地产股份有限公司全面预算管理制度（试行）

1、地产股份有限公司全面预算管理制度（试行）第一章 预算编制第一条 为建立科学的预算管理体制，健全和精确管理工作目标，动态监控运营状况，提高经济效益和管理水平，使公司在科学预算的基础上健康有序发展，特制定本制度。第二条 内容及适用范围（一）本制度重点规范各部门的预算分类、编制及公司财务的预算控制。（二）本规定适用于地产股份有限公司（以下简称“公司”和所属全资、控股(及有实际控制权)公司（以下简称“所属企业”）。第三条 预算编制原则全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡。第四条 预算分类（一）按照编制时间划分为年度预算、季度预算和月度预算三种形式。（二）按照预算内容划分为生产经营预算、资本

2、预算、财务预算三种形式。1、生产经营预算包括销售预算、成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算。2、财务预算包括预计现金流量、预计损益、预计资产负债。3、资本预算包括对外投资预算、固定资产采购、更新预算。（三）按照预算控制功能划分为企业整体预算、部门预算和项目预算三种形式，其中部门预算包括部门费用、成本预算等。第五条 预算管理机构公司成立预算管理委员会，作为预算编制、变更的管理机构，公司总经理任管理委员会主任，其他高级管理人员任委员。预算管理委员会对总经理负责。预算管理委员会设立预算支持机构，成立预算管理小组，成员由相关部门预算管理人员组成，工作小组对预算目标和草稿进行初审，提出修改

3、建议，报委员会审议。预算管理小组设立办公室，办公室设在资金财务部。第六条 预算编制方式及方法（一）公司预算编制采用自上而下与自下而上相结合的方式。1、根据年度经营会议中提出的公司参考性目标，经董事会审批后由预算管理委员会逐级分解下达。2、公司各部门、各所属企业依据公司参考性目标对其责任范围内的业务要求，编制本部门、本企业的业务预算。3、公司预算小组汇总公司各部门以及所属企业的预算，并编制公司总体预算，报预算管理委员会审阅。相关预算审核会议，预算管理委员会可以单独召开，参与成员与总经理办公会一致的，也可以与总经理办公会一起召开。（二）预算编制的基本方法1、固定预算固定预算，又称静态预算。以预算期

4、内正常的、可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一的基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。2、弹性预算以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以预算期内可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况的预算的方法。3、零基预算对于任何一个预算期或预算项目，都不以现有的预算数为基数，而是从零开始，完全按照有关部门的职责范围和经营需要来安排有关项目预算数额的方法。4、滚动预算滚动预算，又称永续预算。它是预算随着时间推移而自动递补，使其始终保持一定期限（通常为1年）的一种预算编制方法。以月份为单位进行滚动编制预算的方式，称为逐月滚动预算；以季

5、度为单位进行滚动编制预算的方式，称为逐季滚动预算。5、概率预算概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件，做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。第七条 年度预算编制程序（一）每年年底前，预算管理委员会向总经理提交年度预算完成情况（12月份用预计数）以及下一年经营预测报告，总经理审阅后向董事会提交。（二）每年公司年度报告发布前，董事会下达主要经营指标。（三）根据董事会下达的主要经营指标，预算管理委员会组织各部门经理、所属企业将下年度的总体目标分解到各部门或所属企业。（四）各部门经理、所属企业总经理组

6、织编制本部门、本企业预算（草案）后交预算管理小组汇总、审核、整理，形成企业总体预算，预算管理委员会审阅后报总经理核准。（五）年度预算经董事会审核后提交股东大会审批，通过后下发至各部门、各所属企业正式执行。第八条 临时预算编制程序（一）临时预算是由特殊项目或接受某项临时交办任务负责人，根据管理需要提出某一时期或阶段的预算。（二）由项目负责人编制，其直接上级和预算管理委员会负责审查，具体指标按审批权限批准，在审批权限以外的项目，由董事会批准。（三）董事会批准后实施。要求在项目正式启动之前完成这类预算的编审工作。第九条 在各项预算编制和执行过程中，因特殊情况无法确定的回款目标，其资金临时缺口，由预算

