管理学考试指南-2005年前

1、管理学考试指导定义特征1.目的性 2.先行性3.普遍性 4.前瞻性5.经济性作用分类1.时间：长期中期短期2.制定者：战略管理施政3.对象：综合局部项目4.范围：政策程序方法1.确定目标组织目标的特点确定目标的原则要解决的问题2.确定计划前提前提内容（经济，技术，社会，销售，资源）前提分类如何确定3.发掘可行方案，确定备选方案4.评估备选方案5.选定方案6.拟订派生计划7.编制预算定义实质1.重视人的因素2.建立目标锁链与目标体系实施步骤1.目标制定2.目标实施3.成果评价定义（决策系统）类型1.程序化非程序化2.战备性战术性3.定量定性4.确定型风险型5.单项序贯6.单目标多目标影响因素1.

2、环境2.决策者素质作风3.组织文化4.过去决策5.时间步骤1.提出问题2.确定目标3.科学预测4.拟定方案5.方案评价6.选定方案7.检验决策8.实施决策注意事项1.区分程序化非程序化2.明确目的条件标准3.依靠资料和方法4.吸收下级参与头脑风暴法德尔菲法盈亏平衡分析决策树法边际分析法费用效果分析非确定型决策1.等可能性法2.保守法3.冒险法4.折衷法5.最小最大后悔值法计划与决策计划决策程序目标管理概念程序方法概念组织概念组织设计结构类型人员配备组织变革组织管理幅度管理层次（决定因素）集权分权1.标志2.影响因素3.集权弊端正式非正式组织1.特征2.非正式组织利弊3.非正式组织作用直线参谋1

3、.定义与关系2.矛盾3.参谋的作用任务步骤（5步）依据1.环境 2.战略 3.技术4.人员素质5.规模与阶段原则传统原则：1.目标至上 2.管理幅度3.统一指挥 4.权责相称5.分工协作6.执行与监督分离7.精简与效率组织的权变：1.职权与知识结合2.集权与分权结合3.弹性结构直线结构职能结构直线职能结构事业部结构模拟分权结构矩阵结构委员会组织每种结构的特点、优点、缺点、适用对象任务、程序原则1.因事择人2.因材使用3.人事动态平衡管理人员选聘1.标准（两方面）2.途径（内选外招）3.程序和方法管理人员考评1.目的和作用2.内容3.程序和方法管理人员培训1.目的和作用2.原则 3.方法组织生命

4、周期1.创业 2.聚合3.规范化 4.成熟5.成熟后动力外部2.内部和问题实施1.发现征兆 2.诊断问题3.选择方法 4.分析条件5.选择方式和策略6.实施计划阻力和影响因素1.个体2.群体3.组织和领导定义与本质领导者权力构成来源：1.职位权力2.个人权力分类：1.惩罚权2.奖赏权3.合法权4.模范权5.专长权构成要素1.指挥2.激励3.感召4.造势任务1.实现组织目标2.满足成员需要素质1.思想品德政治思想道德情操理想抱负言行作风心理素质2知识专业知识管理知识相关知识3能力统驭创新应变社交经济人（X理论）社会人自我实现人（Y理论）复杂人每种人性假设的内容、对应的管理方式勒温的三种领导作风利

5、克特的四种领导方式领导行为连续统一体领导行为四分图管理方格图菲德勒权变理论途径一目标理论含义原理类型精神激励方法原则1物质与精神结合2内外结合3正负结合4目标结合5按需激励6民主公正理论1需要层次论2双因素理论3期望值理论：MVE4公平理论5强化理论作用（5条）过程（四要素）1发送者2接收者3渠道4内容路径1正式沟通2非正式沟通网络1链式2环式3Y式4轮式5全通道式内涵领导者人性假设激励人际沟通领导领导理论控制概念类型过程内容与方法有效控制含义必要性两个前提1.计划2.组织机构三个要素1.控制标准2.偏差信息3.矫正措施按控制活动性质1.预防性2.纠正性按控制点位置1.预先 2.过程3.事后按

