测井ERP物料采购净价与标准价的对比

1、 HYPERLINK 测井ERP物料采购净价与标准价的对比分析中国石油集团测井有限公司 杨育民摘要：测井ERP项目实施以来，系统已平稳运行一年多时间，各模块功能得到了全面应用，系统的优越性也逐步显示出来，为公司快捷、高效决策发挥了重要作用。目前系统物料标准价格计价体系在简化会计处理工作，考核业务部门业绩等发挥了积极的作用。但由于标准价格计算的库存物资不能准确反映当前市场价格，采购价格和标准价格之间必定存在价格差异，如果标准价格维护的比较合理，通过分析该差异，可以对采购部门和生产部门进行考核，促使其降低采购成本，节约支出；但若标准价格维护偏高或低，存在严重不合理的情况，势必造成系统物料价格很大的

2、差异，影响系统数据的统计分析和核算。为此，结合测井ERP系统实际数据对采购净价和标准价格之间的差异进行详细分析，提出了价格差异处理方案和建议。主题词：物料 采购净价与标准价格 对比分析正文按照集团公司的统一部署，中国石油集团测井有限公司（以下简称为测井公司）承担了专业公司ERP系统试点建设任务。在集团公司的直接领导和大力支持下，测井公司一把手亲抓共管，项目于2006年8月9日正式启动，项目经历了可行性研究、蓝图设计、系统实现、上线准备、技术支持等主要阶段，于2007年3月12日成功上线。ERP系统是对各种资源进行一体化管理的、集物流、资金流、信息流合一的资源共享平台。测井公司ERP项目是一个涵

3、盖模块最多、业务最复杂的综合管理、高度集成的项目，包括财务管理（FI/CO）、项目工程管理(PS)、生产制造管理(PP)、设备管理(EAM)、销售管理(SD)、采购库存管理(MM)等模块和数据仓库报表(BW)等。系统已平稳运行一年多时间，各模块功能得到了全面应用，系统的优越性也逐步显示出来，为公司快捷、高效决策发挥了重要作用。一、测井ERP实施中物料价格确定的原则和现状企业的各种库存物资，由于是分散购入或分批生产形成，同一次领用或发出的库存物资，其单位成本可能有所不同。为了合理的核算低值易耗品和包装物以外的库存物资发出和领用的价值，就需要选择一定的计价方法，对企业发出或领用的库存物资进行计价，

4、使企业的生产成本和产品销售成本有统一的计价标准。我国企业所得税法和会计制度提供了几种可供选择的会计制度，如先进先出法、后进先出法、移动平均法、计划成本法、个别计价法等计价方法。以SAP为例，在ERP系统的物料移动过程中，移动平均法和标准价格法这两种库存物资计价方法得到了广泛的应用。 基本概念1、标准价格（Standard Price，简称S）：:指物料的平均价值，如果一个物料是标准价计价，那么物料的价值总是用这个价来进行评估。标准成本法是按标准价格计价库存物资，可以简化会计处理工作，有利于考核部门业绩。如果标准价格制定合理，通过分析该差异，可以对采购部门和生产部门进行考核，促使其降低采购成本，

5、节约支出。但标准价值计算的库存物资不能准确反映当时市场价格。 2、移动平均价格(Moving Average Price简称V)：指物料的移动平均价值，如果物料使用移动平均价计价，收货使用采购订单价格记账，发货时用发货时的物料主数据价格记账的方法。移动平均价主要通过当前收货价格计算得出，基本接近于当时市场价格。移动平均法能够使管理者及时了解库存物资的结存情况，而且计算出的平均单位成本以及发出和结存的库存物资成本比较客观。但二者在收发货比较频繁的企业，都需要进行大量的计算工作。在ERP系统运行中，许多模块的多数功能都涉及到物料的移动及计价，系统将物料价格有机的整合在一起，并生成物料凭证和会计凭证

6、。物料凭证反映每种物料的移动数量、方向、时间及操作人员；而财务凭证反映的是每种物料数量和价格的变化。根据这些凭证可以跟踪和分析每一笔物料的移动变化记录。物料价格确定的原则ERP系统中，库存物资的计价方法主要控制在物料主数据内。物料主数据（Material Master Data)包括基本数据(Basic Data)、采购（Purchasing)、销售（Sales and Distribution）、MRP、会计(Accounting)及成本(Costing)等视图。在建立每一种物料主数据时，会计视图可设定选用计划/标准价格（Standard Price) 还是移动平均价格(Moving Ave

7、rage Price)进行计价。选择相应的计价方法后，如果物料已经有历史记录，在会计部分还可以显示该物料的单价和库存。测井公司ERP系统物料价格的确定测井公司是集测井技术研发、仪器制造、技术服务、新技术推广及资料处理解释为一体的专业化公司。ERP项目在实施过程中，综合考虑生产制造和技术服务等的需求，确保各模块数据的统一和集成，项目实施顾问经过论证分析确定了物料以标准价格为基础的计价方式。同时在完成月结后，系统自动产生物料移动平均价格，以移动平均价格反映当期库存价值。二、物料标准价格实施以来，存在的主要问题ERP系统实施以来，物料标准价格在系统中的优越性比较明显，在简化会计处理工作，考核采购管理

