青岛啤酒人力资源管理战略分享

1、.：.；青岛啤酒人力资源管理战略分享 有着年历史的青岛啤酒，至今照旧生命力旺盛，为什么？主要是由于青岛啤酒继续不断地做好了四件事情，即专注于坚持青岛啤酒文化、组织、品牌、产品的新颖度。 年的时间里，青岛啤酒算起来只做了一件事情，就是给消费者提供“一杯好啤酒。这期间有高潮有低谷，一百多年来专业化选择所构成的专注商业气质，最终练就了青岛啤酒的“定力专心啤酒行业，做酿造专家。也因此，这“一杯啤酒的事业也是一杯沧海，有着深沉的内涵。她已超越了百年精炼的酿造技术，而用心解读了高质量的酒是用良心“酿制而成的。从我个人的阅历来看，三十多年的时间里，从一个洗瓶工生长为今天的董事长，我的人生也阅历了无数次自我转

2、型。而以此反观人力资源管理，我最深切的感受是：人才的培育关键在企业的文化和机制。 金志国先生语青啤如何看“人 在中国年的文明史中，有着多年的改革开放历程，正是这年的开展让世界为之震惊。是什么使得中国用年的时间获得了如此惊人的成果？抛开政治体制、市场机制和中国文化、市场发育所处阶段等要素，最重要的要素还是人才。 中国在改革开放多年的时间里，发明财富的速度远远超越欧美兴隆国家，阐明他们不短少人才。但从客观来讲，由于中国发明财富的速度和人才培育的速度不匹配多是由于把人才放的位置不对，呵斥相对性的缺乏人才。确切地说，他们真正缺的不是人才而是人力资源管理将人才本地化的战略和机制，特别是传统上对人力资源管

3、理上的误区，即将业务战略放在首要位置，把人力资源战略作为一个辅助战略，导致他们难以发现人才、培育人才，而这恰恰是中国企业多年的管理沉疴。从深层讲，由一个企业将人力资源所放的位置，可以看出这个企业能走多远。 从方式上看，人力资源部最初在中国被称为劳动人事部/劳动人事处/劳动人事科，而这种称谓折射出的观念，其实是将人才视为本钱。近些年逐渐开场改称人力资源部，但比称谓本身改动卦重要的，应该是隐含的观念转变，即将人才看成为资本。 秉承这个观念转变，青岛啤酒遵照这样一个详细原那么，就是二八法那么，即在企业的价值发明中，是%的人发明了%的价值，其他%的人主要做增值效力，因此，这%的人往往被视为企业的智力资

4、本，而另外%的人那么属于企业的劳动力资本。由此也决议：企业人力资源战略管理重心，应该是为企业寻觅、培育、鼓励和保管这%的中心资本。 从更深层次来看，如何对待人实践上是一个企业文化的表现。假设将企业比作大树，企业文化好比土壤，企业人力资源战略那么是这棵大树的树干，人力资源管理的才干好比树枝，人力资源管理的品牌和特点好比树叶，普统统过看“树叶就可以知道一家企业能否以人为本，而人力资源的价值观实践就是这棵树结出的果实。至于企业的生长才干，要经过企业机制提供复制才干。青啤的战略地基：三大机制 资本本身没有属性，关键在于机制。对于青岛啤酒而言，管理战略有赖于三个重要开展机制： 首先是以市场为导向的运营机

5、制，也即是以顾客需求为导向的运营机制。假设销售收入不理想，问题在哪里？在于企业的内部顾客员工没有让外部顾客称心的客观能动性以及才干包括员工具备需求的态度和原动力。但内部顾客的称心度或原动力哪里？源自老板能否有方法让内部顾客认可并带来最高的效益、最低的本钱，进而让外部顾客称心并带来最大的销售收入。最高的收入减去最低的本钱，就可以实现股东价值最大化。 基于该机制，不仅可以看到有形资产的奉献，显现出人力资源对企业的价值奉献，还可以经过它思索企业的组织构造，比如：基于供应链设计科学的组织方式，选拔人才并安顿到需求的岗位上，进而将个人才干转化为组织的才干等。 其次是以才干为导向的用人机制。在这一点上，国