6、控制来源1.正式组织2.群体 3.自我按控制程度1.集中 2.分散按控制信息1.反馈 2.前馈制定控制标准内容形式要求5条方法衡量实际工作方法1.亲自观察2.分析资料3.召开会议4.抽样调查要求4条鉴定偏差，采取矫正措施财务控制1.预算控制2.财务审计3.财务分析生产和库存控制质量控制全面质量管理1.全过程管理2.全部工作保证3.全员参加成本控制人员控制与计划及组织适应突出重点强调例外灵活性、及时性、适度性客观性、精确性、具体性一、管理学的学习特点1、特点一 : 管理学强调的是-权变。 总是有这样的一种感觉：做管理题的时候并没有看不懂、不理解的内容，但是，最终的成绩却与考试中的感觉大有出入，其

7、原因何在？ 其实原因就在于：（1）管理本身强调的是权变概念，也就是说，“管理中没有标准答案”。需要注意的这是有前提的。即在不同的环境条件下，组织所采用的管理方式是有所不同的；而即使在同样的环境条件下，由于各个组织的内部构成以及员工的成熟度（包括技术的成熟度和对管理理解的成熟度）存在差异，适合于每个组织的管理方式必然会有所不同。从这个意义上来说，不存在一个普遍适用的管理方式。 （2）对于每一道题目而言，都有一个在题目条件设定下的最优答案。很多考生习惯于先判断某道题目所可能反映的管理学概念或管理学理论，然后立刻根据所记忆的该理论是什么来回答问题。这种解题的方法解释了这种现象：所有的题目都不难，但答

8、案就是出错。原因在于，每一道题目的答案都是根据题干中的信息得出来的，而管理学的理论强调的正是在不同条件下寻找相应的最满意的方案，如果只是根据自己所判断的理论直接对题目下结论，很容易导致忽略题干中的条件假定，从而得出并不完全符合题目要求的答案。所以，管理学考题更强调的是权变的分析方法。 2、特点二：掌握管理学知识，强调应用。 一方面通过学习和深入理解一般概念和理论来应对考试；另一方面在现实生活工作中体会管理学相关概念和理论的应用。无论是从应试的角度，还是从将来作为一名合格的经理人员，扎实的管理学理论基础应该是必备的条件。 我们在学习管理学的过程中，容易因为在自己的管理实践中的或正确或有失偏颇的运

9、用，而影响我们对一些管理知识的客观把握。所以，要分清理论本身是什么，以及我们所实际面对又是什么这两者之间的关系。二、管理学的知识应用（一）掌握基础的管理知识原理1、广泛地阅读管理文献、扩充知识面2、仔细分析研究典型的管理案例3、积极参加管理实践、努力提高管理能力（二） 通过考试检验管理能力检查管理者的基本能力及素质1、发现问题：敏锐、准确、全面2、分析问题：逻辑、可靠、透彻3、解决问题：针对、正确、完善（三）、综合分析能力1、综合分析概述：研究复杂问题的方法论。（1）步骤 a、界定管理问题涉及的领域b、分析管理问题的结构、关系 c、确定目标 d、提出可行方案 e、比较方案 f、决定方案（2）、

10、综合分析原则与内容原则：a、目的原则b、总体原则c、逻辑原则d、综合原则e、主要矛盾原则内容：因素分析（因果关系分析）决策分析（优化决策分析）2、综合管理能力及测试内容复杂的条件下，发现问题、分析问题、解决问题的综合能力；是否具备“系统思维”能力；是否具有广阔的知识面，融会贯通并灵活运用；（1）、管理的基本概念（2）、管理的基本职能（3）、企业内部条件与外部环境分析（4）、市场供求分析（5）、市场营销原理（6）、人才培养与开发3、综合管理能力的培养1）培养系统的思维能力系统、联系、规律2 ）培养发现问题和解决问题的 6W”： when, who, where, why, whom, how 发

