坚持客户为导向

1、坚持客户为导向在企业的客户、员工、股东及其他利益攸关者(Stakeholder)中，企业应当将谁置于 优先的地位，这反映了企业的目的，反映了企业对自己存在价值的认识，它影响到企业的经 营战略、资源配置、成本控制、利润分配、客户关系及供应商关系，人力资源管理等等几乎 一切方面。故而，对企业的行为、企业的竞争力和可持续成长产生决定性的影响。进入20世纪90年代，美国和主要西方发达国家，在公司治理领域逐渐形成一种主流的 观点，这就是管理的首要职责是为股东创造价值。尽管无论企业界还是理论界，关于公司目 的是追求股东价值最大化还是追求利益攸关者总体利益的更大化和利益分配的合理化的争 论还在继续，但现实的

2、情况是，股东价值正在转变为评价企业的一个全球化标准。 麦肯锡 公司的麦肯锡国际研究所(McKinsey Global Institute)在1996年所做的“关于生产率的国际比 较”的研究表明，(1)尽管德国劳动力的人均资本占有量比美国高40%，但德国的劳动生产 力却低于美国；(2)尽管日本的储蓄率非常之高，日本人的工作时间更长，但日本的人均产 出低于美国。为什么会造成上述差别呢？研究报告认为，这是由于德国和日本的经理人将其 他目标优先于为股东创造价值，而不是由于两种社会存在根本的差别。美国股票市场对企业 具有更大的约束作用，促使经理人按照股东价值最大化的目标更有效率地使用他们的资源。发生在2

3、001年中期的IT泡沫的破灭，中止了美国连续108个月的增长奇迹，像安然 (Enron)、世界通信(WorldCom)等众多大公司不断爆出会计丑闻。一些贪婪的经理人正是在 股东价值最大化的口号下，使股东价值遭受到前所未有的损毁，为使经理人与股东利益最大 限度一致的股票期权制度客观上助长了这种现象。但尽管如此，企业的目的是追求价值最大 化，企业价值最大化就是股东价值最大化，这种观点的主流地位并未从根本上动摇。其实， 作为创造财富的基本要素之一，资本并不比劳动和企业家的贡献更大，作为出资者的股东， 其所承受的风险也并不比其他利益攸关者更大。那么股东价值优先为什么会成为美国和主要 西方国家企业界的选

4、择，而且其在生产力的表现上更为优异？有一派学者认为，是由于这些 国家资本市场的规模和效率远远超过其他要素市场，使股东价值成为评价企业绩效的最客观 也最有效的尺度。但是，对于像华为这样的非上市公司，特别是企业家兼管理者的私人公司，以及像华为 这样的员工持股的私营企业，上述观点并不适用。华为公司是一家非上市公司，它主要靠自身经营创造的自有资金支撑企业增强潜力的投 入和快速成长的资金需求，虽然华为也借贷，但其借贷能力也是由其自有资本的比例一所有 者权益/总资产决定的，并一直保持了良好的资信。对于这种主要不依赖资本市场融资和估 值的公司来说，认为资本市场的规模和效率远远超过其他要素市场、从而使股东价值

5、成为评 价企业绩效的最客观也是最有效的尺度的观点，也不适用。事实上，华为公司总裁任正非先生不止一次在公司内部的干部大会上强调、并亲自撰文 论述：为客户服务是华为存在的唯一理由。这并非是商业上的韬光养晦，或者是人际间的取 与之道，而是华为核心管理层实实在在的认识，是华为处理公司内外重大利益关系的出发点。首先，华为公司是一家实行员工持股的私有公司，大部分员工都持有公司股票，是公司 的股东。在这种股权结构和企业制度下说公司的目的是追求股东价值最大化、或者说企业价 值最大化就是股东价值最大化便失去了原有的意义。因为员工就是股东，他们既是剩余索取 者，又是剩余之前利益的索取者，二者的利益关系不是对立的，