8、部门和生产部门的业绩方面发挥了积极的作用。但不可否认，由于测井公司生产和专业的特殊性，在多专业、多项目等方面，如何核算成本、进行统计分析、完成日常查询等方面，标准价格的不足之处也暴露出来。当然这些问题与测井公司ERP系统上线前的基础工作存在差异有很大的关系。主要表现在：1、ERP系统上线时，由于工作量大、任务重、时间紧，各单位上报的基础数据信息不全不准，主要是物料名称、规格型号不规范、物料标准价格维护不合理、重码情况严重等问题；2、生产制造单位的测井仪器中间产品等部分物料标准价格维护为1或0，造成生产制造成本的不合理；3、物料计量单位换算造成价格差异明显等。三、物料采购价格和标准价格对比分析由

9、于物料基础数据不完善，标准价格维护不合理，系统运行中物料经常会出现较大的价格差异。特别是物料采购价格和标准价格之间的差异十分明显，导致差异问题比较突出，为了查找原因，分析问题，从测井ERP系统数据中进行对比分析。一、分析数据1、抽取测井公司2008年1月1日6月20日下属七个单位6个月的实际采购净价和系统物料主数据标准价格进行对比分析；2、以测井公司实际发生业务的B、C类物资共计1595个采购订单和16022项物料的采购价格和标准价格进行分析。(详见附表一)二、采购价格与标准价格差异分析1、采购价格与标准价格差异总况在日常业务中，所有物料要经过招投标进行采购，然后创建采购订单，订单中反映了物料

10、的实际采购净价。由于采购净价和标准价格之间存在一定的差异，导致采购总额和标准价格总额差异较大。按测井公司2008年1月1日6月20日下属七个单位6个月的的采购总量分析，在发生采购业务的16022项物料中，采购净价和标准价存在差异物料项数总计12533项，占总项数的78.22%，累计采购总额为273051509.1元，标准价总额为311068697.4元，采购总额与标准价总额的差异为-38017188.21元。由此可以看出，由于采购价格比标准价格总体较低，标准价格总体维护的较高，两者之间的价格对比产生了负差异。从不同单位之间的总额对比，价格差异较大的单位有两个，D608测井仪器厂的差异为-421

11、41385.52元，差异比率为-44.27%，D601长庆事业部差异是16697884.68元，差异比率为21.78%。两个单位的采购总额和标准价格分别为负差异和正差异。正差异指采购净价总体比标准价格偏高，而负差异指采购净价总体比标准价格偏低。采购价格与标准价格差异总况（图示一）2、采购价格与标准价格正负差异对比分析从附表一（图示一）还可以看出，在不同单位之间的采购净价总额和标准价格总额的差异，长庆事业部（16697884.68元，21.78%）和塔里木事业部（246652.09元，18.17%）是正差异外，其他5个单位的差异都是负差异。综合各单位的采购净价和标准价格总额差异是-3801718

12、8.21元，比率是-13.92%，说明测井公司整体的采购价格总额比维护在系统中的物料标准价格总额要偏低。3、采购价格与标准价格差异物料项数与比率按实际发生业务的16022项物料分析，采购价格与标准价格存在差异的物料有12554项，差异为正的物料有6001项，比率为37.45%；差异为负的物料有6553项，比率为40.90%；价格相等的物料有3468项，比率为21.65%。其中价格差异在0-10%的有7008项，占总项的43.74%；差异在10-20%的有1702项，占总项的10.62%；差异在20-50%的有2537项，占总项的15.83%；差异在50-100%的有2271项，占总项的14.1

13、7%；差异在100%以上的2504项，占总项的15.63%。（详见附表二（图示二）采购净价与标准价差异项数表（图示二）从差异百分比可以看出，价格差异比例在0-10%的物料共计7008项43.74%，说明这部分发生业务的物料采购净价和标准价格维护的相对合理，对系统进行成本分析和考核部门业绩方面有一定的积极作用，但还有9014项56.26%的物料因为维护价格偏高或低，造成系统价格差异较大，是构成价格差异的主要原因。综上，由于采购净价和标准价格不一致，导致了系统里物料价格存在很大的差异。不论是价格总额还是各单位实际业务产生的正负差异，采购净价比标准价格总体要偏低。说明了各单位实际采购的总价格要相对较

14、低，而系统维护的标准价格总体上相对偏高。再者由于价格差异在0-10%以上的物料共9014项56.26%，说明这部分标准价格维护的不合理，是造成价格差异的主要原因，也是系统运行过程中ERP运维和业务人员必须要掌握和重点关注的方面。为了确保今后系统业务的顺利开展，特对存在差异较为明显的物料进行列表，明细详见物料采购净价与标准价差异明细表。而在生产制造方面的部分物料，因部分物料的标准价格维护为1或0，导致系统价格差异很大。在此不再详述，列出测井仪中间产品物料价格明细表，以引起运维和业务人员的高度重视。 四、采购价格和标准价差异的处理方案物料采购净价与标准价格差异的长期存在，在各单位日常应用采购价格和