11、散思维、逆向思维、 旁透思维、求并思维。3 ）正确处理几个问题（1）、定量分析与定性分析相结合的问题（2）、优化解与并行解的关系（3）、确定性与不确定性问题（4）、模糊性与清晰性问题4 、例题：说明影响我国国有企业（尤其是国有大中型企业）活力的主要因素，并分析其因果关系。（1）企业素质：（人员素质、管理、技术、企业文化等）（2）企业经营机制：（动力、供产销、约束、发展）（3）宏观管理（方式）（4）市场体系如:“与大企业相比，小企业的管理有些什么特点？” 这是一个非常灵活的题，看似不难，答全不易，需要从环境影响、计划、组织、沟通、控制、管理基础工作、人际关系等多方面谈。 题意只需说小企业不同于大

12、企业的管理特点，无需谈大企业特点，也无需谈小企业一般特点。主要原因是答题得分点很多，一般考生很难答全，如果答题思路狭窄则更难得高分。 在分析题目基础上，理清答题思路，确立要点顺序。例如上述要谈管理特点应以6个方面顺序将大小企业比较后谈小企业特点，a：管理外部环境。b：计划与决策。c: 组织形态。d：领导方式（激励沟通）。e：控制难易。f：管理内部人际状态。“说明以提高市场占有率为主要经营目标的做法对于企业长期发展的利弊何在？ 此题不属于任何单一管理职能知识考查，而是从管理外环境企业竞争力角度去展开谈，需要考生对管理概述所涉及到的环境分析、经济学、市场营销、发展战略等方面问题有所了解，具有一定的

13、实际工作经验的考生回答此题则比较容易。 利：有利于企业增强市场意识和竞争能力，促使企业注意长运发展，有利于形成规模经济优势，建立品牌形象， 弊：不利之处可能会导致行业过度竞争，造成竞争成本上升，可能风险加大。四、选择题解题方法要领：简单题：答案于选择之中复杂题：其余答案为混淆型（1）、审题（2）、排除： 明显不可能的选项（3）、二次选项： 分析比较剩余选项，选出是符合题干 的选项。 选择题内容和形式丰富，既涉及到基本的概念和 理论，又有不少综合分析和实际运用的题目，是综合测试考生的发现问题、分析问题和解决问题能力的一种题型。 命题人在设计选择项时又可根据其意图而灵活方便地设置干扰项，能够很好地

14、体现考试的主要目的，因此，考生对这部分要十分重视，在平时有针对性地加强训练。 每一道选择题均分为题干和选项两个部分。 题干提出问题，要求考生在不同的选项中选择正确的答案或作出正确的判断。 在选择项中，命题人往往设计一些干扰项，扰乱考生的思路（一）选择题要在短时间内迅速提高选择题的正确率，有两点是非常重要的： 1、牢固掌握、灵活运用基本知识。在选择题中，有很大一部分是考察对基本知识的综 合分析 和灵活运用的，形式灵活，考生不可能直接在书本上找到直接答案，而必须由考生作出独立的分析和判断；但它又没有离开书本知识，因为它是对书本知识的直接应用。也就是说，基本知识是基础和前提，灵活运用是关键。 2、培

15、养对命题人意图的敏感性，找到做选择题的感觉。选择题的解答有很多方法，最重要的是直接法和排除法。一般来说，对于概念性的题目，考察的是对一些基本理论的掌握情况，如果理论掌握扎实，常可一眼选出正确答案，这时就不需要看其他选项，可以用直接选择法对于一些综合分析题目，则要慎重考虑，特别是那些不太了解的问题，不得不运用排除法，以增加作出正确选择的可能性。（二）在解答选择题的步骤： （1） 审题。审题是正确作答的前提。选择题大致可分为两类：对基本概念和基本理论的测 试；对基本知识的综合分析和灵活运用。通过审题，首先要明确该题目是考“哪一类”；然 后判断“考什么”，即搞清楚所测试的是什么概念或知识； （2）

