5财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第15号-全面预算》

1、财政部会计计司解读企业内部部控制应用用指引第115号全面预算算发布时间：20100-07-12浏浏览人数：174强化全面预预算管理 促进实现现发展战略略全面预预算是指企企业对一定定期间的经经营活动、投资活动动、财务活活动等作出出的预算安安排。全面面预算作为为一种全方方位、全过过程、全员员参与编制制与实施的的预算管理理模式，凭凭借其计划划、协调、控制、激激励、评价价等综合管管理功能，整整合和优化化配置企业业资源，提提升企业运运行效率，成成为促进实实现企业发发展战略的的重要抓手手。正如美美国著名管管理学家戴戴维奥利所指指出的那样样：全面预预算管理是是为数不多多的几个能能把组织的的所有关键键问题融合

2、合于一个体体系之中的的管理控制制方法之一一。制定和和实施企企业内部控控制应用指指引第155号全面预预算，旨旨在引导和和规范企业业加强全面面预算管理理各环节的的风险管控控，促进全全面预算管管理在推动动企业实现现发展战略略过程中发发挥积极作作用。本文文就此进行行解读。一、如如何正确认认识和理解解全面预算算正确认认识和理解解全面预算算的内涵、本质及作作用，应当当把握以下下几个方面面：（一）全全方位、全全过程、全全员参与编编制与实施施的预算管管理模式全面预预算的“全方位”，体现在在企业的一一切经济活活动，包括括经营、投投资、财务务等各项活活动，以及及企业的人人、财、物物各个方面面，供、产产、销各个个环

3、节，都都必须纳入入预算管理理。因此，全全面预算是是由经营预预算（也称称业务预算算）、投资资预算、筹筹资预算、财务预算算等一系列列预算组成成的相互衔衔接和勾稽稽的综合预预算体系。全面预算算的“全过程”，体现在在企业组织织各项经济济活动的事事前、事中中和事后都都必须纳入入预算管理理，即全面面预算不仅仅限于预算算编制、分分解和下达达，而是由由预算编制制、执行、分析、调调整、考核核、奖惩等等一系列环环节所组成成的管理活活动。全面面预算的“全员”参与，指指企业内部部各部门、各单位、各岗位，上上至最高负负责人，下下至各部门门负责人、各岗位员员工都必须须参与预算算编制与实实施。（二）企企业实施内内部控制、防

4、范风险险的重要手手段和措施施全面预预算的本质质是企业内内部管理控控制的一项项工具，即即预算本身身不是最终终目标，而而是为实现现企业目标标所采用的的管理与控控制手段，从从而有效控控制企业风风险。全面面预算的制制定和实施施过程，就就是企业不不断用量化化的工具，使使自身所处处的经营环环境与拥有有的资源和和企业的发发展目标保保持动态平平衡的过程程，也是企企业在此过过程中所面面临的各种种风险的识识别、预测测、评估与与控制过程程。因此，企业内部部控制基本本规范将将预算控制制列为重要要的控制活活动和风险险控制措施施。（三）企企业实现发发展战略和和年度经营营目标的有有效方法和和工具“三分分战略、七七分执行”，

5、企业战战略制定得得再好，如如果得不到到有效实施施，终不能能将美好蓝蓝图和“愿景”转变为现现实，甚至至可能因实实际运营背背离战略目目标而导致致经营失败败。通过实实施全面预预算，将根根据发展战战略制定的的年度经营营目标进行行分解、落落实，可以以使企业的的长期战略略规划和年年度具体行行动方案紧紧密结合，从从而实现“化战略为为行动”，确保企企业发展目目标的实现现。企业业内部控制制应用指引引第2号发展战战略中明明确规定企企业应当编编制全面预预算。（四）有有利于企业业优化资源源配置、提提高经济效效益全面预预算是为数数不多的能能够将企业业的资金流流、实物流流、业务流流、信息流流、人力流流等相整合合的管理控控