15、标准价进行数据分析，核算材料消耗成本和生产成本方面会造成数据分析差错或不准确性。如何避免业务分析错误和不准情况，必须针对系统价格差异制定相应的措施来解决存在的问题。正常情况下可在固定时间对系统标准价格进行统一调整，可以结合实际采购价格和参照移动平均价格对标准价进行调整。标准价格的调整必须要有主数据管理部门落实专人负责此项工作，集中抽调财务、物流管理人员共同去完成，做好以下工作。核对系统内所有物料价格，对存在采购价格和标准价格差异在10%以上的物料进行清理，列出调整标准价明细表；是组织物资采购管理人员对各地市场价格进行调研，掌握市场价格，确保物资标准价格的相对合理；根据调研价格，组织主数据维护人

16、员对标准价格进行统一调整；对原维护在系统中的测井仪中间产品价格为1或0情况物料，以制造单位的生产订单完工收货时核算的成本价格为基础，核定测井仪中间产品的标准价格，然后对系统标准价进行维护。五、物料采购价格和标准价差异问题对策测井ERP系统已经确定了以标准价格为计价体系，采购价格和标准价格之间的差异将长期存在。但在日常工作中，业务部门要经常对系统数据进行统计分析，核算成本中心费用，定期核定生产成本等。系统中各种凭证都是以标准价格为计价基础，所有统计和分析的数据也以标准价格为准，在实际统计核算中，反映出的采购价格相比成本消耗数据等若因标准价格维护的不合理，造成统计数据差异很大，导致管理层和业务层所

17、获取的信息误差很大。一是影响管理层的决策，二是对业务部门进行考核缺少必要的参考依据，三是对生产成本控制出现失真的情况。由此造成的决策失误或成本控制损失将无法估算。所以必须制定行之有效的对策来减少系统价格差异和统计分析和核算不真实的情况。提出这个问题需要项目实施顾问和运维管理人员值得思考和讨论。在ERP系统中价格体系的确定在前面综述中已经说明，会计核算制度上离不开先进先出法、后进先出法、移动平均法、计划成本法、个别计价法等计价方法。而在众多SAP实例中，物料收发存等业务移动过程，移动平均法和标准价格法这两种库存物资计价方法得到了广泛的应用。对测井ERP系统，处理价格差异的策略认为主要有三个：1、

18、继续沿用标准价格法，但要确保标准价格维护的合理。但目前由于市场的瞬息万变，物料需求也在不断变化，而且生产制造等也要随生产和市场的变化而不断调整。物料标准价格差异若经常人为调整，不适应和不利于ERP系统功能的逐步完善和提高。2、放弃标准价格法，采用移动平均法。移动平均价格和标准价格计价的主要区别是，移动平均价主要通过当前收货价格计算得出，基本接近于当前的市场价格；而标准价格是一种计划价格，标准价格与实际价格的差异不再分配到存货中，直接转到当期损益。目前系统月结时产生的移动平均价真实反映了库存物料和实际发生的成本费用。价格差异基本在合理的范围。采用移动平均法是比较可行的一个方案。3、由实施顾问结合

19、测井ERP系统运行一年多正反等方面的经验，综合开发一套价格体系，更适合于测井公司ERP系统的信息化管理需要。六、改进和完善物料标准价格体系的一点建议ERP系统价格体系的确定，关系到一个系统运行的成败。当前测井ERP系统标准价格体系有利于生产制造控制生产成本和考核业务部门的绩效等；同时也因价格差异影响了系统整体的统计分析和核算数据的准确。为了确保系统功能进一步优化和完善，提出改进和完善物料价格体系的一点建议：1、组织专人考察和了解中石油系统外已经使用了ERP系统，并且系统运行良好的企业，取长补短，借鉴对方ERP系统成熟的价格体系，对价格体系提出整改意见，报请集团公司信息管理部门对测井ERP系统的

20、价格体系进行调整。2、根据测井公司不同的专业业务需求，采用不同的价格计价体系。比如生产制造专业可以继续采用标准价格计价方法，而技术服务单位采用移动平均法。标准价格计价对生产制造单位有利于控制生产成本；而对技术服务单位在控制费用方面，能够以接近于市场价格的移动平均计价法使管理层及时了解库存物资的结存情况，而且及时计算出单位成本费用以及确保发出和结存的成本客观真实。3、放弃标准价格法，采用移动平均法。目前测井ERP系统运行一年多时间，公司上下已经积累了丰富的使用经验，也培养了一批较高素质的运维人员。可以在完善基础数据上下功夫，制定具体的实施方案，将目前的系统标准价格计价体系改为移动平均法。作者简介

21、：杨育民 本科学历 1989年毕业于四川石油财经学校物资供应管理专业，多年从事物资管理工作。2006年完成了中国石油大学（华东）工商管理专业本科函授学习。2006年8月2007年在测井公司ERP项目组作为关键用户负责MM模块的项目实施，现为测井公司信息管理部ERP运维高级主管。附表一物资采购与标准价格差异汇总表工厂采购订单数物料总项数采购价格与标准价格存在差异项数采购价格与标准价格存在差异比率采购总额标准价总额采购总价与标准总价差额总价差额占实际价比率D601长庆事业部3961698157692.82%76677390.2659979505.5816697884.6821.78%D602华北事

22、业部2742780178564.21%33537913.939186733.74-5648819.84-16.84%D603吐哈事业部1531914153280.04%26782017.1328528610.6-1746593.47-6.52%D604青海事业部140141682558.26%14864996.1815569226.82-704230.64-4.74%D605塔里木事业部7834232494.74%1357565.861110913.77246652.0918.17%D606技术中心1421681146487.09%24633727.1329354422.64-4720695.