16、选答。通过审题，有些题目的答案往往已经是一目了然的了，这时只需直接选择正确答案即可。如果对答案仍没有把握，就要进入下一个步骤。（3） 排错。有的题目尽管一眼看不出正确的答案，但往往能够看出哪些答案是错误的，这 时可以先把错误的答案划掉。有时经过分析，可以判断出四个答案中的三个是错误的，则可以选择剩下的惟一个作为正确答案。如果只能排除掉一个或两个错误的答案，则进入最后一步。 （4） 择优。在剩下的答案中，挑选一个比较而言最接近题意的答案。 在解题过程中，一般是根据该题的特点综合运用各种方法进行解答。不必要千篇一律，要多练习，灵活使用这个步骤。（一）立足于基本管理知识的选择题（二）灵活运用管理知识

17、，解决实际问题的选择题1、运用管理知识，对实际情况作出分析判断的选择题2、运用管理知识，进行简单数值分析的选择题。3、根据所给的实际管理数据可现象进行归纳的选择题。例题：S公司仅派两名管理人员到某亏损洗衣机厂,帮助加强管理,真正把好产品质量关,并允许该厂使用S公司自己的商标生产和销售洗衣机,一年下来使该企业转亏为盈。这个情况表明:A.品牌对于现代企业的经营非常重要,创出了品牌就有了一切。B.先进企业帮助落后企业,只要协助加强质量管理就能取得成功。c.质量越高,企业产品的竞争力就越强,企业的经营效益就越好。D.该亏损洗衣机厂的基础还是不错的,否则很难在一年内扭亏为盈。某高科技企业近年的发展遇到难

18、题，据该企业总经理分析，主要是由于他自己 在寻找顾客、开拓市场上投入精力太多，而在如何加强项目组织以很好完成所承接的业务上 投入精力不够。结果导致所承接的业务常常不能如期完成，顾客抱怨较多，进而挫伤了从事 这些项目的骨干技术开发人员的积极性，致使其创造性与工作激情大减，更使完成项目变成 了一项沉重的负担。对于如何帮助该企业走出这样的困境，有关咨询专家提出了以下四条建 议，你认为其中哪一条最关键? A集中精力做好现有顾客业务工作，以此赢得顾客口碑。 B在承接业务时加强可行性论证，以免接得下而做不了。 C招聘一位市场开拓人才以分担总经理的业务开拓任务。 D通过引进高水平技术开发人才以增强企业的研发

19、能力。 祥龙公司原是一家以生产经营床上用品为主的大型企业。该公司生产的床单 和枕巾从60年代开始就受到欢迎，但近年来效益持续下滑。据分析，困扰公司高层领导的问 题主要是：公司主要产品的市场需求发生了重大变化；公司在产品开发、制造、销售等环节 中存在严重的沟通障碍；对主要竞争者的行为缺乏有效的反应。据此，公司高层管理部门当 前首先应该采取的措施为： A重新明确公司业务定位。B进行组织机构调整。 C加强公司产品开发能力。D加强人力资源管理。 S公司是一家刚刚起步的企业,公司的产品刚开发出来,面临着如何进人市场的难题。这一产品是一种全新营养补品,与市场已有的产品有很大的不同。公司决定先集中力量在邻近

20、的大城市搞广告轰炸,在这点上公司上下意见一致。但在广告的侧重点上,大家发生了争议。你认为广告侧重点应放在哪种因素上?A.企业形象及公司名称。 B.产品商标。c.产品包装。D.本公司产品与其他企业产品的区别。五、案例分析题案例题通过给考生提供一个逼真的管理事件发生背景，依据这一背景提出一 些问题让考生进行分析，对考生的发现问题、分析问题和解决问题的能力进行综合测试。 解题方法要领：1、判断所需相关理论2、判断、分析问题3 、提出观点、思路4、对策具体化、多方案化如何阅读案例两遍阅读：粗读、精读了解背景情况了解案例框架或梗概了解图表问题和观点要分开 分析题的形式是案例分析，即给出一个案例并就案例提