6、制方法之之一。全面面预算以经经营目标为为起点，以以提高投入入产出比为为目的，其其编制和执执行过程就就是将企业业有限的资资源加以整整合，协调调分配到能能够提高企企业经营效效率效果的的业务、活活动、环节节中去，从从而实现企企业资源的的优化配置置，增强资资源的价值值创造能力力，提高企企业经济效效益。（五）有有利于实现现制约和激激励全面预预算可以将将企业各层层级之间、各部门之之间、各责责任单位之之间等内部部权、责、利关系予予以规范化化、明细化化、具体化化、可度量量化，从而而实现出资资者对经营营者的有效效制约，以以及经营者者对企业经经营活动、企业员工工的有效计计划、控制制和管理。通过全面面预算的编编制，

7、企业业可以规范范内部各个个利益主体体对企业具具体的约定定投入、约约定效果及及相应的约约定利益；通过全面面预算执行行及监控，可可以真实反反馈内部各各个利益主主体的实际际投入及其其对企业的的影响并加加以制约；通过全面面预算执行行结果的考考核，可以以检查契约约的履行情情况并实施施相应的奖奖惩，从而而调动和激激励员工的的积极性，最最终实现企企业目标。二、全全面预算的的组织全面预预算组织领领导与运行行体制健全全，是防止止预算管理理松散、随随意，预算算编制、执执行、考核核等各环节节流于形式式，预算管管理的作用用得不到有有效发挥的的关键。为为此，全面面预算指引引提出了明明确的控制制要求，即即：企业应应当加强

8、全全面预算工工作的组织织领导，明明确预算管管理体制以以及各预算算执行单位位的职责权权限、授权权批准程序序和工作协协调机制。（一）健健全预算管管理体制企业设设置全面预预算管理体体制，应遵遵循合法科科学、高效效有力、经经济适度、全面系统统、权责明明确等基本本原则，一一般具备全全面预算管管理决策机机构、工作作机构和执执行单位三三个层次的的基本架构构。1.全全面预算管管理决策机机构预算管管理委员会会企业应应当设立预预算管理委委员会，作作为专门履履行全面预预算管理职职责的决策策机构。预预算管理委委员会成员员由企业负负责人及内内部相关部部门负责人人组成，总总会计师或或分管会计计工作的负负责人应当当协助企业

9、业负责人负负责企业全全面预算管管理工作的的组织领导导。具体而而言，预算算管理委员员会一般由由企业负责责人（董事事长或总经经理）任主主任，总会会计师（或或财务总监监、分管财财会工作的的副总经理理）任副主主任，其成成员一般还还包括各副副总经理、主要职能能部门（财财务、战略略发展、生生产、销售售、投资、人力资源源等部门）、分（子）公公司负责人人等。预算管管理委员会会的主要职职责一般是是：（1）制定颁颁布企业全全面预算管管理制度，包包括预算管管理的政策策、措施、办法、要要求等；（2）根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；（3）组织编制、综合平衡预算草

10、案；（4）下达经批准的正式年度预算；（5）协调解决预算编制和执行中的重大问题；（6）审议预算调整方案，依据授权进行审批；（7）审议预算考核和奖惩方案；（8）对企业全面预算总的执行情况进行考核；（9）其他全面预算管理事宜。2.全全面预算管管理工作机机构由于预预算管理委委员会一般般为非常设设机构，企企业应当在在该委员会会下设立预预算管理工工作机构，由由其履行预预算管理委委员会的日日常管理职职责。预算算管理工作作机构一般般设在财会会部门，其其主任一般般由总会计计师（或财财务总监、分管财会会工作的副副总经理）兼兼任，工作作人员除了了财务部门门人员外，还还应有计划划、人力资资源、生产产、销售、研发等业业