23、51-19.16%D608测井仪器厂4126191502781.20%95197898.68137339284.2-42141385.52-44.27%合计1595160221253378.22%273051509.1311068697.4-38017188.21-13.92%附表二 采购价格与标准价格差异物料项数与比率表工厂物料项数及比率净价与标准价差异为正净价与标准价差异为负净价与标准价差异相等差异比例在10%差异比例在20%差异比例在50%差异比例在100%差异比例在100%以上D601长庆事业部项数16981024552122453355350351189比率60.31%32.51%7

24、.18%26.68%20.91%20.61%20.67%11.13%D602华北事业部项数27807869999951411301451317300比率28.27%35.94%35.79%50.76%10.83%16.22%11.40%10.79%D603吐哈事业部项数1914767765382732229353380220比率40.07%39.97%19.96%38.24%11.96%18.44%19.85%11.49%D604青海事业部项数141645137459190112815414786比率31.85%26.41%41.74%63.63%9.04%10.88%10.38%6.07%D

25、605塔里木事业部项数3422934092672625159比率85.67%11.70%2.63%78.07%7.60%7.31%4.39%2.63%D606技术中心项数1681854610217874113246197251比率50.80%36.29%12.91%51.99%6.72%14.63%11.72%14.93%D608测井仪器厂项数619118263213115223705509588641449比率29.49%51.90%18.61%38.28%8.88%15.47%13.96%23.40%合计项数1602260016553346870081702253722712504比率37

26、.45%40.90%21.65%43.74%10.62%15.83%14.17%15.63%附录资料：不需要的可以自行删除ERP绩校考核目 录 TOC o 1-5 文档说明 PAGEREF _Toc11209945 h 31. 绩效考核体系的目标指向 PAGEREF _Toc11209946 h 42. 绩效考核体系的具体应用 PAGEREF _Toc11209947 h 53. 绩效考核指标体系明细 PAGEREF _Toc11209948 h 63.1 公司整体 PAGEREF _Toc11209949 h 63.1.1 管理基础建设 PAGEREF _Toc11209950 h 63.1

27、.2 公司整体的质量、交货、成本、服务的柔性表现 PAGEREF _Toc11209951 h 73.1.3 长期经营策略 PAGEREF _Toc11209952 h 83.1.4 经营规划 PAGEREF _Toc11209953 h 83.1.5 产销计划 PAGEREF _Toc11209954 h 93.1.6 客户服务 PAGEREF _Toc11209955 h 103.1.7 教育及培训 PAGEREF _Toc11209956 h 10小结： PAGEREF _Toc11209957 h 113.2 研发 PAGEREF _Toc11209958 h 113.2.1 产品开发

28、计划与控制 PAGEREF _Toc11209959 h 113.2.2 物料及BOM信息的管理维护 PAGEREF _Toc11209960 h 123.2.3 产品设计更改控制 PAGEREF _Toc11209961 h 12小结 PAGEREF _Toc11209962 h 123.3 计划 PAGEREF _Toc11209963 h 133.3.1 销售预测 PAGEREF _Toc11209964 h 133.3.2 “WHAT-IF”模拟 PAGEREF _Toc11209965 h 133.3.3 主生产计划（MPS） PAGEREF _Toc11209966 h 143.3

29、.4 能力计划与控制（CRP） PAGEREF _Toc11209967 h 143.3.5 物料计划和控制（MRP） PAGEREF _Toc11209968 h 15小结 PAGEREF _Toc11209969 h 163.4 采购 PAGEREF _Toc11209970 h 173.4.1 供应商管理 PAGEREF _Toc11209971 h 173.4.2 采购计划的执行 PAGEREF _Toc11209972 h 183.4.3 供应商供货状况 PAGEREF _Toc11209973 h 19小结 PAGEREF _Toc11209974 h 193.5 库存 PAGER

30、EF _Toc11209975 h 193.5.1 库存管理 PAGEREF _Toc11209976 h 19小结 PAGEREF _Toc11209977 h 193.6 生产 PAGEREF _Toc11209978 h 203.6.1 工艺路线 PAGEREF _Toc11209979 h 203.6.2 车间作业控制 PAGEREF _Toc11209980 h 20小结 PAGEREF _Toc11209981 h 213.7.3 客户服务 PAGEREF _Toc11209982 h 22小结 PAGEREF _Toc11209983 h 23考核要点 PAGEREF _Toc1

31、1209984 h 24测评要求 PAGEREF _Toc11209985 h 24测评对象 PAGEREF _Toc11209986 h 24测评得分 PAGEREF _Toc11209987 h 24评价原因 PAGEREF _Toc11209988 h 241持续进行业务流程改进，发现存在的问题，提高流程效率。 PAGEREF _Toc11209989 h 24业务流程持续改进的常设岗位与工作方法（如：兼职人员组成的业务流程改进小组提出提案，组织改进讨论，进行业务流程、岗位职责等的维护） PAGEREF _Toc11209990 h 243.8 成本 PAGEREF _Toc112099