21、出问题，要求考生作出开放式的分析。 分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能 力的检验。 分析题的答案不是唯一的，解决同一问题，可能存在多种同样有效的对策思路，这一点是与案例题不一样的地方。 考生在回答问题时，可以对多种方案进行全面系统的思考，也可只对其中某一思路进行详细深入的分析。 但要取得较好的成绩，答题必须观点明确、论证充分、思路清晰、逻辑严谨、表达流畅。 1、分析案例的基本视角a、当事者的视角： 设身处地，忧其所忧、急共所急。b、总经理视角2、分析案例的基本技巧a、要有个人见解，从中抓主要矛盾。b、文字表达要开门见山，小标题、主题词、陈述句。 c、提

22、出的建议要有特色，符合具体情况、针对性。 d、要重视方案实施的步骤及可操性。 e、对你的假设可虚拟条件要作必要的说明。3、分析案例的一般过程。明确与哪些课程及理论内容相联系，找出关键问题，确定可以应用的基本理论；注意未明确提出、也未有任何暗示的关键问题；选择分析案例应采取的一般方法，系统法、行为法、决策法；明确分析系统中的主次关系，作为逻辑分析的依据；确定所采取的分析类型和扮演的角色。 4、如何找出关键问题1 ）审题：问题原因与现象发现工作环境因素的变化2 ）阅读案例： 先读问题陈述 注意每段首句和尾句 勾画出重要部分（强调变化）3）现象中找出主要问题或者找出主要原因 4 ）根据给出的问题现状

23、，分析其最可能导致的结果。5）发觉在案例提示中尚未明确的重要问题。不能仅对案例最后的要求进行回答。5 、除了有关技巧外，还需要几个环节： 先问题后案例。分析题的问题一般比较简短，考生可以先看问题，这样在阅读时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率。审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。 先框架后内容。阅读背景材料后，不要急于动笔。应先花几分钟时间对问题进行系统分析和思考，套用解决问题所需运用的相关理论，确定答题思路和要点，先在头脑中或稿纸上构筑起答题框架，这样才能有一个清晰的思路，并且不容易遗漏要点。 先问题后对策。案例分析题往往会问“怎么办”、“应采取什么对策”

24、，对这种问题，考生不要一上来就摆措施、列办法，而应首先分析企业的问题是什么，造成问题的原因又是什么，然后才针对问题设计对策。 先重点后一般。对分析题，首先要象简述题那样做到要点完整；而跟简述题不同的是，对每一“点”，考生都要尽可能地展开论述，充分阐述该“点”包含的内容。但对不同的“点”又不可平均用力，重要之“点”，应详细论述；一般之“点”，讲清即可。论述过程中应 遵循先重点后一般的顺序，重要的内容放在前面，层次分明，循序渐进。 布朗公司60年代,布朗公司曾经几乎被公认为唯一的生产专业机械工具的工厂,80年代却发展成既生产又销售,而且维修多样产品,如电力机械工具、民用工具和其他省力的家庭工具以及

25、小型的机械工具的公司。它占据了世界工业市场的大部分份额。可是,在1980年前后,情况发生了变化。世界性的经济衰退波及到布朗公司。该公司的机械工具销售量下降,收入降低。此外,世界经济的其他问题也增加了该公司的问题。例如,美元的比价和利率使得该公司的产品与其他国家的产品竞争遇到了障碍,降低了它在国际上的竞争能力。就在这些不利因素产生之时,日本的一些电子工业公司开始占领布朗公司的市场份额。日本公司采取降低成本,使其产品价格处于全球最低水平的战略措施。他们认为不同的国家,消费者对产品的规格要求差异不大,根据市场的这一行情,大规模地生产某些规格的产品,从而降低了生产成本,因此具有市场销售价低的优势。同时