11、务部门人人员参加。预算管管理工作机机构的主要要职责一般般是：（11）拟订企企业各项全全面预算管管理制度，并并负责检查查落实预算算管理制度度的执行；（2）拟定年年度预算总总目标分解解方案及有有关预算编编制程序、方法的草草案，报预预算管理委委员会审定定；（3）组织和和指导各级级预算单位位开展预算算编制工作作；（4）预审各各预算单位位的预算初初稿，进行行综合平衡衡，并提出出修改意见见和建议；（5）汇总编编制企业全全面预算草草案，提交交预算管理理委员会审审查；（66）跟踪、监控企业业预算执行行情况；（7）定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行

12、动拟定建议方案；（8）接受各预算单位的预算调整申请，根据企业预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；（9）协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；（10）提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；（11）组织开展对企业二级预算执行单位（企业内部各职能部门、所属分（子）企业等，下同）预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；（12）预算管理委员会授权的其他工作。3全全面预算执执行单位全面预预算执行单单位是指根根据其在企企业预算总总目标实现现过程中的的作用和职职责划分的的，承担一一定经济责责任，并享享有相应权权利和利益益的企业内内部单位，包

13、包括企业内内部各职能能部门、所所属分（子子）企业等等。企业内内部预算责责任单位的的划分应当当遵循分级级分层、权权责利相结结合、责任任可控、目目标一致的的原则，并并与企业的的组织机构构设置相适适应。根据据权责范围围，企业内内部预算责责任单位可可以分为投投资中心、利润中心心、成本中中心、费用用中心和收收入中心。预算执行行单位在预预算管理部部门（指预预算管理委委员会及其其工作机构构，下同）的的指导下，组组织开展本本部门或本本企业全面面预算的编编制工作，严严格执行批批准下达的的预算。各预算算执行单位位的主要职职责一般是是：（1）提供编编制预算的的各项基础础资料；（2）负责本单位全面预算的编制和上报工作

14、；（3）将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；（4）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；（5）及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；（6）根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；（7）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；（8）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；（9）执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。各预算算执行单位位负责人应应当对本单单位预算的的执行结果果负责。企业全全面预算管管理组织体体系的基本本架构如图图1所示。图1全面面预算管理理组织体系系基本架构构图（二）明明确各环节节授权批

15、准准程序和工工作协调机机制在建立立健全全面面预算管理理体制的基基础上，企企业应当进进一步梳理理、制定预预算管理工工作流程，按按照不相容容职务相互互分离的原原则细化各各部门、各各岗位在预预算管理体体系中的职职责、分工工与权限，明明确预算编编制、执行行、分析、调整、考考核各环节节的授权批批准制度与与程序。预预算管理工工作各环节节的不相容容岗位一般般包括：预预算编制与与预算审批批、预算审审批与预算算执行、预预算执行与与预算考核核。在全面面预算管理理各个环节节中，预算算管理部门门主要起决决策、组织织、领导、协调、平平衡的作用用。企业可可以根据自自身的组织织结构、业业务特点和和管理需要要，责成内内部生产

16、、市场、投投资、技术术、人力资资源等各预预算归口管管理部门负负责所归口口管理预算算的编制、执行监控控、分析等等工作，并并配合预算算管理部门门做好企业业总预算综综合平衡、执行监控控、分析、考核等工工作。三、全全面预算基基本业务流流程企业全全面预算业业务的基本本流程一般般包括预算算编制、预预算执行和和预算考核核三个阶段段。其中，预预算编制阶阶段包括预预算编制、预算审批批、预算下下达等具体体环节；预预算执行阶阶段设计预预算指标分分解和责任任落实、预预算执行控控制、预算算分析、预预算调整等等具体环节节。这些业业务环节相相互关联、相互作用用、相互衔衔接，周而而复始地循循环，从而而实现对企企业全面经经济活

