XX咨询公司流程管理

1、流程管理#管理咨询顾问#管理咨询(中国)有限公司1第一页，共五十八页。内容索引企业管理基本模型科层制管理存在的问题流程管理的基本概念面向流程管理的管理模式重组面向流程管理的业务流程重组IT技术推动流程创新2第二页，共五十八页。一、企业管理基本模型企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务差额企业是为社会创造价值的实体3第三页，共五十八页。企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送

2、 服务差额企业运营活动可以分为三个层次一、企业管理基本模型4第四页，共五十八页。三个层次活动的特点企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上在经营层的每一项活动都要体现增值性在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展一、企业管理基本模型5第五页，共五十八页。管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）企业管理基本模型一、企业管理基本模型6第六页，共五十八页。蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理论亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线人员

3、协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理二、科层制管理存在的问题7第七页，共五十八页。由于手工管理方式下，人的能力局限性而为了实现对组织运转的控制不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按 “职能”进行分工为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威二、科层制管理存在的问题8第八页，共五十八页。“科层制”管理手工管理方式下对企业运转控制的必然选择二、科层制管理存在的问题9第九页，共

4、五十八页。科层制的两大致命弱点官僚主义导致工作低效率官本位导致权力斗争与内耗二、科层制管理存在的问题10第十页，共五十八页。当前时代正在发生一场革命以“产品”导向转变为以“客户”导向市场“竞争”变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化”不断加速 在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代二、科层制管理存在的问题11第十一页，共五十八页。电子商务时代对“科层制”管理提出挑战“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；二、科层制管理存在的问题12第十二页，共五十八页。电子商务时代对“科层制”管理提出挑

5、战科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；二、科层制管理存在的问题13第十三页，共五十八页。电子商务时代对“科层制”管理提出挑战“科层制”管理下业务处理效率极低二、科层制管理存在的问题14第十四页，共五十八页。电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理下：所有工作责任上交高层管理忙于签字无暇顾及经营策略与发展思考二、科层制管理存在的问题15第十五页，共五十八页。电子商务时代对“科层制”管理提出挑战“科层制” 组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不

6、利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；二、科层制管理存在的问题16第十六页，共五十八页。电子商务时代对“科层制”管理提出挑战“科层制” 管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力。二、科层制管理存在的问题17第十七页，共五十八页。电子商务时代对“科层制”管理提出挑战“科层制” 管理中的“官本位”现象导致中间层权力斗争，组织内耗大。二、科层制管理存在的问题18第十八页，共五十八页。电子商务时代对“科层制”管理提出挑战“官本位”现象由于向上发展时间长、空间小，难以让有能力的人充份施展自己才华。二、科层制管理存在的问题19第十九页，共五十八页。电子商务时代对“科层制”管理

7、提出挑战“官本位”现象难以让大多数人有“自我实现”的空间。组织缺乏活力，不具有学习与创新的激励机制。二、科层制管理存在的问题20第二十页，共五十八页。为了实现快速灵活反应的企业组织必须实现从“科层制”管理到流程管理的转变二、科层制管理存在的问题21第二十一页，共五十八页。管理的本质管理的目标在于增进“效率”和“效益”三、流程管理的基本概念22第二十二页，共五十八页。管理模式组织体系流程体系价值体系业务活动效率效益会计核算部门/职责岗位/职责/评价专项业务管理体系三、流程管理的基本概念23第二十三页，共五十八页。管理流程经营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 /

8、 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务战略流程三、流程管理的基本概念24第二十四页，共五十八页。实现流程管理的障碍一是“科层制”组织二是经营流程与管理流程之间的耦合为此必须实施业务流程重组！三、流程管理的基本概念25第二十五页，共五十八页。企业经营大多涉及多项业务，在进行业务流程重组之前必须要在宏观上明确管理的架构。四、面向流程管理的管理模式重组26第二十六页，共五十八页。 在手工管理方式下企业管理模式主要分为两类： 一是“直线式”管理 二是“矩阵式”管理四、面向流程管理的管理模式重组27第二十七页，共五十八页。总经理副总经理副总经理

9、副总经理副总经理副总经理职能部门职能部门职能部门分公司子公司直线式管理四、面向流程管理的管理模式重组28第二十八页，共五十八页。矩阵式管理财务运营物流采购人事IT分公司1分公司2分公司N.总公司（纯管理机构）四、面向流程管理的管理模式重组29第二十九页，共五十八页。“矩阵式”管理存在的问题：边际效益递减集团公司集团公司1公司2集团公司1公司2公司3收入：1成本：0.8利润：0.2收入：1成本：0.81利润：0.19收入：1成本：0.82利润：0.18四、面向流程管理的管理模式重组30第三十页，共五十八页。总部（纯管理机构）财务运营物流采购人事系统区域连锁公司集中财务统一维护集中采购统一人事四、

10、面向流程管理的管理模式重组“整合集中”管理统一配送31第三十一页，共五十八页。“整合集中”管理效果：边际效益递增 实现“整合集中”管理的条件：1、产品及供应商在市场上应具有同一性2、必须应用计算机管理信息系统手段3、对总部管理人员素质要求比较高“整合集中”管理：IT推动管理模式革命四、面向流程管理的管理模式重组32第三十二页，共五十八页。业务流程重组概念 业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的生动的（Dramatic）改善。Business Process Re