7、管理委员会负责制定备用筹资方案，总经理审核后施行。第十条 各部门必须根据公司年度经营会议提出的预算编制及其操作要求，及时编制、上报、下达规定时期的预算，并接受考核。第二章 预算授权批准第十一条 责任单位（一）公司预算审批机构股东大会（二）公司预算制定机构董事会（三）公司预算管理机构预算管理委员会（四）公司预算支持机构-预算管理小组（五）预算执行机构公司各部门/所属企业第十二条 预算目标制定和形成（一）总经理根据公司发展战略和经营目标，拟定公司预算目标和政策，报董事会和股东大会审批。（二）预算管理委员会将批准的预算目标下达到公司各部门和所属企业。第十三条 部门预算编制上报公司各部门按照下达的预算

8、目标和政策，结合自身实际情况，编制本部门详细的预算方案，并按规定时间上报预算管理小组。第十四条 审查平衡预算管理委员会组织预算管理小组对各部门上报的预算方案进行审查、汇总和平衡。在审查过程中，应当进行充分协调，对发现的问题提出调整意见，并反馈给各部门予以修改。第十五条 审议批准预算管理小组在各部门修正调整的基础上重新汇总各部门预算方案，编制公司总体预算方案，报预算管理委员会审阅，经总经理审核后上报公司董事会审议，审议通过后形成公司正式年度预算方案报股东大会审批通过。第十六条 公司预算审批、分解与下达公司预算经过股东大会批准后，在各责任中心间进行分解、下达，各部门、各所属企业为预算的责任主体。第

9、十七条 各项业务预算的执行各责任单位按照预算责任分解情况分别承担业务预算、费用预算及资金预算等各类预算的执行职能。第十八条 财务支出的审批（一）预算内资金支出权限内实行总经理审批，权限外报请董事长审批。（二）预算外资金支出权限内实行总经理审批，超出总经理审批权限范围的资金支出报请董事长审批。（三）企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。第十九条 预算调整申请公司各部门、各所属企业在预算执行过程中出现以下情况时，可提出预算更改及修订申请。发生不可预见情况（特别是市场行情的意

10、外变化），并对预算执行有重大影响，则需在发生当期及时修订预算。第二十条 预算调整审批（一）由预算管理小组核对预算调整申请内容是否真实、准确、完整，并对预算执行情况影响进行分析，同时复核的相关资料后提交预算管理委员会审阅、按权限经总经理审核，董事会核准后，最终由股东大会审批。（二）预算管理委员会根据审批意见对预算调整方案进行平衡协调，形成新的预算调整方案。（三）预算管理委员会将新的预算调整方案下达到各部门、各所属企业，执行新预算。第二十一条 公司各部门、各所属企业定期编制预算执行情况报告，上交预算管理委员会。第二十二条 资金财务部对各单位提交的预算执行情况报告进行分析，编制总体预算执行情况分析报

11、告。第二十三条 预算指标纳入公司年度经营业绩考核指标体系，并于薪酬挂钩，预算管理小组对各部门及所属企业的预算指标完成情况审核后，报预算管理委员会、总经理审核，经董事会审批后，由人力资源部实施业绩考核。第三章 预算调整管理第二十四条 进行预算调整必须遵循的原则（一）预算调整事项不能偏离公司经营战略和年度财务预算目标。（二）预算调整方案应当在经济上能够实现最优化。（三）预算调整重点是指财务预算执行中出现的重要、非正常的、不符合常规的关键性差异。第二十五条 预算调整方案应符合的要求（一）预算调整事项符合公司经营战略和现实经营状况。（二）预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面。

