资源薪酬管理和薪酬

1、第五讲 人力资源绩效管理与薪酬管理第一节 绩效评估的目标、标准与内容一、含义与特点绩效主要是指员工的工作结果和影响员工工作结果的行为、表现及素质等。特点：多因性、多维性和动态性。1.二、绩效评估是指组织按照一定的原则和标准定期或不定期地对所属人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力和工作成果等情况进行系统、全面的考查与评价，并以此作为其奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等的客观依据的管理活动。2.绩效管理与绩效评估绩效管理是通过策略及整合的方法，来发展个别员工及团队的能力，以改善人群的工作绩效，并支持组织持续地发展。它包括绩效计划制定、绩效评估实施、绩效反馈与改进、绩效结果使用等循环管理模

2、块。绩效评估是绩效管理的一种技术工具承载着绩效管理目标具体实现的责任。3.三、绩效评估的目标1、与组织目标有效结合2、激励员工改进绩效3、公平地分配组织奖励4、进行人力资源管理研究绩效评估系统的特点：敏感性、可靠性、准确性、实用性、可接受性。4.四、绩效评估的作用1、绩效评估是科学管理的基础2、绩效评估是激励员工的手段3、绩效评估是选拔优秀人才和合理使用人才的依据4、绩效评估是增强组织沟通的方法5、绩效评估是员工发展职业生涯的途径6、绩效评估是依法监督员工行为的方式7、绩效评估是提高组织工作效率的动力5.五、绩效评估的基本原则实事求是 民主公开 注重实绩 立体考核6.六、绩效评估的内容德政治倾

3、向、思想觉悟、道德品质、遵纪守法。能技能、常识、智能、体能勤工作态度、敬业精神、纪律性、出勤率等。绩工作实绩，包括完成工作的数量和质量两方面。（见案例）7.第二节 绩效评估的方法一、绩效评估者（让最明白的人打最明白的分）上级领导评估、同事评估、下属评估、自我评估、服务对象评估。360度绩效评估反馈系统8.二、绩效评估的方法（一）非系统的绩效评估方法1、基于员工特征的绩效评估方法排序法； 对比法；强制分配法（末位淘汰制） 评价量表法 2、基于员工行为的绩效评估方法清单法；关键事件法；行为锚定评价量表法 混合标准量表法；行为观察量表法3、基于工作结果的绩效评估方法指数评估法9.人力资源薪酬管理薪酬

4、实质上是一种交换或交易 第三节 薪酬的结构、影响因素与管理原则一、薪酬的结构 薪酬是指员工从组织所得到金钱和各种形式的服务和福利，它作为组织给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。薪酬包括：工资、奖金、津贴、补贴、其他薪酬、福利。10.二、薪酬的作用 1、保障作用 2、激励作用 3、调节功能11.三、薪酬的影响因素（一）外部因素1、法规和政策 2、劳动力市场供求状况3、地区和行业工资水平4、当地的生活指数（生活费用与物价水平）5、工作条件12.（二）内部因素1、 企业经济支付能力2、职位、职务的差别3、年龄、工龄、学历、能力等的差别4、劳动绩效 5、分配形式 6、组织文化 7、组织的

5、规划8、心理因素 9、工会的力量13.四、薪酬管理的基本原则薪酬管理是指一个组织针对员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。薪酬管理的基本原则：1、同工同酬；2、合法性；3、公开性；4、动态管理；5、比较平衡；6、成本补偿与控制；7、与组织战略一致原则。14.第四节 薪酬的制定一、薪酬调查。（一）薪酬调查的内容1、薪酬政策2、薪酬结构3、工资标准15.（二）薪酬调查的程序1、确定调查的具体目标2、确定调查的具体工作职位3、选择调查的组织4、设计问卷5、实施调查6、分析数据16.薪酬管理的基本流程 制定本企业的薪酬原则与战略 | 工作分析 | 工作评价 | 原定

6、薪酬结构 薪酬评估与控制 | | 市场薪酬调查-确定薪酬水平17.二、薪酬的制定方法1、工作导向的定薪方法：按照员工所承担的工作来确定薪酬，也就是通过工作评价来寻找组织内各种工作或职务的共同付酬因素，并确定其具体的价值。18.2、技能导向的定薪方法：它是根据员工掌握的技能来确定薪酬。它有两种形式:（1）知识法。以知识为基础的方法，它根据员工承担的工作所需要的知识的深度来确定薪酬。它强调员工方面的特征。（2）技能法。以多重技能为基础的方法，它根据员工能够胜任的工作的种类数目，或员工技能的广度来确定薪酬劳。它强调工作方面的特征。19.3、市场导向的定薪方法：它是根据市场上本组织的竞争对手的薪酬水平

7、来决定自己的薪酬。 它强调重点是组织人工成本的外部竞争力，而不是组织内部各种工作之间在对组织整体目标贡献上的相对关系。20.第五节 工资、奖金和津贴一、薪酬模式薪酬有五种常见的模式,分别是职位工资制、技能工资制、绩效工资制和主要针对操作性工人所实施的计时工资制、计件工资制。(一)职位工资制。这种薪酬模式主要依据职位在组织内的相对价值为员工付酬，在这种薪酬模式下，员工工资的增长主要依据职位的晋升。它适应了科层制组织的需要，在这种组织中，多数工作是程式化的，职责和任务是固定的，部门之间、不同层次之间的关系是明确的，通常有着明确的工作说明或工作目标。21.优点：1、采取同岗同酬的方式，内部公平性比较

