企业战略管理第七章战略计划

1、第七章 战略性方案与方案实施主要内容战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性方案选择方案的组织实施战略愿景和使命陈述愿景和使命陈述答复的是“我们想成为什么和我们的使命是什么？内容包括两局部：战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题3愿景和使命陈述 核心价值观 核心目标核心意识形态 1030年宏伟、大胆、冒险的目标生动逼真的描述远大愿景战略愿景和使命陈述续核心价值观Core Values它们是组织持久的和本质的原那么目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织

2、实施思考题4举例1Merck公司： 老实与正直 共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀 利润，但是利润应来自有益于人类的工作举例2 Sony公司： 弘扬日本文化，提高国家地位 作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情 尊重和鼓励每个人的才能和创造力举例3Walt Disney公司： 不许悲观失望 弘扬和宣传健康向上的美国文化 创新，梦想，想象 对工作充满热情，细致人微，持之以 恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象战略愿景和使命陈述续核心目标 Core Purpose是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公

3、司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题8默克公司 保护和提升人类生命to preserve and improve human life索尼公司 体验为公众利益而提高和应用技术的快乐to experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public迪斯尼公司使人幸福to make people happy核心目标 Core Purpose战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略愿景和使命陈述续

4、10-30年的宏伟的、大胆的、冒险的目标BHAG: big , hairy, audacious goal.企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标Companies need an audacious 10-to-30-year goal to progress toward an envisioned future.真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。A true BHAG is clear and compelling, serves as a unifying focal point of effort, and acts as

5、a catalyst for team spirit.战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题10(1) 定量法到2000年底成为1250亿美元的公司become a $125 billion company by the year 2000 (Wal-Mart, 1990)(2) 定性法成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products (Sony, 1950s)四种制定BHAG的方法

6、战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题(3)击垮对手法打垮RJR成为世界第一的烟草公司。Knock off RJR as the number one tobacco company in the world (Philip Morris, 1950s)打垮阿迪达斯。Crush Adidas (Nike, 1960s)击垮雅马哈。Yamaha wo taubusu! We will destroy Yamaha! (Honda, 1970s)战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题(4) 角色定位法成为运动产业的耐克。become the Ni

7、ke of the cycling industry (Giro Sport Design, 1986)20后公司像HP今天这样受人尊敬。become as respected in 20 years as Hewlett-Packard is today (Watkins-Johnson, 1996)成为美国西部的哈佛。Become the Harvard of the West (Stanford University, 1940s)战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略愿景和使命陈述续生动逼真的描述(vivid description)如果把战略比作是硬件，

8、那么远景描述那么是软件，是组织的梦战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题14麦当劳店铺的经营理念 高质量 美味quality清洁 平安cleaness最大的顾客满足 value战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题微笑 快递 有礼貌service战略环境分析外部一般环境概念：在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境内容：政治、社会、经济、技术、自然五个方面战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境 行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题16战略环境分析续行业环境公司环境最关键的局部是公司投入竞争的一个或几个行业的

9、环境美国学者波特michael E.Porter提出了著名的五力模型战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境 行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题17战略环境分析续战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境 行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题18行业竞争对手现有竞争对手供应商潜在入侵者替代品生产商买方新进入者的威胁供方讨价还价能力买方讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁行业内现有企业间的竞争 现有竞争者的力量和数量 产业增长速度固定或库存本钱产品特色或转移购置本钱生产能力增加状况竞争对手类型战略利益相关性退出本钱影响行业进入障碍的因素 规

10、模经济 产品差异化 转移本钱 资本需求 在位优势 政府政策 潜在入侵者研究替代品生产商研究 替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁 ；买方的讨价还价能力影响因素买方是否大批量或集中购置 ；买方这一业务在其购置额中的份额大小 ；产品或效劳是否具有价格合理的替代品 ；买方面临的购置转移本钱大小；本企业的产品、效劳是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入； 买方是否采取“后向一体化 ；买方行业获利状况 ；买方对产品是否具有充分信息 ；供给商的讨价还价能力影响因素要素供给方行业的集中化程度；要素替代品行业的开展状况；本行业是否是供方

11、集团的主要客户；要素是否是该企业的主要投入资源；要素是否存在差异化或转移本钱是否低；要素供给者是否采取“前向一体化 战略环境分析续一个行业内部的竞争状态取决于以上五种根本竞争作用力这些作用力聚集起来决定着该行业的最终利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境 行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题24战略环境分析竞争对手：一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来： 不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业

12、 由其战略实施而自然进入本行业的企业 通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境 行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题25 竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反响、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反响战略环境分析续企业自身战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境 行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实施思考题26企业基础设施人力资源管理 技术开发 采购输入物流生产作业输出物流市场营销和销 售服务利润利润辅助活动基本活动根本活动 按价值活