12、（三）预算调整方案客观、合理。第二十六条 预算调整条件（一）公司体制改革。（二）大型自然灾害的影响。（三）公司内部重大政策调整。（四）国家政治经济生活中发生不可抗拒事件。（五）国家宏观政策大幅调整。（六）市场经济形式发生重大变化，公司经营目标必须进行调整。（七）业务经营范围变更。销售收入时间差异，新产品投放的推迟，显著的现金流通速度变化，新的资本投资。第二十七条 预算调整方式预算调整分为预算事项的应急调整和年度调整。应急事项是指不及时进行调整就会影响经营效益，每月调整一次；年度调整是对重大事项的调整。第二十八条 年度预算调整年度预算需要做调整的，公司总部预算需要调整的，相关部门需于当年六月底前

13、将预算调整申请及后附支持性文件提交给资金财务部核对；所属企业预算需要调整的，公司相关业务部门核实后，将预算调整申请及后附支持性文件提交给公司总部资金财务部核对后，由预算管理小组预测调整对公司整体预算的影响，报公司预算管理委员会审核，预算管理委员会审核后，报总经理审批，超出总经理审批权限范围的，报请公司董事会和股东大会审批。预算调整按原预算编报审批程序办理。第二十九条 应急调整因特殊情况或应急任务需要发生的预算外项目支出，又无法等待调整预算的，则须履行相应报批程序，资金财务部依据有关签报或会议纪要等文件办理付款。超出总经理审批权限范围的，报请公司董事会和股东大会特别审批。第三十条 预算调整程序（

14、一）预算调整应当由预算执行单位向预算管理委员会提出书面申请，预算调整申请中应包括以下内容：1、主要财务指标的调整情况，调整前后预算指标的比较。2、详细说明调整理由。3、预计执行情况和保障措施。4、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。（二）公司预算管理委员会应当对预算执行单位的预算调整申请进行审核分析，编制公司预算调整方案，由总经理审阅后报董事会和股东大会审批。（三）董事会在审批权限范围内对预算调整方案进行审批，超出董事会审批权限范围的，提交股东大会审批通过后下发执行新的预算。第四章 预算执行分析第三十一条 预算分析的定义预算分析就是通过对实际执行结果与预算

15、目标进行比较，确定是否存在执行差异，为进行预算调整、预算修正提供依据。第三十二条 预算分析责任单位（一）董事会为预算分析的决策机构。（二）预算管理委员会为预算分析管理机构。（三）各业务部门为预算分析的执行机构，资金财务部负责对公司总体预算执行情况进行分析。第三十三条 预算分析管理方式公司通过定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。第三十四条 预算执行分析的内容预算执行分析的内容主要包括以下5个方面。（一）差异性分析定期进行实际执行结果与预算的比较，提供差异性分析，为预警提供依据。（二）一致性分析分析预算执行情况与公司长期目标及基本目标的一致性。

16、（三）例外事项分析分析由于例外事项引起的对整体预算目标的影响情况。（四）差错分析分析由于目标理解不一致而造成的填报错误内容。（五）进度分析对各项预算目标的进度进行分析，为考核工作提供依据。第三十五条 预算执行过程中，各预算执行部门设专人及时检查、追踪本部门预算的执行情况，及时收集、汇总有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等信息，为预算执行情况分析报告的编制做好准备。第三十六条 预算执行情况分析报告分临时性报告和定期报告。对重大差异和问题要编制临时报告，定期报告分月度分析报告和年度分析报告，要全面分析本部门的预算执行情况。第三十七条 编制预算执行情况分析报告的要求（一）把握定量分析和定性分析两

17、个角度进行。（二）采用比率分析、比较分析、因素分析等多重方法。（三）对于预算执行当中产生的差异，应客观分析原因，提出解决措施或建议。第三十八条 预算执行情况分析报告的审议和评估通过定期召开的预算执行分析会议进行。第三十九条 预算执行分析会议准备（一）总部各部门、各所属企业提前准备同预算相关的各方面（财务、业务、市场、技术、政策、法律等）信息、图表资料等。（二）资金财务部汇总各预算执行部门编制的预算执行情况分析报告，在此基础上形成公司总体的预算执行情况分析报告，并在会议召开前3天内提交给公司总经理办公会。（三）公司预算管理小组工作人员将相关会议资料进行整理后，打印、装订并及时分发给各个参会部门和