8、强。2、职位晋升、薪级也是晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。面临的挑战：1、如果一个员工长期得不到晋升，尽管工作越来越出色，但其收水平很难有较大的提高，也就影响其工作的积极性。2、组织中人才的作用增大，不同的人会使职位表现出不同的价值，关键人才成为组织生存发展的重要资源。22.(二)技能工资制。这种模式将人的资质作为确定工资等级的主要依据，不同的资质决定了报酬的高低。资质又称“能力”、“才干”，是驱动产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。这种薪酬模式适合于知识型、技能型员工组织。23.优点：1、员工注重自身资质

9、的提升，使组织能够适应环境的变化，组织的灵活性增强；2、使不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对组织来说留住了专业技术人才。不足：1、界定和评价资质不是一件容易做到的事情，管理成本高；2、对已达技能顶端的人才如何进一步的激励，也是其弱点之一。24.(三)绩效工资制。绩效工资制在确定薪酬时主要是依据绩效结果。绩效可以直接反映人的能力和行为态度，同时也能实现职位设置的真正目的，它可以引导员工行为与组织目标相统一，具有很强的公平性、灵活性、激励性。问题：1、对于员工而言，绩效工资制存在着风险，带来收入的不稳定。2、绩效与能力和态度并不完全相等。3、绩效产生的原因

10、是多方面的。4、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系。5、导致机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。25.(四)计时工资。它是根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。优点：1、直接以劳动时间计量报酬，方法简单；2、考核和计量容易实行，具有适应性和及时性。不足：不能直接反映劳动强度和劳动效果。(五)计件工资。它是把员工的报酬同其产量直接挂钩，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。它主要针对操作性工作使用。26.1、计件工资的优点和缺点优点：1、将劳动报酬与劳动成果直接联系在一起使不同劳动者以及同一劳动者在不同时间上的劳动差别在劳动报酬上得到简单直接的反馈。2、计件工资

11、的计算与分配的实现都有详细明确的规定，在工资分配上有很高的透明度，使得员工对自己付出的劳动和能够获得的报酬心中有数。3、工资收入直接取决于员工在单位时间内的合格产品数量，因此可以刺激劳动者从物质得利益上关心自己的劳动成果，努力提高劳动技能，提高生产率。27.缺点：（1）劳动者很多劳动成果无法很直接地体现在产品或者销售额上。（2）员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标。（3）在单位处于盈亏分界点或者利润为负值的时候 ，产品生产越多就出现越大的亏损，计件工资就难以为继。（4）由于单位的经济效益下降，造成计件单位下降，从而直接影响到工人生产积极性，甚至使得生产陷入恶性循环。28

12、.(六)宽带薪酬制它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计在私营部门得到普遍的认可和运用。29.二、薪酬等级制度设计的策略选择薪酬策略包括薪酬水平策略和新酬结构策略两个方面（一）薪酬水平策略1、市场领先策略2、市场跟随策略3、落后薪酬水平策略4、混合薪酬策略30.（二）薪酬结构策略薪酬结构是指总体薪酬包含的固定部分薪酬（基本工资）和浮动部分（奖金和绩效薪酬）所占的比例。1、高弹性薪酬模式2、高稳定薪酬模式3、调和型薪酬模式

13、31.三、奖金。是对劳动者创造的超过正常劳动定额以外的社会所需要的劳动成果所给予的物质补偿。1、特点：针对性；灵活性；荣誉性；差别性；不稳定性；2、种类3、制定与实施奖金制度需要考虑的问题32.四、津贴。它是对员工在特殊工作环境下工作，以及在特定条件下工作的生活费用额外支出给予补偿的一种工资形式。1、特点：（1）分配的唯一依据是劳动所处的环境和条件的优劣。（2）是对特殊劳动条件下的劳动付酬，是补充性的分配形式。（3）具有很强的针对性（4）具有相对均等的分配的特点33.2、津贴的种类：岗位性津贴；地区性津贴；生活保障性津贴。3、制定与实施津贴制度需要考虑的问题34.第四节 福 利一、福利的重要性

14、1、吸引优秀员工；2、激励员工；3、降低流动率；4、凝聚员工；5、提高效益。二、福利的种类1、法定福利。社会保险、带薪休假、法定休假日、公休假日、经济补偿与赔偿金。2、自主福利。养老金、福利费、储蓄、住房补贴、交通费、工作午餐、商业保险、有偿假期、生活福利。 35.第四节 整体薪酬激励计划整体薪酬激励计划主要有两种方式：一是以节约成本为基础；二是以分享利润为基础。一、斯坎伦计划。它是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖励的激励计划。它是由约瑟夫斯坎伦在1937年首先提出来的。斯坎伦计划是通过劳动成本的节约情况对员工进行奖励的，当劳动成本占该成本所产生的销售额的比率低于某一特定的标准时，组织和