32、91 h 243.8.1 成本管理 PAGEREF _Toc11209992 h 243.8.2 成本控制 PAGEREF _Toc11209993 h 253.9 财务 PAGEREF _Toc11209994 h 253.9.1 财务计划、报告和评估 PAGEREF _Toc11209995 h 25小结 PAGEREF _Toc11209996 h 263.10 总平均得分 PAGEREF _Toc11209997 h 26文档说明本文档结合目标业务流程，面向未来的信息平台，以流程为线索关注企业的绩效表现，同时将具体指标指定到具体测评对象，即形成基于流程的指标体系与基于责任主体的指标体系

33、的双维视图。1. 绩效考核体系的目标指向 企业管理水平的提升不是一蹴而就的过程，它需要不断实践、巩固与发展。对于X公司来说，单单依靠产品优势和个人能力以不能高效支持企业的发展，随着公司业务规模日益扩大，部门之间的沟通渐趋频繁，流程之间的联系不断向紧密化、集成化发展，管理提升成为当前具有紧迫性、必要性的课题，这就更需要本着循序渐进的原则、态度和精神，来逐步实现企业的管理进步。相应地，本文档提出的绩效指标考核体系具有以下特点：相应的长期性。不追求企业在很短的时间内圆满实现，以帮助企业的持续改进，引导企业绩效的不断提高。过程性。考核重点不仅是一个流程或活动的最终结果，还包括了实现为达到这一最终结果而

34、必须采取的一些行动和措施。定量化。对于每一项考核要点都引导性地给出了一到多条测评的细目，以事实、记录、数据来作为考核得分的主要依据。内部监控。对于每一项考核要点，在具体应用中，可以明确“测评参与者”（即内部顾客），来出具测评意见，以强化被测评者的内部服务意识。在朝向本指标体系进行不断努力改进的过程中，我们建议，X公司可以建立四个层次的目标指向，以求循序渐进地达到：第一层次：物流、信息流、资金流的集成运营开始起步，规范化管理开始进入实践阶段。第二层次：多个流程运转良好，重复劳动减少，某些部门工作压力降低。第三层次：公司大多数流程的运作运作良好，部门协同与沟通增强，多个部门效率提高，可以比较方便地

35、取得决策支持信息。第四层次：公司绝大多数业务流程运作高效，能够积极协同应变，在客户满意度、生产效率、库存控制以及成本控制等方面不断取得显著收效。 2. 绩效考核体系的具体应用 本绩效考核指标共分为9大项，194小项。对每小项指标的“考核要点”，应用于相应的“测评对象”，采用5分评分法，即分值1、2、3、4、5，分别代表“很差、较差、一般、良好、优秀”。为了保证“测评得分”的真实性、可靠性，需结合每一“考核要点”的各项“测评要求”，提供对应的“评价原因”。如：考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 具有高效支持和提高企业员工运作效率的企业文化。企业文化的具体表现形式经常性的相关材料企业文化的

36、有效性与作用行政管理部3表现形式：X公司企业精神没有尚须在员工行为中强化、提升本绩效考核指标体系在具体应用过程中，可以以ERP管理办公室部门为主导，必要时，各考核要点所对应的“测评参与者”参与，每季度或每月进行一次，先由相应测评对象的自评，再由责任部门进行的复评，出具各大项考核“小结”部分的原因分析报告，提出奖惩的建议名单。公司高层领导签字确认后，将考核结果、原因分析以及奖惩结果予以公告。3. 绩效考核指标体系明细 3.1 公司整体3.1.1 管理基础建设考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1具有高效支持和提高企业员工运作效率的企业文化。企业文化的具体表现形式经常性的相关材料企业文化的有效

37、性与作用2 每个员工是否明确其领导或参与的业务流程？有无明确的岗位职责？ 岗位职责3 一旦遇到如质量、成本、投产或材料投入等问题时，有关人员有权采取相应措施。企业的分层授权机制应急见机行事的例子行使职权处理问题过程的记录4 信息传递过程，如各种会议应作为工作的一部分，以保持公司员工不断介入公司的业务。会议的种类及其作用员工参与情况及实效性会议纪要5 公开表彰不断改进过程中有突出表现的事迹。表彰的形式与范围表彰的记录6 工作中的重要成果应有文件记载并考虑到公司今后的发展计划之中。重要成果记录成果的利用7 帮助管理人员、经理、技术人员、工人不断成长，不断发挥作用。各种类型、层次的员工的培养与使用相

38、关例子8 各部门使用统一的管理信息系统，有效地运用计划和控制技术。统一的技术平台信息的共享使用与及时维护的例子9 及时收集信息，用以分析所有产品、外部客户服务及重要的内部顾客和供应商。信息收集及使用10为进行信息比较，存在Benchmarking（标杆瞄准）数据。相关材料说明11应有固定的周期性的检查，以保证收集数据和信息是合理的。检查记录12 合适的、先进的技术和工具用于数据和信息收集全过程。数据收集的技术、工具及其先进性、适用性说明 平均得分3.1.2 公司整体的质量、交货、成本、服务的柔性表现考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 每一职能部门已建立一套满足主要内外客户的措施，跟踪实

39、施结果，及寻找差异的根本原因。服务规程或承诺相关文件2 在质量方面全公司使用同一种语言和同样的词汇（标准）。相关标准、词汇手册3 因果分析等图表已在分析中使用。具体例子4 要求集中解决的关键问题能明显地列出，列出内容可包括攻关小组成员，问题根源、差异分析、行动措施及结果。小组活动情况，相关材料5 所有员工都经常使用信息来确认问题所在，使用分析方法来得到问题解答，使用评估技术来证实纠正措施能产生预期效果。全员参与的质量管理措施6 收集质量数据和信息,用适当的技术来确定待改善的领域。7质量检查应包括废品报告及质量成本报告。废品报告及质量成本报告8 制造质量成本报告已作为正常管理报表的一部分提出，若