6、企曾经有着严重的劣根性，诸如能进不能出、能上不能下、论资排辈等。相比这种机制，以才干为导向的用人机制发明了多种引进、培育和运用人才的通道，并构成一个体系最终实现把人用好、用活。 青岛啤酒也有本人的工具、方法评价和选拔人才，甚至可以测评出人才的一些潜在的才干。而详细的用人原那么，首要的照旧是遵照“二八定律，即维持占企业人才数量%、企业价值发明%的人力资本的稳定，并支持能人干大事，鼓励凡人干小事。 个人不断以为：人人都是人才，关键是怎样运用，放在什么位置上，在这个位置对组织的才干有怎样的奉献？而组织对这个人又能否有回馈？这是一种包含着个人对组织奉献、组织又对个人才干有报答的互动关系。 最后是以业绩

7、为导向的鼓励机制。这是生长分享的机制，分享的方式和方法可以不同，但是这个机制必需存在，由于需求经过它建立起企业与个人生长的关系，将整体与个体的利益长期、有效结合，将个人的才干转化成组织才干并实现协同效应。为此，管理战略需求对人力资源管理、整个企业的管理体系、流程进展疏通，建立次序。青啤如何打造完美团队 每个企业都有本人的价值体系，价值体系属于企业文化中深层次的东西。虽然他们不能够要求一切员工的价值取向和价值观完全一样，但必需求求员工认同企业中心的价值观。换成青岛啤酒内部常说的话，就是“一群人不等于一个“好的团队，由于一个好的团队一定有共同中心价值观，而一群人只不过是站在各自出发点思索问题的松散

8、组织。因此，团队建立中中心价值观的建立非常重要，一个好的团队，其成员在才干、性格等方面应该互补。 从现实来看，世界强企业里很少有中国的企业，为什么？除了中国企业开展的时间太短，三十年的时间确实缺乏以让中国企业长成“参天大树之外，还有一个重要的缘由，就是从一群创业者转化为一个团队所要阅历的转型对很多中国企业而言太难。如创业胜利之后如何进展传承和继续开展，原有的文化如何顺应企业生长等。 当然，不仅仅是从一群人转化为一个团队会面临转型问题，任何企业的继续开展，在不同的时期也会面临不同的需求。应该说，一个企业的可继续开展，归根结底在于文化要改良、机制要创新、人才要用对，其中尤为重要的，是结合企业开展的

9、阶段、职位的需求、人才的特点要量才适用。 对青啤而言，高管团队特别是董事长和总裁职责的精准定位与否【图】，对企业的组织才干有着深化影响，由于企业的高层管理团队合力决议了企业的组织才干。 在青岛啤酒，他们倡导：没有完美的个人，只需完美的团队。团队要明白：每个个体都有其不完美的地方，但关键在于团队需求利用的是成员的哪一方面，组织又能否将其放在了适宜的位置。任何人都是人才，但是放错了位置就没有方法发扬真正的作用，就好比做风箱用梧桐木最好，放衣服的箱子习惯用樟木，做门窗要用松木，单独就某一块木料来说，它们都是材，但假设用错了位置就很能够不是。 那如何量才适用呢？青岛啤酒的做法，是在考量每个人的才干和性

10、格之外，还尤其要明确企业未来需求由什么样的团队引领。换言之，首先是考量企业需求什么样的团队，然后才是思索团队成员的组合。 他们普通将人才分成四个类型，分别是影响型、支配型、稳健型、服从型分类当然只是突出每个人才的强项，对不同类型特点的人会安排在不同的岗位，如影响型兼具人格魅力的适宜做指点者，管理企业方向；支配型的人才风格比较强，支配他人会比较果断、霸气，适宜大刀阔斧改革和创新；稳健型的人才适宜担任梳理流程、职责等；服从型的人那么适宜承当支撑部门的任务。青啤三代操盘手选择的启示 青岛啤酒高层管理者的变革实际，堪称是上述观念的贴切注脚。而今回首青岛啤酒挑选三代“操盘手总裁的阅历，那么恰如对其论述的

11、生动案例【图】。 年左右，青岛啤酒曾经开展了多年，但是年产量依然不过多万吨。当时，青岛啤酒的品牌效应其实曾经非常好，在全球都可以说拥有很好的影响力、知名度以及佳誉度。但好比一艘帆船，青岛啤酒那时候是一艘船小帆大的帆船，随时都有翻船的风险，由于青岛啤酒的规模没有上去，年产量万吨对于青岛啤酒这样一个传统企业和群众型产品来讲，规模竞争力在当时的市场大潮中显得太小了。因此，壮大企业规模、提高年产量成为青岛啤酒的当务之急。 年，青岛啤酒开场运用三年前就曾经募集到的资金三年前虽然拿到了钱，但是不知道如何才干更好地利用，并选任了彭作义青啤集团原副董事长、总经理，被称为青岛啤酒的“彭大将军带队，开场青岛啤酒的