6、而是一致的。在这种情况下 如果再去区分员工和股东谁应当摆在更优先的位置，自然就没有意义了。相反，让同时是股 东的员工判断一下他们与客户谁应当摆在优先位置，员工、也是股东肯定会毫不犹豫地指出 客户是第一位的。其次，在华为公司，老员工因为进入公司的时间长，历史贡献大，故从总体上看，持股 的比例要明显高于新员工。在这种持股结构下如果主张公司的目的是追求股东价值最大化， 无疑会造成新老员工的对立。因为很显然，股东价值最大化当然是谁持股多，谁的利益就更 大。事实上，华为公司不仅在观点上坚决摈弃了股东价值最大化的观点，而且在实践上对老 员工的持股数量是封顶的，同时每年都向优秀新员工配股，这等于是在不断稀释

7、老员工的股 票。当然，这样做由于激发了新员工的努力和贡献，由此增加的效益使老员工的收益只是相 对地减少了，但绝对地增加了。除此以外，华为公司还会根据每年企业效益的增长幅度适当 加大税前的薪酬分配比例，这实际上是加大新员工的薪酬分配比例，这又是直接与股东价值 最大化相悖。所以，像华为这样的员工持股的私有公司不会将股东或员工的利益摆在最优先 的位置，而一定会将客户的利益摆在优先位置，这是一个必然的结果。再有，强调为客户服务是华为存在的唯一理由，还会使公司避免由于追求企业利润最大 化或股东价值最大化所导致的短期行为，促使经营者追求长期目标，自觉地将新创造出的价 值按照客户、企业潜力增长、员工、股东，

8、以及其他利益攸关者的优先顺序合理分配，以使 公司可持续的成长。最后，也是非常重要的，强调为客户服务是华为存在的唯一理由，还有 助于在企业的一切经营活动中牢固树立客户导向的方针，把客户真正放在心上。从而为选择 技术创新方向、加速新技术的产业化、产品开发快速响应客户需求、建立巩固的客户关系， 以及为客户提供优质的及时的服务指明方向，并有效地防止技术创新脱离客户需求的纯技术 倾向，以及防止企业经营中的非商业化倾向。笔者受西方微观经济学理论和资本结构理论的影响，最初曾与华为总裁任正非先生讨论 过是否将为客户服务是华为存在的唯一理由中的“唯一”二字去掉，但任总坚决不同意。他说， 自华为创立那一天起，客户

9、就是华为的衣食父母，我们的利润是客户对我们优质服务的认可 和回报。一旦偏离了为客户服务这个公司存在的根本，我们的增长速度就会放慢，利润就会 下降，客户就会抛弃我们，我们也就失去了存在的意义。这已经是被华为的成长历程一再证 明了的。如果细读二十世纪美国公认的最伟大的两个企业家(Entrepreneur)亨利福特和萨姆沃 尔顿的自传，以及两个最伟大的经理人(Executive)艾尔弗雷德斯隆和杰克韦尔奇的自传， 我们会发现，凡是企业家都将自己企业的目的定位为是为顾客存在的，凡是经理人都将企业 的目的定位为是为股东存在的。这也许是由于经理人受雇于股东，它必须追求股东价值最大 化；而企业家是自己雇佣自

10、己，他十分清楚自己是为顾客而存在的。我们看到，这两类人对 企业目的的理解是不同的，这必然会影响到他们的经营。坚持客户导向还提出了一个根本性的问题，即企业的目的应当依据什么标准来定义？像 华为公司这样的私营企业的成功实践表明，企业的目的应当由企业的最低纲领决定。什么是 企业的最低纲领呢？就是为客户提供更有经济价值的产品和服务，并从中获取企业生存和发 展的必要的利润和现金流。显然企业最低纲领中如果有也只能有一个最大化目标，即客户价 值的最大化，企业价值是因此才更大化、持久化的，后者取决于前者。基于生存目标的企业 最低纲领没有给股东价值最大化留下任何立足之处。那么我们再回到生产率和竞争力的比较上去，究竟为股东价值最大化的企业和为客户价 值和利益攸关者价值更大化的企业哪一类的竞争力更高？成长动力更强？更具有可持续 性？华为的例子支持的是后者。其根本原因在于，将客户利益摆在首位和为企业的利益攸关 者创造更大的价值并在他们之间合理分配，是比为股东价值最大化的目