40、提取质量成本尚有困难时，则至少应对质量评估、失误和预防有清楚的数字提供。质量评估、失误和预防的记录文件9对生产中缺陷及供应商缺陷已建立控制目标，实施情况有考核，目标能达到。缺陷管理文档相关文件10发货考核应包括交货量的合理比例，交货及时性。发货考核记录11重视以下指标并加以改善： 库存量、生产率、客户服务质量劳动效率、机器效率、每职工过失、采购价差异、制造间接费率改善措施及记录12主要考核包括现有库存天数(或周转天数)及总资产周转值。库存周转及总资产周转的考核记录13主要考核项目应附上不断改进方案指标的图表化管理相关资料14公司强调以客户为本的思想，能持续超出客户期望值的服务相关资料具体例子

41、平均得分3.1.3 长期经营策略考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1各层次各部门领导要深入地参与策略的制定过程。公司各种决策机构与成员组成决策机构制定经营策略的运作过程2 经营策略的内容要在全公司范围内予以传达。员工是否明白经营策略内容经营策略的相关文件3 经营策略对公司经营有重大影响的内部因素及外部因素进行了明确划分。经营策略的相关文件4 经营策略至少每年检查一次，以确保其有效性和连贯性。是否每年检查一次以上检查记录5 经营策略应作为编制经营规划和产销计划的准则。经营策略是否在经营规划和产销计划里得到体现。 平均得分3.1.4 经营规划考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 长期经

42、营策略指导经营规划，所有年度财务计划符合经营策略。经营规划里应包含年度财务计划年度经营规划要符合长期经营策略经营规划相关文件2 经营规划中的市场占有、财务表现、新产品开发、客户服务水平以及期望的库存水平要予以明确规定。经营规划的具体内容应包括市场占有、财务表现、新产品开发、客户服务水平以及期望的库存水平。3 经营规划的时间跨度是否足以支持公司的产销计划。经营规划的时间跨度是否满足支持产销计划的作用。4 具有检查产销计划是否符合经营规划的工作程序。检查记录5经营规划至少每年编制一次并且至少每季检查一次。 是否每年编制一次、每季检查一次编制与检查的记录6 资产收益率实现的百分比90。 平均得分3.

43、1.5 产销计划考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 公司具有一个简洁的产销计划规章，包括对目的、用途、过程、参与人员的说明。产销计划相关文件2产销计划是一个闭环过程，它包括发现问题，解决问题，作出决策，交流信息和付诸实施。产销计划是否体现了发现问题，解决问题，作出决策，交流信息和付诸实施等行动。3 公司应开展预测和报告营销和销售有关动态因素（或假设）的活动，便于有关人员确认是否作为制订今后计划的基础。营销和销售方面的报告4所有与会人员应在会前做好准备，有以下预备会议：市场和销售部门的销售会议、工程设计部门的新产品计划会议、制造部门的生产计划会议。产销计划会议前有无相关的其他准备会议？其

44、他相关会议的会议纪要5任何重大或突发的变化应该在（产销）会议之前通知各有关部门，以免会议中出现意想不到的问题。重大或突发变化在产销会议前有无事先通知相关部门6 会议分发的材料包括营销、销售、生产、库存、拖欠订单、发货和新产品开发状况等情况和今后的计划。产销计划会议是否分发相关的资料资料档案7 会议纪要应在会后立即整理并及时呈送有关部门，通常在24小时内完成。是否在一天内完成产销计划会议纪要的整理与分发8 公司应具有这样的工作机制，保障总体销售计划与按产品、市场和地区分类的销售计划相吻合，同时产品销售、市场开拓和作业管理相吻合。销售计划的分解及其一致性相关资料9 对一产品系列，应以合理的计量单位

45、对产销计划的执行进行回顾和评估。产销计划执行回顾和评估记录10确定相应的时间作为应变准则，在近期时间段内，尽量避免发生变化以保障计划的稳定性，减少因计划更改引 起的损失；在中期时间段内，计划可做调整，但务必保证其可行性；在长期时间段内，准确度可不做为重点，主要确立指导性计划。产销计划是否分时间段确定变化的准则，怎样划分？11确定考核销售、工程、财务和生产的允许误差范围，并确定考核及调整偏差的程序以及责任。相关计划的考核要求、考核制度、考核程序针对相关计划的偏差及调整进行12具有对产销过程不断建议和意见的过程。产销过程的评估 平均得分3.1.6 客户服务考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1

46、对客户服务和需求已存在一个建立和安排优先级的机制。服务规程和承诺相关文件2 存在措施来保证客户反馈意见能得到响应及具有适当优先级。客户投诉或反馈相关文件3 保证客户很容易地询问有关信息及问题。对咨询的响应及保证措施4对客户期望值达到与否有跟踪、报告，并用以改善计划和实施。期望满足程度的度量及其跟踪相关报告5 对客户反馈系统有评估和改善措施。投诉或反馈相关文件制度及其执行记录6 和客户联系的职工有足够的权利去解决客户问题。具体例子或文件说明 平均得分3.1.7 教育及培训考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 管理人员在推行新的管理系统和过程之前,会开展一个全面的教育及培训。 教育及培训记录