12、扩张期，进展大刀阔斧的兼并收买。年后，青岛啤酒的年产量添加到多万吨，迅速处理了品牌与企业规模不匹配的问题。 但与此同时，企业也面临着新的风险：青岛啤酒在这个过程中，从一个地方性的企业生长为一个跨区域运营的企业，不再单纯是看得见、摸得着的管理，还需求强有力的远程管理。如何改动青岛啤酒的管理方式，提升管理才干，特别是提高管理的控制力，成为必需处理的新难题。不过，与资本的释放在很短的时间就可以完成并见到效果不同，组织才干的生长和人才资本效能的发扬，需求更长的时间，二者的速度并不一样。 现实也阐明，青岛啤酒需求再变革，由于年的青岛啤酒，利润曾经被稀释，规模化后的管理效益等问题曾经影响到了企业的经济效益

13、，青岛啤酒亟需整合，进展“内涵式开展。此时，青岛啤酒的股东和运营团队成员经过民选，选择由我来接纳，缘由是我在西安以及西北地域有过整合的阅历，而青岛啤酒正急需一个能带着企业进入整合期、修炼内功，可以创新并擅长风险控制和内部控制的建立者。 阅历十年的开展，今天的青岛啤酒不仅有了年产万吨的规模才干，也曾经积累了扩张、整合的阅历。下一轮青岛啤酒需求的是什么样的操盘者呢？简单总结的话，应该是一个战略型的管理人才，也因此他们选择了孙明波先生青岛啤酒现任总裁。 从彭大将军到我，再到孙明波总裁，他们三个人不仅个性不同，而且才干、魄力等很多方面都非常不一样，但由于青岛啤酒不同时期的人才需求不同，他们分别发扬了本

14、人的长项，满足了企业在不同时期的开展需求。而且，他们相互之间还建立了深沉的信任，有着深切的感情。结论 就人才对于一家企业的奉献度而言，关键是要量才运用。此外，人才是一种资本，有付出也一定需求报答。一家企业的组建，实践是股东将资本转移给了一个团队，希望经过这个团队的人力资本将其保值增值，而这期间需求依托人力资源管理战略与机制来坚持团队的长期有效生长，并需求业绩分享以及增值转化报答。无论是民营企业还是国企，谁处理了这个问题，谁就处理好了坚持活力、可继续开展的问题，当然，鼓励的方式也需求不断变化，以跟上企业以及时代情势不断变化的需求。嘉宾简介：金志国先生 青岛啤酒公司董事长 本文精选自杂志。茅忠群：

15、不妄为，无所不为编者按： 方太是一个另类的企业，茅氏父子却是两个一点都不另类的人。 六年前，茅理翔携茅忠群做客央视栏目，彼时茅忠群还稍显稚嫩。六年后，茅忠群将方太做成了国内厨房电器第一品牌，并在企业力推国学治企而备受关注，在各类纸质媒上频频现身，风头正劲。他不抽烟、不喝酒、不爱繁华、稍显内向；他唱得一出好越剧，却坦言不是兴趣所向，乃是耳濡目染。这个“爱学习的新一代企业家，对企业、对本人，有哪些独特思索？：您是年从上海交通大学研讨生毕业，而方太年初才正式创建。中间这两年您都做了什么？茅忠群：我父亲当时是想让我帮他处置飞翔集团面临的危机，后来我发现点火枪行业的市场容量太小，当时做得最大的也就两千万

16、左右，加上产品的技术含量也不高。这对我来说成就感太小，于是开场寻觅新工程。毕业后大半年时间都是在找工程，到当年年底根本就确定做抽油烟机了。年进展筹备任务，年初产品正式上市。他们将这个时间定为公司的创建时间，但在此之前的两年不断在做相关任务。：上世纪九十年代初的国内市场时机非常多，为什么选择切入厨房电器行业，并且定位中高端？茅忠群：我在交大本科硕士都是学电力专业的，调研的工程自然也根本上就都是“带电的了。选择做抽油烟机，一是在国内家电行业都是跨国公司掌握中心技术，只需厨房电器行业，由于中西烹饪习惯的差别西餐烹饪油烟大，跨国公司的技术很难复制到国内；二是当时这个行业处于转型时期，产品从薄型向深型转

