2022年M公司的年度营销预算管理案例

1、M公司的年度营销预算治理案例 2005.01.19 案例部分：某跨国企业的年度营销预算编制M集团是一家著名的国际耐用消费品制造与销售商，在每年年末均会制定详细的年度运营方针与营销工作计划以指导其产品在中国营销工作的开展，其中，预算治理作为一种重要的前馈性操纵手段，是年度营销计划的重要组成部分。下面，我们就该公司在这方面的一些详细做法详细解释。一背景材料M集团在华有数十家独立核算的公司从事科研、消费，按照M集团的规定，这些制造性企业（在图1中用A、B、C、D代表）的所有商品均统一通过M（中国）公司销售（从营销预算的角度，本文重点介绍M中国的详细做法），其产业链关系能够简单示意如下。为了便于核算与

2、治理，按照M集团的要求，M（中国）在进货价根底上统一加成X%对外销售。按照M集团的整体战略部署，M（中国）作为一个本钱中心开展工作，这也决定了X%的毛利率将是M（中国）开展业务所需要的必要资金。二M（中国）预算治理的根本原则从每年的9月份开场，M集团就开场制定次年的营销计划，并进展了严格的内部分工：首先由制造企业提出产品构思，之后与M（中国）协商营销方面的工作，最后由M（中国）统一设计年度营销计划、编制年度营销预算治理。这些工作通常需要反复研讨，在次年1月份完成，共持续约4个月的时间。由于M（中国）肩负着M集团整体产品数十亿元的销售任务，营销预算治理是其日常重要工作之一。M（中国）通过一套严格

3、、系统的营销预算治理来支持营销工作的开展，这些工作的开展除了贯彻了预算治理的一般性原则（如可量化、同本钱操纵联络起来、要有弹性）之外，下面这点是至关重要的。M（中国）认为，费用的投入是为了实现将来某段时期内的销售目的，是对将来收益的预支，因而，预算治理要从运营的角度出发，按费用收、支两条线进展，防止费用使用的无序化。作为一个运营多元化产品的公司，（中国）既有公司统一的整体预算治理，也有微观的产品预算治理，两者是相辅相成的，下面我们就分别予以介绍。三M（中国）的整体预算治理本着以上的原则，M（中国）的预算编制工作是如此进展的：1 首先确定营销目的与年度营销计划，分析达成目的的要素所在；营销目的与

4、计划直截了当决定了预算，因而，编制预算的第一步确实是首先明确在将来的一年中营销方面有哪些工作需要进展，以及如何做。2 在第1步的根底上，确定费用工程，并分析历史数据，得出相关的关键操纵比率；通常，营销费用中比例较高的费用包括了消费者促销费用、广告费用、渠道费用（含返利）、物流费用、店面展示助成、员工工资等，这些费用能够通过查阅历史数据并加以分析以确定每类费用工程占销售额的比例。这些比例应依照将来一年的营销策略行动相应进展修正。由于M（中国）被定义为本钱中心，因而，能够认为，营销费用总额不应该超过其X%的加成部分。3 用次年的销售计划乘以第2步得出的关键操纵比率，得到次年的相关费用预算，分析费用

5、预算分配的合理性；4 将费用预算按收、支两条主线进展划分，并据此进展治理。如表1所示，M（中国）使用了费用收支治理表作为预算治理的一个重要工具。该表分为销售目的、费用收入、费用支出以及费用余额几个部分，说明在预期的时间内，达成的销售目的中有多少费用是能够计提出来使用的。需要说明的是，由于M（中国）负责M集团全线商品的销售工作，其费用来源于两部分：制造公司支援与M（中国）的本身积累（即X%的加成部分），因而，表1的费用“收入”部分表达了两个不同的来源。表1的设计也表达了前面提到的一个重要原则，即强调费用的作用是为了“获得产出”，是将来利润的“提早投入与预支”，该表能够明晰表达出依照实际销售额产生

6、的费用计提、使用、赢余情况，能够协助费用使用者树立利益运营的观念。表1：费用收支治理表*产品 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计目的销售额 实际销售额 收入 来源1 促销费（1%） 广告费（1.5%） 来源2 支出 促销费 广告费 。 余额 上面的四步是M（中国）进展整体营销预算编制与治理的一些根本思路，在实际工作中，M（中国）有一些更为细致的考虑以确保预算治理工作的顺利进展。例如，费用使用时需要填写统一的费用申请表，该表与费用收支治理表的费用科目同会计科目是一致的，这为记帐、统计以及相关分析工作的开展提供了便利性。四M（中国）的微观产品预算治理

7、M（中国）采纳了产品经理制治理不同的产品线。除了前面提到的整体预算编制思路，产品预算的编制略有不同，需要产品经理使用价格体系治理来平衡渠道构造、利润分配、整体预算与产品别预算的关系。详细做法如下：1. 分析产品目前所处的生命周期阶段，以及在该阶段内目的销售量、销售价格与毛利率；2. 利用销售价格平衡渠道的级数、各级渠道的毛利率（利润分配）；3. 分析该销售价格中包含的毛利率，以及毛利率中可包含的费用工程（这些费用是能够作为销售达成后计提出来的“费用收入”部分，也是产品的单价中包含的费用）；4. 分析产品的目的销售量，得出达成销售量后能够计提的各类费用预算总额；5. 将该产品的各类费用预算总额同