13、动的工艺顺序，根本活动由五个局部构成:输入物流(inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；输出物流(outbound logistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；市场营销和销售(marketing and sales)，与传递信息、引导和稳固行购置有关的各种活动；效劳(service)，与提供效劳以增加或保持产品价值有关的各种活动。 辅助活动 企业根底设施(firm infrastructure)，包括总体管理、方案、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。人力资源

14、管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和鼓励等价值活动。技术开发(technology development)，包括根底研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；采购(procurement)，指购置用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。战略环境分析续顾客目标市场企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用以下图表示：战略愿景和使命陈述战略环境分析外部一般环境 行业环境竞争对手企业自身顾客战略性计划选择计划的组织实

15、施思考题33市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择1、总体市场分析 市场容量市场的主要特征 市场交易便利程度市场容量决定企业开展的可能边界；市场交易便利程度或市场交易本钱反映市场交易的可实现程度； 2、市场细分 市场细分就是将一个总体市场划分为假设干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合；“同质市场或“无市场细分 ；“用户化市场或“完全市场细分；市场细分一般包括以下三个阶段：调查分析聚类典型的消费品市场细分变

16、量 地理因素(geographic) 人口统计因素(demographic) 心理特征因素(psychographics) 行为因素(behavioral) 典型的工业品市场细分变量 地理因素生产运作变量(operating variables)采购方式因(purchasing approaches)状态因素(situational factors) 3、目标市场确定 市场细分揭示了各细分市场的可能时机，接下来企业必须评价各细分市场并选择企业所效劳的目标市场；企业评价细分市场的三个指标细分市场规模及其成长状况细分市场结构的吸引力企业的目标和资源状况良好细分市场的特征可测量性(measurabi

17、lity)丰富性(substantiality)可接近性(accessibility)可实现性(action ability)4、产品定位 产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品(或效劳)的功能、质量、价格、包装、销售渠道、效劳方式等等；战略性方案选择 战略选择(Strategy Selecting)的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题战略性方案选择根本战略姿态企业根本战略揭示企业如何为顾客创造价值一种根本战略姿态可以有多种实现形式企业核心能力与成长战略核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不

18、同生产技术和整合多种多样技术流的能力 G. HamelC. K. Prahalad企业核心能力的五项检验防御性战略以退为进，以迂取直战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施思考题42收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略I: 核心能力企业内扩张 一体化战略: 前向/后向/横向 多元化战略: 同心/横向/混合 加强型战略: 市场渗透,市场/产品开发成长战略II: 核心能力企业外扩张 战略联盟; 虚拟运作; 出售核心产品 企业核心能力与成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服

19、务。 目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。 成本领先基本战略 定义战略分类根本战略姿态 一种先发制人的战略 持续资本投资和良好融资能力 能够大规模化的生产技能 对工人严格监督 低成本的分销系统 结构和责任分明的组织 严格以定量目标为基础的激励制度 严格的成本控制和经常、详细的控制报告成本领先战略 基本原则战略本钱领先战略成功的关键： 寻求整个价值链上的本钱节约，形成本钱控制的制度和文化。

20、在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作本钱的关键资源和能力。案例： 松下电器 丰田汽车 沃尔玛连锁店 既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略 强大的生产营销能力 敏锐的创造性鉴别能力 很强的基础研究能力 质量或技术上具有领先的公司声誉 悠久的传统或独特的业务组合 在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础的激励制度轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才 特色优势战略 基本原则战略特色优势战略 差异化的核心： 取得某种独特性，并对购置者有价值容易被复制的差异化不能产生持久的竞争优势。差异化的来源： 采购活动：从原材料入手 技术开发

21、：新产品、新性能、新设计、周期快 生产制造活动：质量、寿命、经济性、外观 广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道 满意的售后效劳案例： 索尼公司 海尔 IBM 一种具有自我约束能力的战略 公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞争 公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手 针对成本或特色不同目标，相应地对上述原则组合目标集聚战略基本原则战略目标集聚战略 目的： 比竞争对手更好的效劳于目标细分市场的购置者。 战略根底： 1 、效劳小市场的本钱比竞争对手的本钱低。 2 、能够为小市场的购置者提供更具差异化的东西。 案例： 劳斯莱斯汽车、强生婴儿

22、洗涤用品核心能力与成长战略 “核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力1 、有价值的能力核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。案例 索尼的核心竞争力是微型化，它给用户的利益是随身携带。 沃尔玛的核心竞争力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。 核心竞争力的识别：核心竞争力的识别：2 、稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争只有

23、当企业创造并开展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。 案例 戴尔用来塑造并开展商业模式的能力。3 、难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立的能力。 核心竞争力是不同技能的有机融合一项能力的模仿本钱和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 案例： 英特尔公司的核心竞争力是持续不断的快速推出新一代功能更强大的芯片。核心竞争力的识别：核心竞争力的识别：4 、不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的能力。 一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。 案例 企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任根底上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力