17、变，对于一个初创企业而言是难得的切入时机，大家都将处于同一同跑线上，他们当时以深型机切入，是国内第二家做深型抽油烟机的企业；三是他们经过调查发现，消费者对抽油烟机有六大不满，包括外观难看、吸力小、噪音大、油路不畅、拆洗费事、不平安等，阐明这个行业还远未成熟，时机非常多。至于定位，由于当时国内企业根本都是中低端，而跨国公司一进来就是高端。在抽油烟机这个行业，恰好没有中高端产品，用如今的话说，那是一个蓝海。其实当时也没想太多，看到时机就去做了。另外，当时国内电器企业普遍不注重工业设计。走进商场，不看商标就可以分出哪些是国产品牌，哪些是国际品牌，由于国产品牌外观都非常难看。这对他们来说是一个时机，他

18、们在国内厨电行业第一个引入工业设计的概念。年他们第一款产品上市，市场反响就非常好，以后不断如此。未来是专家型品牌的天下：方太有一些根本治企原那么，其中不上市、不并购、不贴牌最为有名，为什么会坚持这些原那么？茅忠群：对于不上市，在国内，他们是一家比较另类的企业。上市一定有战略投资方进来，他们追求的是股价和利润，思索的是三年后怎样退出，这就没什么意思了。相当于结识一个和我言语不通的人，他说他的，我做我的，这会出问题。不并购主要是出于两点：一是目前我觉得方太的组织才干还缺乏，贸然去并购高端业务来做还不是时候；二是国内目前也还没有可以让他们并购的高端业务。对于不贴牌，严厉说是不卖牌，方太的定位是高端，

19、随意贴牌很有能够损害品牌。：方太此前是不断在做减法，从家用电器到厨房电器，再到嵌入式厨房电器。但最近，方太开创柏厨品牌做集成厨房，开创了米博品牌做热水器，为什么开场做加法了？茅忠群：方太如今的战略是“专业化，多品牌。方太如今有方太、柏厨、米博三个品牌，每个品牌只针对单个利基市场，表达专业化。方太做厨房电器，柏厨做集成厨房，米博做热水器。三者共通的地方是全部定位高端，只做高端。之所以开场做多品牌，除了战略调整外，也是遭到市场的影响。他们虽然不追求高速增长，但也要求每年要有%-%的增长。这两年高端厨房电器市场容量有所动摇，他们的增长遭到影响，而要坚持这种增长，除了继续扩展高端厨电的市场份额外，拓展

20、新的专业化品牌也是一种非常好的思绪。集成厨房没有离他们的主业有多远，热水器那么是由于他们做了多年燃气热水器，根底非常好。所以也不是贸然去做的，毕竟做高端不是那么的容易。：为什么不把集成厨房和热水器也以方太的品牌推到市场，而要选择“多品牌？茅忠群：他们要做每个细分市场的专家型品牌，方太就是厨房电器领域的专家，而不是热水器，未来柏厨和米博的思绪也是一样的。比如海尔，什么都做，品牌被严重稀释，很容易被各个领域的专家型品牌突破。比如浴霸就有奥普，豆浆机就有九阳，空调有格力，这样海尔面临的竞争压力就比较大了。未来一定是专家型品牌的天下，而不是一统天下的品牌。当然前几年一定会比较困难，说不定还会失败，但他

21、们看的是长期，一旦胜利，未来就不可估量。这就是他们的操作思绪，或许不是最好的，但是最适宜他们的。整编“空降兵：方太从基层到中层的管理者根本都是内部提升，而高层管理者那么根本都是空降。早在年，方太就开场大规模引进高管团队，听说是国际化的“空降师，之后又陆续有分开和新的引进。方太为什么如此眷顾“空降兵，如何才干用好“空降兵？茅忠群：中国很多民营企业是时机导向、运营导向，他们对管理的要求不高，但他们是战略导向的，业务也是高度竞争性的业务，他们必需求有高程度的管理团队。空降兵的交融确实是个难题。“空降兵呆不住的缘由，最主要的是企业文化。进来之后，虽然都说中国话，但背后的含义不一样，很多话相互听不懂，就