17、动的的控制。图图2列示了各各类企业全全面预算的的基本业务务流程。如前所所述，全面面预算是企企业加强内内部控制、实现发展展战略的重重要工具和和手段，但但同时也是是企业内部部控制的对对象。企业业应当参照照图2的基本流流程，结合合自身情况况及管理要要求，制定定具体的全全面预算业业务流程。图2 全面面预算基本本业务流程程图四、预预算流程主主要业务风风险及控制制措施（一）预预算编制预算编编制是企业业实施全面面预算管理理的起点。预算编制制环节的主主要风险是是：第一，预预算编制以以财务部门门为主，业业务部门参参与度较低低，可能导导致预算编编制不合理理，预算管管理责、权权、利不匹匹配；预算算编制范围围和项目不

18、不全面，各各个预算之之间缺乏整整合，可能能导致全面面预算难以以形成。第第二，预算算编制所依依据的相关关信息不足足，可能导导致预算目目标与战略略规划、经经营计划、市场环境境、企业实实际等相脱脱离；预算算编制基础础数据不足足，可能导导致预算编编制准确率率降低。第第三，预算算编制程序序不规范，横横向、纵向向信息沟通通不畅，可可能导致预预算目标缺缺乏准确性性、合理性性和可行性性。第四，预预算编制方方法选择不不当，或强强调采用单单一的方法法，可能导导致预算目目标缺乏科科学性和可可行性。第第五，预算算目标及指指标体系设设计不完整整、不合理理、不科学学，可能导导致预算管管理在实现现发展战略略和经营目目标、促

19、进进绩效考评评等方面的的功能难以以有效发挥挥。第六，编编制预算的的时间太早早或太晚，可可能导致预预算准确性性不高，或或影响预算算的执行。主要控控制措施：第一，全全面性控制制。一是明明确企业各各个部门、单位的预预算编制责责任，使企企业各个部部门、单位位的业务活活动全部纳纳入预算管管理；二是是将企业经经营、投资资、财务等等各项经济济活动的各各个方面、各个环节节都纳入预预算编制范范围，形成成由经营预预算、投资资预算、筹筹资预算、财务预算算等一系列列预算组成成的相互衔衔接和勾稽稽的综合预预算体系。第二，编编制依据和和基础控制制。一是制制定明确的的战略规划划，并依据据战略规划划制定年度度经营目标标和计划

20、，作作为制定预预算目标的的首要依据据，确保预预算编制真真正成为战战略规划和和年度经营营计划的年年度具体行行动方案；二是深入入开展企业业外部环境境的调研和和预测，包包括对企业业预算期内内客户需求求、同行业业发展等市市场环境的的调研，以以及宏观经经济政策等等社会环境境的调研，确确保预算编编制以市场场预测为依依据，与市市场、社会会环境相适适应；三是是深入分析析企业上一一期间的预预算执行情情况，充分分预计预算算期内企业业资源状况况、生产能能力、技术术水平等自自身环境的的变化，确确保预算编编制符合企企业生产经经营活动的的客观实际际；四是重重视和加强强预算编制制基础管理理工作，包包括历史资资料记录、定额制

21、定定与管理、标准化工工作、会计计核算等，确确保预算编编制以可靠靠、翔实、完整的基基础数据为为依据。第三，编编制程序控控制。企业业应当按照照上下结合合、分级编编制、逐级级汇总的程程序，编制制年度全面面预算。其其基本步骤骤及其控制制为：一是是建立系统统的指标分分解体系，并并在与各预预算责任中中心进行充充分沟通的的基础上分分解下达初初步预算目目标；二是是各预算责责任中心按按照下达的的预算目标标和预算政政策，结合合自身特点点以及预测测的执行条条件，认真真测算并提提出本责任任中心的预预算草案，逐逐级汇总上上报预算管管理工作机机构；三是预算算管理工作作机构进行行充分协调调、沟通，审审查平衡预预算草案；四是