18、人员。第四十条 参会人员公司预算管理委员会成员以及其他相关人员。第四十一条 召开时间（一）季度预算执行分析会时间分别在四、七、十月下旬。（二）年度预算执行分析会时间在一月下旬。第四十二条 会议规则（一）对预算执行情况的分析，目的不仅是为了揭示和解释问题，更主要的是形成对问题的共识和解决问题的对策。（二）对于预算执行中出现的超出合理范围的差异，应当客观分析差异产生的原因，提出解决措施或建议，并编制预算执行差异分析报告提交给董事会审核。预算执行差异分析报告的内容包括但不限于以下内容：1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数。2、对差异进行具体分析的过程和

19、说明。3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施。4、形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大、推广的建议。第四十三条 会议议程（一）资金财务部介绍上期公司总体目标完成情况、主要差异及其原因。（二）各单位逐一总结上期预算完成情况，发掘问题，分析差异产生的原因，责成解决。（三）总结会议达成的需要上报董事会审核解决的问题，明确改进目标。（四）公司总经理进行总结后宣布闭会。第四十四条 会后事项（一）公司预算管理小组上报董事会需要审核的解决事项和问题。（二）公司预算管理小组将各单位整理、记录会议产生的会议纪要等相关资料,进行归档。第五章 预算执行控制第四十五条 预算执行机构及职责（一）各部门、各所属企业

20、是预算的执行机构和责任主体。（二）实际经营活动必须严格执行分解后的各项预算标准。（三）预算执行的直接责任人是各责任主体的负责人和各所属企业负责人。第四十六条 预算执行控制权限预算执行控制权限的划分具体如下表所示：预算执行控制权限划分表预算执行事项权限部门预算内行为1预算执行机构责任人对各项支出预算进行实质性审查，并在授权范围内独立决策2资金财务部对预算执行机构的各项支出进行有效性审核，并将相关结果反馈给执行机构责任人预算外行为1总经理在授权范围内对预算外行为的合理性进行审定2董事会对未进行授权的重大预算外行为进行最终审批和决策，需要上报股东大会的，报股东大会审批。第四十七条 建立预算执行台账（

21、一）公司总部、各所属企业及总部各部门均建立预算执行统计台账，并由专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与资金财务部对账，做到日清日结。（二）台账要按照预算具体项目详细记录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。第四十八条 预算执行情况总结和反馈（一）公司建立信息反馈系统，对各部门、各所属企业执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。（二）在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施，同时确定下期的工作重点。（三）将本部门或本企业每月将预算执行月报送交资金

22、财务部，并按季度整理季度预算执行情况并编制预算执行情况分析报告报送给资金财务部。（四）资金财务部每月对部门编制预算执行月报进行复核，比较实际与预算目标的差异并进行差异分析，填写分析结论。预算执行情况分析报告作为预算管理委员会检查和考评预算执行情况的依据。第四十九条 编制预算执行情况分析报告（一）公司各部门和各所属企业定期编制预算执行情况分析报告。编制频率为年度、半年度和季度。（二）预算执行情况分析报告须遵循以下要求：1、各部门和各所属企业在进行预算执行情况分析时，应与上一年度同期进行对比。2、各部门和各所属企业在进行季度预算执行情况分析时，应进行下季度预测，包括但不限于市场分析、销售收入预测、重大成本支出预测、季度利润预测、资本性支出完成预测等。3、各部门和各所属企业在进行第二、三季度分析时，应对全年完成情况进行预测。4、第四季度末应及时汇报全年预算实际完成情况。第五十条 预算结余可以跨月度使用，但不能跨年度。第五十一条 所属企业预算执行控制（一）所属企业应严格控制费用支出，各项费用应该按专项进行使用和控