22、会出现冲突。方太在引进跨国公司经理人两三年后就开场进展文化重整。当时我发现一个问题，不同所属国美、欧、日、韩企业的经理人是有较大不同的。我就和他们交流，汲取要点，结合方太的做法总结了条管理原那么。大家都放弃原来的东西，一致按这条来做事，一致做事习惯，自此之后就很顺了。年，方太将条管理原那么经过重新讨论，调整为条。整体来说，“空降兵在方太呆的时间还是比较长的，平均可达年，分开的很多都是家庭缘由，这也成为他们如今找人的重要根据，即主要从位于上海、杭州等地的跨国公司找。离得近，不会影响他们的家庭生活。：跨国企业由于机制和制度非常完善，职业经理人有时更像是“螺丝钉，价值很难评价。您在辨识“空降兵价值方

23、面有哪些阅历可以分享？茅忠群：我最看重人品。我的授权非常充分，人品因此非常重要。跨国公司里人品好的还是比较多，我不太敢随便从国内的民营企业中引进人才，很多人比较复杂。他们通常找的都是最著名的跨国公司，公认的企业文化做得比较好的。确实如他所说，跨国公司的员工虽然在个人指点力和管理方法、管理工具运用上有优势，但普通战略才干都比较弱，由于他们没有时机参与战略。好在他们公司每年开的战略会很多，他们一进来就有时机了，经过一两年磨练都会很不错，他们从方太也学了很多。需求“仁至义尽的制度：您对国学尤其是儒家学说非常推崇。为什么如此认同？茅忠群：我发现任何国家的管理都有很强的本国印记。日本管理吸收了美国先进的

24、管理思想，同时结合了日本文化；韩国那么是学习日本，但也交融了本国的特征；欧洲的管理方式和美国又是不一样的。任何一个国家，管理都必需求结合本国文化的特征，才干真正顺应外乡。这让我对国学更感兴趣，我想比他人先走一步。任何一种优秀的管理方式都是由理念引发的，国学就是一种理念，一种价值观。仁义礼智信，尤其是仁义后面三个西方也有，仁义是中国独有的。仁义其实是一对阴阳关系，仁者爱人，要为对方着想，但老好人也是品德败坏者；而义讲的那么是要合理、合宜、公正、公平，二者结合起来就比较完美了。没有价值观支撑的制度不仅不能处理问题，还会出问题。国内很多企业的制度没效果，缘由就在于这背后的价值观不明晰。前几年，国内关

25、于执行力的培训和书籍非常多，把一切问题都归结到员工的执行力上。我以为这个观念是错误的。执行力出问题，多半是企业制度本身出了问题。如何了解制度呢？绝大多数企业是发现一个问题，就出一个制度，制度的目的纯粹就是处理问题，完全忽视支撑制度的价值观，呵斥制度不讲道理，这就是国内大多数企业制度无法有效执行的根本缘由。要让员工接受制度，就需求让制度和员工讲道理。中国人的道理无非“仁义二字，仁至义尽的制度，员工会发自内心地去欢迎它。这就是方太之所以以国学主要是儒家学说的思想作为制度支撑的重要缘由，我以为这是中国管理方式的根本所在。：那么，方太如何将国学的理念浸透到制度层面？茅忠群：如今方太的培训分为教育方案和

26、培训方案两类。教育方案针对思想理念层面，培训方案针对知识技艺层面。教育方面有三种方式：一是每天晨会各个部门车间集体诵读等国学经典；二是每个部门车间在每天集体诵读后，轮番分享学习心得；三是定期组织大家看一些国学方面的教育片。经过一年多来的学习，公司气氛好了很多。与此同时，他们开场放开制度做实验。在方太，错误分为ABC三类。A类最严重，要开除，C类是最轻的，主要是员工的行为规范方面，如迟到早退之类。他们先拿C类出来做实验，即使实验失败了也无伤大雅。此前，方太C类错误和其他企业一样，根本是用罚款来处置，这种方式其实是有问题的。由于这会让人觉得，当我交了罚款后，就曾经错误买单了，不会有羞耻心。儒家思想强调：道之以德，齐之以理，有耻以格。因此，他们放开C类错误，不罚款了，但每次犯错后主管都会找他说话，说话都有沟通表单，要公示出来，主管和他一同上榜，建立他们的羞耻心。这种做法效果非常好，年全公司C类错误下降%，今年上半年又比去年下降%左