22、预算算管理委员员会应当对对预算管理理工作机构构在综合平平衡基础上上提交的预预算方案进进行研究论论证，从企企业发展全全局角度提提出进一步步调整、修修改的建议议，形成企企业年度全全面预算草草案，提交交董事会；五是董事事会审核全全面预算草草案，确保保全面预算算与企业发发展战略、年度生产产经营计划划相协调。第四，编编制方法控控制。企业业应当本着着遵循经济济活动规律律，充分考考虑符合企企业自身经经济业务特特点、基础础数据管理理水平、生生产经营周周期和管理理需要的原原则，选择择或综合运运用固定预预算、弹性性预算、滚滚动预算等等方法编制制预算。第五，预预算目标及及指标体系系设计控制制。一是按按照“财务指标标

23、为主体、非财务指指标为补充充”的原则设设计预算指指标体系；二是将企企业的战略略规划、经经营目标体体现在预算算指标体系系中；三是是将企业产产、供、销销、投融资资等各项活活动的各个个环节、各各个方面的的内容都纳纳入预算指指标体系；四是将预预算指标体体系与绩效效评价指标标协调一致致；五是按按照各责任任中心在工工作性质、权责范围围、业务活活动特点等等方面的不不同，设计计不同或各各有侧重的的预算指标标体系。第六，预预算编制时时间控制。企业可以以根据自身身规模大小小、组织结结构和产品品结构的复复杂性、预预算编制工工具和熟练练程度、全全面预算开开展的深度度和广度等等因素，确确定合适的的全面预算算编制时间间，

24、并应当当在预算年年度开始前前完成全面面预算草案案的编制工工作。（二）预预算审批预算审审批环节的的主要风险险是：全面面预算未经经适当审批批或超越授授权审批，可可能导致预预算权威性性不够、执执行不力，或或可能因重重大差错、舞弊而导导致损失。主要控控制措施：企业全面面预算应当当按照公公司法等等相关法律律法规及企企业章程的的规定报经经审议批准准。（三）预预算下达预算下下达环节的的主要风险险是：全面面预算下达达不力，可可能导致预预算执行或或考核无据据可查。主要控控制措施：企业全面面预算经审审议批准后后应及时以以文件形式式下达执行行。（四）预预算指标分分解和责任任落实该环节节的主要风风险是：预预算指标分分

25、解不够详详细、具体体，可能导导致企业的的某些岗位位和环节缺缺乏预算执执行和控制制依据；预预算指标分分解与业绩绩考核体系系不匹配，可可能导致预预算执行不不力；预算算责任体系系缺失或不不健全，可可能导致预预算责任无无法落实，预预算缺乏强强制性与严严肃性；预预算责任与与执行单位位或个人的的控制能力力不匹配，可可能导致预预算目标难难以实现。主要控控制措施：第一，企企业全面预预算一经批批准下达，各各预算执行行单位应当当认真组织织实施，将将预算指标标层层分解解，横向将将预算指标标分解为若若干相互关关联的因素素，寻找影影响预算目目标的关键键因素并加加以控制；纵向将各各项预算指指标层层分分解落实到到最终的岗岗

26、位和个人人，明确责责任部门和和最终责任任人；时间间上将年度度预算指标标分解细化化为季度、月度预算算，通过实实施分期预预算控制，实实现年度预预算目标。第二，建建立预算执执行责任制制度，对照照已确定的的责任指标标，定期或或不定期地地对相关部部门及人员员责任指标标完成情况况进行检查查，实施考考评。可以以通过签订订预算目标标责任书等等形式明确确各预算执执行部门的的预算责任任。第三，分分解预算指指标和建立立预算执行行责任制应应当遵循定定量化、全全局性、可可控性原则则。即：预预算指标的的分解要明明确、具体体，便于执执行和考核核；预算指指标的分解解要有利于于企业经营营总目标的的实现；赋赋予责任部部门和责任任