11、engineering即BPR五、面向流程管理的业务流程重组33第三十三页，共五十八页。四个核心内容根本性（Fundamental）彻底性（Radical）生动性（Dramatic）流 程（Process）五、面向流程管理的业务流程重组34第三十四页，共五十八页。BPR关注的是什么？1、业务活动发生的方式流程2、即流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为： 增值性 非增值性 五、面向流程管理的业务流程重组35第三十五页，共五十八页。业务流程重组的要点基于增值性思考做什么？基于效率性思考怎么做？基于IT技术思考流程创新；基于流程及价值管理确定组织机构；基于岗位责任下放业务处理权；基于绩效监控

12、处理集中与分散之间的矛盾。五、面向流程管理的业务流程重组36第三十六页，共五十八页。业务流程分类及特性经营流程基于经营活动建立“业务流水线”管理流程对应经营活动建立支撑和服务性业务流程，主要包括：对应的会计核算与财务管理流程对应的人力资源管理流程对应的流程管理与绩效管理（信息管理）流程战略流程CPD研发流程，品牌推广流程，计划流程等五、面向流程管理的业务流程重组37第三十七页，共五十八页。管理流程经营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略 / 计划 / 创新 / 品牌 / 企业文化采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务战略流程五、面向流程管理的

13、业务流程重组38第三十八页，共五十八页。实体业务活动 输入/输出 （文件、报表、报告等）判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束外部实体第一步：流程识别五、面向流程管理的业务流程重组39第三十九页，共五十八页。业务流程描述方式时序岗位岗位1岗位2岗位3岗位4五、面向流程管理的业务流程重组40第四十页，共五十八页。流程识别是基础 建立新的组织机构按岗位同一性调整整合部门避免业务流程跨部门多次反复建立内部客户观念 界定岗位及其职责 界定岗位评价指标五、面向流程管理的业务流程重组41第四十一页，共五十八页。流程识别操作技巧 基础：发动群众业务流程岗位职责存在问题 桥梁：企业项目组成员 把关：外部咨询

14、顾问五、面向流程管理的业务流程重组42第四十二页，共五十八页。关键：理顺、优化与创新 全面：理顺所有流程 问题：部分流程拢乱全局 优化：重新设计关键流程 创新：IT推动流程/业务模式创新第二步：流程优化五、面向流程管理的业务流程重组43第四十三页，共五十八页。关键流程诊断分析 弄清流程的主要问题是什么？ 问题出在流程内部还是流程之间 关系上？ 管理流程与经营流程是否协调 一致？五、面向流程管理的业务流程重组44第四十四页，共五十八页。确定关键流程改进的目标理解流程分析的结果，即流程改 进要求和改进范围；确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。

15、五、面向流程管理的业务流程重组45第四十五页，共五十八页。重新设计流程内容：EESIA 清除Eliminate 填补Establish 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate五、面向流程管理的业务流程重组46第四十六页，共五十八页。第三步：建立岗位体系岗位号岗位名岗位技能岗位职责岗位绩效五、面向流程管理的业务流程重组47第四十七页，共五十八页。第四步：建立绩效体系流程编号流程经理绩效报表及关键指标五、面向流程管理的业务流程重组48第四十八页，共五十八页。 按岗位同一性及价值链环节整合组织机构 避免业务过多地跨部门运作与反复 部门之间尽可能实现“单点接触” 评价岗位工作

16、量，确定岗位是否需要进一步细化 明确界定岗位职责 对应确定岗位评价指标体系 根据活动要求配套制定管理制度体系第五步：调整组织五、面向流程管理的业务流程重组49第四十九页，共五十八页。重构组织 建立有效的组织保障 部门/岗位/职责调整 重塑企业团队文化 培训复合型人才 建立流程维护制度五、面向流程管理的业务流程重组50第五十页，共五十八页。重组信息管理机构 传统管理：成本、质量、制度 现代信息管理：企业管理与IT部门合二为一 现代信息管理：绩效（价值链）管理、流程管理五、面向流程管理的业务流程重组51第五十一页，共五十八页。目前状况预期远景转换过程 阵痛 完善管理变革五、面向流程管理的业务流程重

17、组52第五十二页，共五十八页。 管理白皮书内容业务处理流程体系业务流程中的岗位体系规范业务行为的制度体系业务流程运行的绩效体系第六步：制定管理白皮书五、面向流程管理的业务流程重组53第五十三页，共五十八页。中国的许多企业长期处于原始的手工管理模式中，没有业务流程对于没有业务流程的企业首要任务是建立初级的基于IT技术的业务流程业务流程重组的整体成果体现在基础业务流程建设和面向流程的管理提升之后，代价是时间及其它重要资源不顾实际情况的快速、大规模的重组“运动”对于没有规范管理基础的企业往往适得其反注：业务流程重组必须根据客户的需求灵活实施五、面向流程管理的业务流程重组54第五十四页，共五十八页。IT技术推动流程创新的本质从“单据”驱动转变为“信息”驱动六、IT技术推动流程创新55第五十五页，共五十八页。通过企业管理绩效监控系统监控企业运行，扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾高层管理团队业务绩效监控系统流程重组到位需要建立绩效监控系统六、IT技术推动流程创新56第五十六页，共五十八页。谢谢大家！57第五十七页，共五十八页。内容总结流程管理。行政后勤管理。企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上。在管理层