制度规定汇编

1、计划与考核管理制度第一节总则第一条计划管理的目的是，在科学预测的基础上，通过制定和执行公司长、短期计划，充分挖掘及合理利用一切人力、物力、财力，有目的地对公司日常运营状况进行对照和监控，保证公司运营目标的顺利实现。第二条公司相关部门及人员应根据市场需要、企业能力及自身职能，编制和实施公司和部门的阶段性工作计划，使各项经营管理活动在统一规划下协调进行。第三条公司各个环节的经营管理活动必须严格按计划执行。第四条公司考核机制需以公司各项计划为基础进行。第二节计划的分类第一条公司计划按时限分为公司长期规划、年度计划、半年度计划、月度计划等；按内容分为工作计划及资金计划等。第二条公司长期规划是确定公司发

2、展方向和奋斗目标的战略计划，计划期一般在三年及以上，并通过年度计划逐步实现。第三条公司年度计划是公司在计划年度内的行动纲领，也是安排半年度、 月度计划的重要依据。第四条公司半年度计划是公司年度计划的细化、补充与调整， 也是实施公司半年度考核的主要基础。第五条公司月度计划是公司各部门根据年度、半年度计划及部门实际工作状况编制的计划，是公司年度、半年度计划的分解与细化，是指导公司各部门日常工作的重要依据。公司月度计划应有助于公司年度、半年度计划的顺利实施，并需保持与年度、半年度计划进程的一致。第六条除上述阶段性计划以外， 公司各部门需将本部门月度计划分解至每周并据以组织本部门各项工作。第七条公司长

3、期规划、 年度计划、 半年度计划及月度计划均分为工作计划与资金计划两部分。前者为公司各部门工作内容计划；后者为公司及各部门当期内的资金收支安排计划。第三节计划的编制与审核制度第一条长期规划的编制由总经理组织进行，并须报总经理办公会及公司董事会审批通过。长期规划的编制及调整由公司副总经理级以上人员根据公司运营需求不定期地提出建议，并须由总经理办公会及董事会批准。第二条公司年度计划及上半年计划应在每年第一季度制定完毕。公司年度计划允许在上半年结束时随下半年计划的制定进行一次调整。第三条公司综合管理部负责组织年度计划及半年度计划的编制。各业务归口部门按照职责范围，根据规划目标，编制各专业领域的年度计

4、划及半年度计划，报公司综合管理部负责汇总。 汇总后的年度计划及半年度计划由综合管理部报总经理办公会研究并形成定案。第四条年度计划及半年度计划编制的主要依据有：公司长期规划、 公司经营条件及实力、公司实际运营状况、市场预测、经济定额等。计划编制部门须保证半年度计划与年度计划协调一致。第五条公司月度计划的编制由综合管理部统一组织。其中各部门资金计划在上报综合管理部前，由财务部先行汇总并根据公司资金收支状况及成本控制原则主导进行初步调整，以保证公司财务运营目标的顺利实现。第六条各部门经理需通过例会制度，将月度计划分解至每周，并对各岗位人员的计划完成情况及其他工作状况进行及时的指导和监督。第四节计划管

5、理第一条计划指标： 年度计划所规定的各项工作任务将对应形成一系列计划指标。计划指标代表公司或部门在计划期内达到的工作目标和业绩。为确保计划任务实现，计划指标必须层层分解至部门，成为各部门工作考核的依据。第二条计划的调整：为维护计划的严肃性，计划确定后必须严格执行，并且各部门不得随意修改。 如确有客观原因需变更年度及半年度计划，必须以书面申请形式递交总经理， 并获得总经理办公会批准后方可进行调整。调整年度及半年度计划指标应提前一个季度申请。月度计划原则上不得调整。第三条计划的审阅： 各部门上报各类计划前， 需将计划稿先行报请本部门主管副总审阅。各部门的资金计划需首先上报财务部，并由后者从资金平衡