27、人的预算算指标应当当是通过该该责任部门门或责任人人的努力可可以达到的的，责任部部门或责任任人以其责责权范围为为限，对预预算指标负负责。（五）预预算执行控控制预算执执行控制环环节的主要要风险是：缺乏严格格的预算执执行授权审审批制度，可可能导致预预算执行随随意；预算算审批权限限及程序混混乱，可能能导致越权权审批、重重复审批，降降低预算执执行效率和和严肃性；预算执行行过程中缺缺乏有效监监控，可能能导致预算算执行不力力，预算目目标难以实实现；缺乏乏健全有效效的预算反反馈和报告告体系，可可能导致预预算执行情情况不能及及时反馈和和沟通，预预算差异得得不到及时时分析，预预算监控难难以发挥作作用。主要控控制措

28、施：第一，加加强资金收收付业务的的预算控制制，及时组组织资金收收入，严格格控制资金金支付，调调节资金收收付平衡，防防范支付风风险。第二，严严格资金支支付业务的的审批控制制，及时制制止不符合合预算目标标的经济行行为，确保保各项业务务和活动都都在授权的的范围内运运行。企业业应当就涉涉及资金支支付的预算算内事项、超预算事事项、预算算外事项建建立规范的的授权批准准制度和程程序，避免免越权审批批、违规审审批、重复复审批现象象的发生。对于预算算内非常规规或金额重重大事项，应应经过较高高的授权批批准层（如如总经理）审审批。对于于超预算或或预算外事事项，应当当实行严格格、特殊的的审批程序序，一般须须报经总经经

29、理办公会会或类似权权力机构审审批；金额额重大的，还还应报经预预算管理委委员会或董董事会审批批。预算执执行单位提提出超预算算或预算外外资金支付付申请，应应当提供有有关发生超超预算或预预算外支付付的原因、依据、金金额测算等等资料。第三，建建立预算执执行实时监监控制度，及及时发现和和纠正预算算执行中的的偏差。确确保企业办办理采购与与付款、销销售与收款款、成本费费用、工程程项目、对对外投融资资、研究与与开发、信信息系统、人力资源源、安全环环保、资产产购置与维维护等各项项业务和事事项，均符符合预算要要求；对于于涉及生产产过程和成成本费用的的，还应严严格执行相相关计划、定额、定定率标准。第四，建建立重大预

30、预算项目特特别关注制制度。对于于工程项目目、对外投投融资等重重大预算项项目，企业业应当密切切跟踪其实实施进度和和完成情况况，实行严严格监控。对于重大大的关键性性预算指标标，也要密密切跟踪、检查。第五，建建立预算执执行情况预预警机制，科科学选择预预警指标，合合理确定预预警范围，及及时发出预预警信号，积积极采取应应对措施。有条件的的企业，应应当推进和和实施预算算管理的信信息化，通通过现代电电子信息技技术手段控控制和监控控预算执行行，提高预预警与应对对水平。第六，建建立健全预预算执行情情况内部反反馈和报告告制度，确确保预算执执行信息传传输及时、畅通、有有效。预算算管理工作作机构应当当加强与各各预算执

31、行行单位的沟沟通，运用用财务信息息和其他相相关资料监监控预算执执行情况，采采用恰当方方式及时向向预算管理理委员会和和各预算执执行单位报报告、反馈馈预算执行行进度、执执行差异及及其对预算算目标的影影响，促进进企业全面面预算目标标的实现。（六）预预算分析预算分分析环节的的主要风险险是：预算算分析不正正确、不科科学、不及及时，可能能削弱预算算执行控制制的效果，或或可能导致致预算考评评不客观、不公平；对预算差差异原因的的解决措施施不得力，可可能导致预预算分析形形同虚设。主要控控制措施：第一，企企业预算管管理工作机机构和各预预算执行单单位应当建建立预算执执行情况分分析制度，定定期召开预预算执行分分析会议