15、员工就可以共同分享节约所得。它有四项基本原则：（1）一致性（2）能力（3）参与制（4）公平性该奖励计划适用于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的组织。36.二、收益分享计划鼓励多数或全体员工共同努力以达到组织的生产率目标，同时在员工和组织之间分享成本削减带来的额外收益。这部分额外收益可以是额外的利润，也可以是额外的产出。在运作中要注意的问题是：成功与否很大程度上取决于员工的参与程度，同时也要有高层的承诺和支持，只有员工对之信赖，勇于提出意见，积极合作才能得到更好的收益。37.三、利润分享计划根据这个计划，如果组织利润超过某个最低水平，员工们就可以获得奖金。奖金数量是超额利润的某个百分比。利润分

16、享计划的目的是将代表组织绩效的利润指标用一定的方式在员工中分配，为员工提供享受组织收益的机会，更为重要的是它鼓励员工更多地从组织的角度去思考问题，将对自己利益关注转移到对组织利益的关注。组织希望利润分享计划能够避免个人激励计划中员工狭隘自私的行为和短浅的目光，培养员工主人翁意识和合作意识，提高员工的义务感和责任感，塑造团队精神。38.优点：（1）促使员工更加关心组织，以组织目标为已任，减少浪费，更努力地工作（2）组织可以在不增加固定成本的情况下，为员工提供养老金和其他福利。缺点：（1）很多时候组织的利润影响因素有许多是员工无法控制的，因此可能未必有意料中的激励作用。（2）付出努力与获得奖励之间

17、的时间差太大，所以支付利润的周期长短对员工的士气而言也很重要。（3）很多员工不了解利润是怎样计算出来的（4）很多员工认为延期利润分成计划会使他们的福利和养老金失去保障。39.四、员工持股计划员工持股计划是美国律师路易斯凯尔萨在20世纪50年代提出理念并实施的计划，员工持股计划在国外获得了引人注目的发展，被称为是“静悄悄的革命”，对高科技组织产生了革命性的影响。美国的实证调查表明，实行员工持股计划的组织与同类组织相比，劳动生产率高三分之一，平均利润率高50%，平均工资高25%-60%。员工持股计划与风险资本被认为是带动硅谷高速成长的两部发动机。40.员工持股计划是向员工提供组织股票所有权的计划。

18、它是蕴含于组织内部的利益调整机制，在组织资本所有者和劳动者之间建立起一种新型的利益关系，在共同利益的基础上，所产生的激励和对组织经营发展的共同关注，它本身就是现代组织制度的重要组成部分，实施的目的在于为组织引入一种新的动力机制，而不仅是一种利益分配机制。员工持股计划所生成的机制是让员工关注组织的持续发展，关注自身业绩和能力的不断提高，使员工以业绩换持股，有制约地使员工持股成为一种投资行为，而不是投机行为。41.目的（1）让员工分担组织的风险（2）让员工分享组织的成功（3）奖励为组织持续贡献的员工，激励员工不断地为股东创造更多的价值（4）不断地吸纳人才，留住人才，合理使用人才，提升组织核心竞争力

19、员工持股的激励力度大于其他报酬形式的原因有：一是其回报的长期性；二是其回报的不确定性；三是其有足够大的倾斜力度。42.五、股票期权计划它是指组织的所有者在组织经营者的经营业绩达到一定的要求时，对其在一定时期内可购得或奖励适当数量组织股份的一种长期奖励方式。它可分为非激励型股票期权和激励型股票期权两种。员工持股计划与股票期权对比，前者向组织全体员工，后者只是组织的少数高层经营者。43.应做到（1）绩效衡量标准与持股人的财富增长而不是同股息增长带来的收入有关。（2）建立明确的目标水平体系，并向计划参与者详细阐明。（3）根据环境状况，对目标进行调整，即若市场需要，绩效标准也随之加以改变。44.相关知

20、识企业在制定薪酬制度时，必须遵循国家薪酬福利保险的有关法规，其中涉及的主要因素是：最低工资、工作时间和经济补偿金。 平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。 安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬 休息安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200%的工资报酬。法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬。45.*的职业规划书1、 自我评价 也就是要全面了解自己。一个有效的职业生涯设计必须是在充分且正确认识自身条件与相关环境的基础上进行的。要审视自己、认识自己、了解自己，做好自我评估，包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式等。即要弄清我想干什么、我能干什么、我应该干什么、在众多的职业面前我会选择什么等问题。 46.2、 确立目标 确立目标是制定职业生涯规划的关键，通常目标有短期目标、中期目标、长期目标和人生目标之分。长远目标需要个人经过长期艰苦努力、不懈奋斗才有可能实现，确立长远目标时要立足现实、慎重选择、全面考虑，使之既有现实性又有前瞻性。短期目标更具体，对人的影响也更直接，也是长远目标的组成部分。 3、 环境评价 职业生涯规划还要充分认识与了解相关的环境，评估环境因素对自己职业生涯发展的影响，分析环境条件的特点、