47、培训计划2 教育过程应是一个各层面参与的过程。教育及培训记录3 培训过程应以改变公司机构内人员行为准则为原则。培训准则4 公司应承诺足够资源进行培训。培训资源状况5 公司应有一个不间断的培训计划。 培训计划6 职工的进步应有评估。考核及评估记录7 是否有80的职工接受了ERP系统相关教育？ERP系统培训记录8 是否有一个进行ERP系统继续教育的课程设置计划？ERP培训计划及培训教材 平均得分 小结：总平均得分各分项平均得分求和，再进行平均原因分析3.2 研发3.2.1 产品开发计划与控制考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 批准后的新产品列入产销计划和主生产计划过程中进行考虑。新产品清单

48、销售计划、主生产计划2 研发及生产系统有集成关系，通过进度计划协调新产品切入时间。新产品试制申请表和审批表试制产品生产通知单试制产品生产验收表新产品转产申请表和审批表3 产品研发部门主管应熟悉研发系统与计划、生产系统的联结关系产品研发部门主管自述研发系统与计划、生产系统的联结关系4 研发计划不能准时完成，应立即反馈到相关部门，并确定推迟造成的后果，跟踪原因并重新制定完成日期。计划不能准时完成时对相关部门的通知及通知的及时性。推迟计划造成造成的后果分析报告 计划推迟的原因分析，改进措施及更新后的计划。 平均得分3.2.2 物料及BOM信息的管理维护考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 具有

49、物料主文件维护的责任岗位。物料建立申请单、物料维护单、物料失效通知单、物料分类单等业务表格记录2 具备BOM的建立和维护的流程文件，注明岗位与活动的关系。BOM维护流程BOM清单归档等记录3BOM相关部门都应参与BOM的建立工作。BOM维护流程BOM清单问题反馈记录BOM清单归档表、新产品试制申请表、新产品转产申请表确定BOM清单的会议记录4 BOM结构正确，能够支持计划和控制、财务成本核算工作。计划系统能够根据BOM能进行正确的需求分解成本核算能够依据BOM进行成本累加5 公司应具有BOM检查制度，保证编码、组件、数量和单位的正确性。检查结果记录6 BOM正确度的审查结果应在98100之间文

50、件审查结果现场考评 平均得分3.2.3 产品设计更改控制考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 产品设计更改具有正式的单据，保证更改的严肃性。BOM维护流程ECO工程更改单2产品设计更改信息能及时传递到相关的部门BOM维护流程产品设计更改单发放记录工程更改信息在三个工作日内传递到相关部门 平均得分小结总平均得分各分项平均得分求和，再进行平均原因分析3.3 计划3.3.1 销售预测考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1应有明确的预测责任岗位，熟悉了解产品、客户、市场和生产情况。责任岗位对产品、客户、市场和制造系统认识的自我表述。2所有需求应包括在预测中，如备件、内部需求等。预测（或主需求

51、计划）输入的内容相关材料3 应由预测人员、营销人员、产品研发人员及有关专家组成的评审组考核预测总量和详细预测的准确度。考核记录4 销售部门与市场、预测和制造部门召开需求会议，为产销计划会议做好准备。需求会议的内容、组织方法、召开频率需求会议会议纪要 5明确销售计划的执行责任，关于相应责任衡量的方法能够得到认同。销售计划执行责任落实与衡量方法检查销售计划的指标分解和考核方法是否得到各级销售人员的认同。6 销售部门每月将销售实绩反馈给公司，按销售分行业块考核销售计划的完成情况。行业块销售计划行业块销售计划的完成情况7 销售计划准确度达80 平均得分3.3.2 “WHAT-IF”模拟考核要点测评要求

52、测评对象测评得分评价原因1具有支持产销计划的计算机模拟过程，用来评估需求、供应、生产、库存以及拖欠订单。模拟方法模拟过程记录2 模拟运行粗能力计划，评估主生产计划对关键资源的影响。模拟方法模拟过程记录3 模拟运行物料需求计划（MRP），通过结果来判断计划相关因素（如批量、安全库存、提前期等）以及库存水平是否合理。模拟方法模拟过程记录 平均得分3.3.3 主生产计划（MPS）考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 维护主生产计划有明确的责任岗位，如主计划员。责任岗位名称2 主计划员熟悉产品生产过程，生产计划和控制过程以及市场需求。由主计划员对产品生产过程、生产计划和控制过程及市场需求作出自我

53、表述。3 主生产计划员应参与产销计划的编制过程并提供必要的信息。产销计划的形成会议记录4 主生产计划员应能够根据经验，回复参加主计划审查的相关人员提出的问题。相关记录5 主生产计划在一个足够长的跨度内稳定下来，使生产作业稳定进行时间跨度计划稳定性相关记录6 对主计划单个时间跨度内的更改应有控制，更改需经合适的人员批准、审查，并查出更改的原因。计划更改单7主计划应适当汇总，并与产销计划中的生产计划部分协调一致。主生产计划与产销计划对比8对紧急订单，具有相应的紧急处理措施。 9 主生产计划员可以通过人工调整，而不是单靠计算机自动生成MPS。主生产计划员的操作演示10运行MRP之前，MPS是否经审批