32、，通通报预算执执行情况，研研究、解决决预算执行行中存在的的问题，认认真分析原原因，提出出改进措施施。第二，企企业应当加加强对预算算分析流程程和方法的的控制，确确保预算分分析结果准准确、合理理。预算分分析流程一一般包括确确定分析对对象、收集集资料、确确定差异及及分析原因因、提出措措施及反馈馈报告等环环节。企业业分析预算算执行情况况，应当充充分收集有有关财务、业务、市市场、技术术、政策、法律等方方面的信息息资料，根根据不同情情况分别采采用比率分分析、比较较分析、因因素分析等等方法，从从定量与定定性两个层层面充分反反映预算执执行单位的的现状、发发展趋势及及其存在的的潜力。第三，企企业应当采采取恰当措

33、措施处理预预算执行偏偏差。企业业应针对造造成预算差差异的不同同原因采取取不同的处处理措施：因内部执执行导致的的预算差异异，应分清清责任归属属，与预算算考评和奖奖惩挂钩，并并将责任单单位或责任任人的改进进措施的实实际执行效效果纳入业业绩考核；因外部环环境变化导导致的预算算差异，应应分析该变变化是否长长期影响企企业发展战战略的实施施，并作为为下期预算算编制的影影响因素。（七）预预算调整预算调调整环节的的主要风险险是：预算算调整依据据不充分、方案不合合理、审批批程序不严严格，可能能导致预算算调整随意意、频繁，预预算失去严严肃性和“硬约束”。主要控控制措施：第一，明明确预算调调整条件。由于市场场环境、

34、国国家政策或或不可抗力力等客观因因素，导致致预算执行行发生重大大差异确需需调整预算算的，应当当履行严格格的审批程程序。企业业应当在有有关预算管管理制度中中明确规定定预算调整整的条件。第二，强强化预算调调整原则。一是预算算调整应当当符合企业业发展战略略、年度经经营目标和和现实状况况，重点放放在预算执执行中出现现的重要的的、非正常常的、不符符合常规的的关键性差差异方面；二是预算算调整方案案应当客观观、合理、可行，在在经济上能能够实现最最优化；三三是预算调调整应当谨谨慎，调整整频率应予予以严格控控制，年度度调整次数数应尽量少少。第三，规规范预算调调整程序，严严格审批。调整预算算一般由预预算执行单单位

35、逐级向向预算管理理委员会提提出书面申申请，详细细说明预算算调整理由由、调整建建议方案、调整前后后预算指标标的比较、调整后预预算指标可可能对企业业预算总目目标的影响响等内容。预算管理理工作机构构应当对预预算执行单单位提交的的预算调整整报告进行行审核分析析，集中编编制企业年年度预算调调整方案，提提交预算管管理委员会会。预算管管理委员会会应当对年年度预算调调整方案进进行审议，根根据预算调调整事项性性质或预算算调整金额额的不同，根根据授权进进行审批，或或提交原预预算审批机机构审议批批准，然后后下达执行行。企业预预算管理委委员会或董董事会审批批预算调整整方案时，应应当依据预预算调整条条件，并考考虑预算调调整原则严严格把关，对对于不符合合预算调整整条件的，坚坚决予以否否决；对于于预算调整整方案欠妥妥的，应当当协调有关关部门和单单位研究改改进方案，并并责成预算算管理工作作机构予以以修改后再再履行审批批程序。（八）预预算考核预算考考核环节的的主要风险险是：预算算考核不严严格、不合合理、不到到位，可能能导致预算算目标难以以实现、预预算管理流流于形式。其中，预预算考核是是否合理受受到考核主主体和对象象的界定是是否合理、考核指标标是否科学学、考核过过程是否公公开透明、考核结果果是否客观观公正、奖奖惩措施是是否公平合合理且能够够落实等因因素的影响响。主要控控制措施：第一，建建立健全预预算