26、,日元与美元的兑换率低也助了一臂之力,布朗公司的机械工具市场的一些失误更使日本公司快速发展。到80年代末90年代初,日本公司几乎占有布朗公司的世界专业工具的20%的市场份额。1990年前后,该公司在六大洲的13个国家(或地区)中开设25个分厂,除了在马里兰的总指挥部以外,还有3个生产区域性办公室,每一个区域性办公室都有相当整齐的一套职能机构,拥有自己的职员。这些区域性办公室分别负责区域内的生产分厂的重大投资、重要人事和区域公关与协调工作。每一个分公司都有许多子公司,子公司有许多自主权,这些子公司是自治的。布朗公司有一种哲学思想,即各个不同的国家,其市场需求的规格等不一样,应让自己的产品及生产线

27、去适应各个独特的市场特征。例如,意大利生产的动力工具适应意大利的需要,英国公司则为英国市场的需求而生产专供英国人使用的动力工具。公司之间不能充分地交流,产品不能横向流通。比较好的新型工具在某一个国家问世了,通常要过好几年才能被其他国家引进。例如畅销的Dustbuster在70年代末就在美国生产试销了,然而直至1983年才进入澳大利亚市场。当公司试图努力把该公司在美国本部生产的产品引进欧洲市场时,欧洲的分公司和管理者却拒不接受。在80年代早期,尽管销售不佳,但该公司仍然掌握了动力工具市场的大部分销售比例。例如在美国本地市场占有率高达50%,在英国达80%。布朗公司在世界各国的生产工厂中的中层以上

28、管理人员几乎都来自马里兰公司总部,他们每年都必须回公司总部学习两次,孩子的教育生活补贴也非常高昂。生产工人从当地雇用,雇用的标准很高,但生产能力的使用率却相当低,每个雇员创造的价值也很低。多年来,该公司把研究设计、生产和营销分成不同的部门,部门间的联系很弱,销售者不把消费者的要求反映给生产者,生产者也不根据消费者的需求进行生产和设计新的生产线。布朗公司的生产者一直认为,产品质量好,然后大规模生产降低价格,消费者会购买的。所以布朗公司一直努力提高产品功能和质量,提高生产线的生产水平,扩大生产规模。然而日本公司却能够根据市场销售点和渠道来收集行情,生产中等价格的工具。布朗公司在世界上有8个设计研究

29、中心,一共设计了260余种不同类型的电动机,而事实上公司正常所需要的一共只有不到10个类型。布朗公司的新产品开发出现了滞销现象。80年代未,布朗公司的管理者们认为他们必须采取措施。家庭用具和小型装置市场,日本人还没有明显插足,因为日本消费者不喜欢这些用具,所以日本和其他竞争者还没有建立起很强的可作为出口基地的本国市场。布朗公司想抓住这个机会,但由于该公司给外界的形象是动力工具工厂,因此难以销售自己生产的家庭装置产品。于是布朗公司在1989年购买了通用电气公司的小型用具厂,通过这个厂,该公司就可以搭起销售家庭装置工具的销售架子,同时,通过大量提供各种产品,使工厂获得经济效益。问题:假如你是布朗公

30、司总经理,请你分析公司在组织方面存在的问题,并提出初步的对策思路。分析:公司背景:60年代,唯一生产专业机械工具的公司,80年代,发展成为生产、维修的多样产品的公司,占据了世界机械工具市场的大部分份额。案例中讲述的日本企业开始占领布朗公司的市场份额(20%)的原因:日本企业不顾差异,大规模生产,降低成本;世界经济衰退;美元的强势。题目要求:分析组织方面的问题(案例的要求)一一权责角色、集权、分权等问题是组织问题的核心。问题回答:布朗公司在竞争方面乏力,市场让日本企业占据的原因是多方面的。从组织的角度看,主要的问题是:权力过于分散,组织缺乏协调,经营哲学存在问题,以致企业效率、效益低下,竞争力减弱。具体的问题体现在以下几个方面:1.公司的哲学观念:各个国家市场的需求不一样,生产、营销只能适应这一特点(优点是适应性强;弱点是规模效益不好,成本高)。2.公司的下属公司不进行横向交流(优点是责任明确;弱点是削弱