生的个人价值差异。三是员工一定工作时期内的具体工作成果差异。薪酬体系的构建必须基于这三方面价值的衡量。 二、薪酬设计的步骤与方法1、职位价值评估和工资范围的确定 。2、个人胜任度评估和员工基本薪酬确定 。3、员工具体工作成果评估和奖金分配 。1、职位价值评估和工资范围的确定 A、公司职位价值的评估对建立合理的薪酬结构具有重要的意义。 B、职位评估（Job Evalu

11、ation）：是一种职位价值的评价方法，它在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性按某一约定的标准进行衡量或比较，以公正、合理地确定职位在一个组织内的相对价值的过程。 职位评估前后各职位等级关系对比C、职位评估方法：排序法、分类法、因素评分法-排序法：定义：让评价者按岗位的重要性和获得薪酬的高低进行按队优点：简单易行、耗用的时间和资源较少 缺点：过于主观，不精确，缺少说服力：A比B重要，但没有表明重要多少岗位太多了，没有办法比较-分类法（套级法）：方法：先给定级别，然后把所有的岗位往各种级别上套。实例1：等级职务说明1级从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作，需作一些简单而重复的计算；工作

12、是在严守明确的规则及严密检查与指导下进行的。2级从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动性，并需作一些独立判断与处理。3级主管三名或更多从事1级或2级工作的人员，需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础；需进行复杂的运算。薪级工资定义代表岗位同级岗位13000总经理22500副总总工32000部长高工41600副部长51200科长6800科员-因素评分法：要素计点法、点值法。方法：以职位工作内容为基础，按对任职人员的素质要求或工作复杂度细分为若干因素，然后将这些因素在每个职位上量化或等级化，最后综合转化为分值，根据分值确定职位价值。实例：工资智力体力技能责任环境0.5门卫门卫门卫1

13、.0门卫1.5门卫2.02.53.0案例：宽带模式砸碎国企薪酬枷锁 3、员工具体工作成果评估和奖金分配 为了衡量内部各部门的在价值链上的贡献，可以建立利润和成本责任中心，奖金总额来源超额利润。通过绩效管理系统促进工作改进和业绩提高，并将对照绩效目标进行的绩效评估作为对员工具体工作成果的评估，评估的结果确定个人奖金。案例讨论：B公司薪酬体系的问题A集团D子公司C子公司张西李迪王华电路设计与研发人才市场薪酬体系1月薪1000B公司薪酬体系2月薪1200薪酬体系3月薪4000讨论：1、B公司薪酬体系有哪些方面的问题？ 2、如何改进和解决问题？ 第五节 奖金激励体系（自学）一、奖金激励的目的：将员工所

14、得的报酬与其经过个人努力取得的业绩联系起来，对出色的业绩进行及时的、直接的奖励。 二、奖金激励体系的要求 1、要求涉及评估员工业绩的过程和方法。 2、奖金激励必须以业绩为基础。 三、奖金激励措施：个体激励、群体激励以及组织整体激励。1、个体激励 A、计件工资方案 B、提成方案 C、个人奖励方案 D、管理人员奖金 E、管理人员的优惠期权 2、群体激励（1）适用对象：组织中的各项工作都是相互依存的，很难将个人业绩隔离出来单独进行评估。（2）优点： 群体激励体系通过鼓励员工对小组中其他员工制造工作压力来提高小组的工作业绩。 （3）缺点：群体激励的缺点是，组员可能看不到个人业绩与小组业绩的直接关系。

15、第六节 员工福利体系（自学）一、福利的定义及特点1、福利：组织支付给员工的间接薪酬（在劳动经济学中，福利又曾被称为小额优惠）。2、与直接薪酬相比，福利具有两个重要的特点：一是直接薪酬往往采取货币支付和现期支付的方式，而福利多采取实物支付或延期支付的形式；二是直接薪酬具有一定的可变性，与员工个人直接相连，而福利则具有准固定成本的性质。3、优势：首先，它的形式灵活多样，可以满足员工不同的需要；其次，福利具有典型的保健性质，可以减少员工的不满，增强企业的凝聚力；再次，福利还具有税收方而的优惠，可以使员工得到更多的实际收入。4、问题：首先，由于它具有普遍性，与员工个人的绩效并没有太大的直接联系，因此效

16、果不如直接薪酬那么明显；其次，福利具有刚性，一旦为员工提供了某种福利，就很难将其取消，导致福利的不断膨胀，增加企业的负担。二、员工福利的类型(一)法律保障的员工福利 在美国，法律保障的员工福利几乎占了福利合同的四分之一。这些福利包括：1、社会保障保险。2、失业保险。3、员工报酬保险。4、伤残保险。 (二)组织自主决定的员工福利1健康保健福利。 2非工作时段的支出 。- (1)带薪休假-(2)法定节假日 -(3)病休 -(4)遣散费 3人寿保险 4退休方案 5教育培训计划 6其他服务 员工服务还有很多福利项目，如托儿服务、法律咨询服务、理财服务、购房服务等等。三、福利管理的发展趋势 弹性福利，也可以叫做自助式福利，就是出员工自行选择福利项目和福利管理模式。 1附加型弹性福利。 2核心加选择型弹性福利。 3弹性支用账户。 4 福利“套餐”。 本章小结 1.薪酬的构成。薪酬制定的原则。影响薪酬的主要因素。2.薪酬方案的设计是