54、部门核实并批准？主生产计划审批记录11 在整个计划跨度内，MPS是否不断与能力进行平衡？粗能力平衡的实施12 落实主生产计划的责任，就衡量方法达到认同，准确度在95以上。主生产计划准确度记录 平均得分3.3.4 能力计划与控制（CRP）考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 相关责任岗位能够很好地理解能力计划，明确各自在能力管理中的角色（比如；维护能力数据等）。由主计划员、物料计划员或车间工长对能力计划进行自我表述。2 所有能力消耗的因素都应在能力需求计划中展现出来（例如：设备维修、试制、客户特殊订货、外揽加工）。检查能力需求计划3工作中心被适当地划分，能进行优先级和能力控制，同时尽量减少

55、数据维护、事务处理和报告。ERP系统中“部门”划分和是否适当。ERP系统中“资源”中的“关键资源”划分是否适当。4通过“负荷系数”来考虑由于利用率、效率、旷工等造成的能力损失，负荷系数这一数据维护良好，并能用于能力计划。能力计划中的“负荷系数”，其理想值为100；主计划员和物料计划员是否对远远偏离理想值的“负荷系数”在主计划或能力供应方面采取过相应的调整措施。5 是否具有一个工作中心为排列的生产能力需求报告汇总和详细的能力报告。能否产生按工作中心排列的生产能力需求报告汇总和详细的能力报告6能力计划的准确度应给予审核，这包括设备显示能力、计划能力、工人人数、当班人数、每班的小时数。按实际的资源数

56、，班次，每班的小时数，逐个核对能力计划所提供的每种资源的能力供应值。7力计划控制过程应包括差异分析、计划/实际、投入和产出报告。检查每个离散作业的每道工序是否有开始时间，结束时间，投入资源数，产出数的计划值与实际值的记录、以及据此作出的差异分析。8 能力需求计划执行率90。能力需求计划执行率是否90%。 平均得分3.3.5 物料计划和控制（MRP）考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 物料计划责任岗位（如：物料计划员）熟悉产品、生产过程、生产和控制系统，对维护一个有效的物料计划承担责任。由物料计划责任岗位对产品、生产过程、生产和控制系统作出自我论述。2 对于任何可以解决或不可以解决的问题

57、，计划员、生产人员、采购员之间会进行积极的情况反馈。检查计划员、生产人员、采购员等是否对每个不能按期完成的计划订单、采购订单等何时做出了何种反馈。3 计划员应负责维护、定期回顾和分析所有计划参数，如订单量、批量、前置时间、安全库存量等等。计划属性维护相关文件4 在计划、生产及采购之间建立有通畅的沟通机制。沟通手段5 非正常的单据应该减少至最低（如缺料单、加急工单等等）。统计指标及结果6 MRP的时段单位应按周或日MRP的时间单位7 MRP系统运行至少一星期一次，甚至可以每天一次。MRP系统的运行频率8 在计划员解决问题时，能够采用从下至上并用追溯找出需求的来源。计划员解决问题的方法9 MRP运

58、行得出的建议数应进行跟踪。采购计划执行情况记录生产计划执行情况记录10采购计划能显示在计划时间段内供应商提供的所有零件的计划订单及计划收料。供应需求情况查询功能11采购计划详细到周或更短时间检查采购进度计划是否详细到周或更短时间。12是否能预料并防止出现短缺件？检查能否获取预缺料信息，以及物料计划员如何防止短缺料。13是否至少每月一次定期地召开有高层领导和有关部门参加的生产计划会议，根据市场需要复查并调整生产计划？生产计划协调会记录会议记录中有无根据市场需要复查并调整生产计划的内容。14生产计划的准确度90。生产计划的准确度是否90% 平均得分小结总平均得分各分项平均得分求和，再进行平均原因分

59、析3.4 采购3.4.1 供应商管理考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1 供应商数量应进行控制小于合理的上限考虑某一种产品对应的供应商数量与历史数据对比2 供应商的选择应具有科学性考虑供应商的质量、交货、价格、服务供应商考核指标：来料缺陷率、急单完成率、准时到货率等供应商选择情况历史记录3 与主要供应商已建立长期合同，这些供应商能承担某一部分80的采购供应量。合同文本统计数据4 供应商的供货期数据是否至少每季度根据实际情况修正一次。供应商供货期检查记录5 是否对主要的供应商进行经常、正式的评价？主要供应商清单供应商评价历史记录6是否经常开展与主要供应商的关系建设，以预防严重缺料情况的发生

60、。如：在供应商淡季时提供流动资金等支持，同时得到在旺季的优先供货，即建立长期的信誉关系相应措施7采购档案是否齐全？供应商档案报价清单 平均得分3.4.2 采购计划的执行考核要点测评要求测评对象测评得分评价原因1明确物料计划员和采购员各自的责任，包括在哪些阶段他们应该介入某些问题的解决中。 计划员岗位职责采购员岗位职责2为了确保采购计划的准确，物料计划员应与采购员经常接触。 物料计划员与采购员联系记录1. PR生成PO执行情况跟踪2. PR不能生成PO反馈3.PR不合适，计划更改4.例外信息传送到采购员5.不能及时到货信息传送到物料计划员3在无法按期供应时，供应商会提前通知采购员。将类似规定整理