8、其他产品的费用预算总额相加，得到营销部门的整体预算；6. 假如整体预算要求操纵在一定水平，还需要反推至单项产品并计算哪些费用工程比例需要压缩、哪些费用工程需要取消；如此，通过正推、反推就能够得出一个操纵在合理目的之内的费用预罢了。 为了便于读者理解，我们在下面提供了一个详细的产品别预算编制的案例。 五某产品别预算案例通过研究，M（中国）认为某项通过改良的产品在大陆具有一定的竞争力，依托目前的直营渠道，估计在将来两年的时间内能够销售30万台。因而，在与制造公司反复磋商后，该产品顺利开发出来并预备投放市场。考虑到产品生命周期、市场竞争、原材料价格变更、渠道层级等要素之后，M（中国）与制造公司共同制

9、定了下面的价格治理体系。 1-10万台 10万-20万台 20-30万台制造商供货价 293 247 202M（中国）加成率 15%15% 15%M（中国）对外供货价 337 284 232零售商加成率 7%7% 7%零售终端价格 360 303 248为了促进该产品的销售，M（中国）设计了一系列的推行活动，包括广告投放、零售终端展示支持工具、消费者促销活动、上市初期渠道进货奖励、销售竞赛、年度返利等，这些活动将在两年内陆续开展以支持产品销售直至退市。另外，按M（中国）的规定，该产品也需要负担一些摊销费用以及仓储、配送等物流费用，以上费用均要按照公司统一规定的比例计提（如下表所示）。这意味着，

10、（中国）每销售一台产品，就有的费用分配在不同的费用工程中。如此，（中国）的产品经理按相关费用计提比例进展了测算并与原定的营销计划所需要的费用进展比照，发觉原来的计划比（中国）的加成多万，经协商，制造公司同意负担该笔费用并在产品上市初期就一次性拨付给（中国）。工程 摊销费用 物流费用 广告费 年度返利 上市初期奖励 终端展示工具 消费者促销活动 在库补偿 销售竞赛 内部销售奖励 合计预算金额 80万 465万 65万 40万 95万 215万 80万 75万 30万 1345万M（中国）计提比例 3% % % 2% 0.5% 1% 2% 0.% 0.5% 0.% 15%（中国）可计提费用 256

11、万 85万 341万 171万 43万 85万 171万 68万 43万 17万 1280万*费用缺口 -256万 万 124万 94万 万 10万 44万 12万 32万 13万 万说明：* 1280万=（337+284+232）*10万*15%=1280万（为计算方便，已四舍五入）如此，在费用收支治理表中，产品经理在万到帐之后，将万记入“收入”中，来源部分填写制造公司的名字。同时，产品经理将费用工程分别填写在费用的“收入”与“支出”栏，并按照实际销售额计提固定比例的费用收入，按费用的实际发生额填写费用支出部分。依照实际收入、支出情况能够计算出费用收支治理表中的“余额”部分，假如余额数字为负

12、数，说明按实际销售额计提的费用缺乏以弥补费用开支，假如该数字为正，说明（中国）的加成部分有节余。所以，这要从年度总体情况去分析。说明：为了便于理解与计算，本案例适当做了些调整，如加成率在不同的消费阶段都定在、渠道构造较为简单等。在现实工作中，营销费用预算治理是一项技术性强、耗时且需要多方配合的工作，限于篇幅，本文只能给予必要的介绍。评析部分：如何让营销预算真正发挥作用盛晓东、赵琼岁末年初，又到了企业总结本年度工作、制定次年营销计划的时候了，我相信多数企业在年度营销计划方面已经做了较为细致的工作，但是在预算治理方面的工作相比照拟薄弱这里的薄弱指的是预算治理机制并没有真正发挥出它的作用，因而，在征

13、询中我们经常能够看到大量的费用被浪费、资源使用的无序化、销售的虚伪繁荣，这就带来了一个征询题：如何真正让预算发挥作用。对营销预算治理，企业中存在着两种截然不同的观点与做法：一方面，外资企业，尤其是企业，制定了紧密、甚至于苛刻的工作计划与预算治理计划要指导营销工作的开展，对市场精耕细作，在这些企业中，年度营销计划与营销预算治理已经成为市场部最重要的工作之一；另一方面，不少国内企业，包括了知名的大型企业，仍无法脱离粗放式治理，缺乏对将来市场的合理规划，制定的年度营销计划与预算，仅仅是一堆数字的堆积，何谈对工作的指导作用。分析缘故我们认为，营销预算没有发挥作用的缘故主要集中在以下几个方面： 企业中高

14、层治理人员的注重程度与参与程度。某国际征询公司的调查材料显示，在美国，的公司要求治理人员参与预算编制，在日本，这一比例也高达。而在中国，多数企业的中高层治理者普遍存在着注重程度缺乏、几乎没有参与的现实征询题。 在制定预算的过程中，企业内部缺乏沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的偏向。例如，市场部、销售部各自为政，甚至在不少企业存在着做预算的人不理解市场、理解市场的人没有权限参与计划与预算编制工作，或者无法将信息、标准共享，如此出来的预算缺乏本质性的内容或容易构成理解的歧义。 缺乏系统考虑，仅仅将预算编制造为一种事务性工作对待。为了应付差事而做预算、预算缺乏对计划的支持也是企业中普遍存在的征询题。反观预算治理工作做得扎实的外资公司，总有一些共性要素存在，这也是为什么这些公司能够真正发挥预算治理作用的缘故所在。首先，将营销预算编制与治理同公司营销战略与营销计划相联络，强调规划思路的系统性。本例中，预算编制的第一步确实是首先明确营销目的与营销计划。细化战略规划与年度营销计划的各项内容并将其量化，之后再从预算的角度考虑资源的分配是否合理，是整体工作的一个根本思路。这种做法的另一个好处确实是容易获得企业