24、。 5 、可转移的能力核心竞争力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和效劳。 案例 宝洁公司在产品开发和营销方面的核心竞争力； 佳能公司在图像显示技术方面的核心竞争力。核心竞争力的识别：核心能力企业成长核心能力企业内扩张核心能力企业外扩张加强型战略一体化战略多元化战略市场渗透市场开发产品开发前向一体化后向一体化横向一体化相关多元化混合多元化战略联盟虚拟运作出售核心产品企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化 企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化 一体化战略 定义战略分

25、类供应者中间商最终顾客本企业竞争者后向一体化前向一体化水平一体化 企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要 可资利用的高质量销售商数量很有限 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源 稳定的生产对企业十分关键 现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润前向一体化基本原则战略 企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要 可资利用的供应商数量少且需求方数量多 企业所在行业明显快速增长或预期快速增长 企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源 原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键 现在利用的供应商有丰厚的利润 企业需尽快地获取

26、所需资源后向一体化基本原则战略 企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件 企业在一个成长的行业中进行竞争 规模扩大有利可图 企业具备管理更大的组织的能力 竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前横向一体化基本原则战略企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化 企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务。横向多元化 企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。同心多元化 多元化战略 定义战略分类 企业所在行业增长或缓慢、或为零 增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售 企业有能力提供具有竞争力的新的、相关产品 新的但相关的产品需求和生产的季节性正如与现有产品具

27、有互补性 企业现有产品处于产品生命周期的衰退期 企业拥有强有力的管理队伍。同心多元化基本原则战略 增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利 企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业，其表象为低产业盈利和低投资回报 企业可以利用现有销售渠道销售新产品 新产品的生产与销售波动与企业现有产品的正好互补横向多元化基本原则战略 企业的主营业务产业处于成熟或衰退期 企业拥有增加业务所需的资金和管理人才 企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业 购并来的企业与企业存在资金上互补性 避免反垄断法指控混合多元化基本原则战略企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场

28、。市场开发 企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透 加强型战略 定义战略分类 企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和 现有顾客对产品的使用率还可以明显提高 在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降 产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关 规模的提高可以带来很大的竞争优势市场渗透基本原则战略 企业可以获得新的、可靠的、高质量的且经济的销售渠道 企业在所经营的领域极其成功 存在未开发或未饱和的市场 企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才 企业存在过剩的生产能力 企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业市场开发基本原则战略 企业拥有成功的但处于

29、产品生命周期中成熟阶段的产品 企业所在行业属于快速发展的高技术行业 竞争对手实施竞争性定价 竞争对手不断进行产品开发 企业拥有实力强的研究与开发能力产品开发基本原则战略企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售核心产品 企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张 定义战略分类 合作

30、对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是企业需要的 企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒 企业自己单独进行某价值活动的风险太大 某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而难以专有战略联盟基本原则战略 企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势 外包出去的价值活动需要较高的投资和较高的沉淀成本 外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动 在顾客价值创造中，企业所集中的价值活动具有关键地位 行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动虚拟运作基本原则战略 进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营灵活性 行业技术进步迅速，产品生命周期短 企业有能力保持核心产品的行业领先地

31、位 企业核心产品具有较高的附加值 企业核心产品在行业生产中具有关键地位出售核心产品基本原则战略企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。收缩战略 防御战略 定义战略分类 企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充分发挥其优势 企业在特定行业的竞争中属于弱者 企业业绩持续一段时间较差 企业管理出现失误 企业已迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模地改组收缩战略基本原则战略 公司已经采取收缩

32、和剥离战略，但均未成功 公司除清算外的唯一选择是破产 企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小清算战略 企业已采取了收缩战略但未收到成效 分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司的供给能力 分公司失利使公司整体业绩不佳 分公司与公司其他组织不相适宜 政府反垄断法已对公司构成威胁剥离战略基本原则战略目标管理由美国管理学家彼得德鲁克1954年提出的其根本思想是：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自奉献的准那么

33、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的奉献管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要到达的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题78目标管理续目标的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标具有如下的特征：战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题

34、795、可接受性6、富有挑战性3、多样性4、可考核性1、层次性2、网络性7、伴随信息反馈目标管理续目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标目标管理会经历如下过程：制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题80目标管理续战略愿景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术思考题81目标管理的过程明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果滚动方案法根本思想根据方案的执行情况和环境变化情况定期修订未来的方案，并逐期向前推移，使短期方案、中期方案有机地结合起来评价最突出的优点是方案更加切合实际，并且使战略性方案的实施也更加切合实际使长期方案、中期方案与短期方案相互衔接，短