6、角度进行审核和调整。第四条计划的监督： 主管副总应随时监督检查主管部门的计划执行情况，及时发现并解决执行过程中的问题， 以保证计划的顺利完成； 各部门经理须对本部门的工作随时进行有效分工与管理，保证按期按质完成本部门计划指标。第五条计划完成结果的评估：一、半年度计划完成结果的评估以绩效考核评估的形式进行，详见下一节；二、月度计划完成结果的评估：制度1、每月各部门在报送下月计划的同时， 还需同时报送本月工作计划及资金计划的完成情况，并在月度计划预算会上进行汇报；2、对于各部门当月未完成计划的， 若其影响半年度计划的完成， 需由部门主管副总自上而下地指导、督促相关责任人及时调整工作方式，弥补不足，

7、以保证半年度计划的按期实现。三、部门经理负责在部门例会上组织本部门全体人员按周对各岗位工作完成情况进行及时的总结、调整、改进，以保证当月计划的顺利实现。第五节考核管理第一条考核管理的基本理念：一、考核管理是一种将计划与员工收益紧密结合，提高过程控制能力，确保实现公司战略目标的管理体系。考核管理与计划管理相符相成。二、考核管理的目标1、依靠制度性的规范与约束机制，提升被考核者的管理水平，保证公司战略目标的实现；2、在考核管理过程中，促进上下级之间、管理者与员工之间的交流与沟通，增强企业凝聚力；3、通过将薪酬与团队、 个人业绩分层挂钩的方式， 促进组织业绩及个业绩的提高及团队精神的形成。三、考核管

8、理的主要依据是公司战略目标与长期规划、公司年度及半年度经营计划、部门职责、岗位职责。第二条考核管理的分类考核管理分为绩效考核管理与非绩效考核管理两类。第三条非绩效考核管理基本思路非绩效考核的形式主要为：一、在各绩效考核期间， 各管理者对被管理者需实行月计划执行结果及周计划执行结果的评价。非绩效考核主要由各管理者通过月度经营计划会及例会制度实现：1、部门经理在月度经营计划会及业务例会上，需向高管层汇报上期计划完成情况，由高管层据以监督及指导各部门工作；2、部门经理需将月度计划任务分解为各岗位每周计划任务， 并在每周部门例会上审核及指导各岗位人员的工作。二、对于项目销售主管、 销售代表、 租售代表

9、的考核及奖惩方式详见相关现场管理制度。制度第四条绩效考核原则一、以公司计划为依据；二、考核指标定量与定性相结合；三、严肃、客观、公正；四、绩效考核的目的是激励与引导而非单纯惩戒；五、绩效考核结果与薪酬挂钩。第五条绩效考核对象公司绩效考核对象包括：除项目销售主管、销售代表、租售代表以外的公司全体人员。第六条绩效考核的组织与管理一、考核周期绩效考核周期为半年度考核。二、考核时间半年度考核完成时间分别为：上半年考核于7 月 15 日完成；下半年考核于次年1 月 15 日前完成。三、考核的组织形式1、部门经理以上人员的考核组织形式：公司成立考核委员会负责部门经理以上人员（包括：部门经理、项目总监、副总

10、经理、总经理）的考核；公司考核委员会由公司高管层和综合管理部经理组成；考核委员会职责：以公司半年度计划指标执行情况为基本依据， 结合高管层的实际工作情况， 确定公司绩效分值；以各部门半年度计划指标执行情况为基本依据，通过客观公正的评估， 针对各部门每项计划指标完成情况， 审核并修正各部门经理对本部门的绩效评分， 确定各部门的绩效分值；c.主管副总以所辖各部门经理在考核期内的工作态度、执行力、 综合素质为基本依据，对各部门经理进行高管评分；d.根据公司绩效分值、 部门绩效分值及高管评分， 确定公司部门经理以上人员的绩效奖金额；解决及处理考核过程中的员工申诉。制度2、部门经理以下人员的考核形式：部

11、门经理以下人员的考核由其所属部门的部门经理负责；部门经理以下人员考核的具体形式为：由部门经理与被考核者进行绩效面谈，并由部门经理根据其当期表现当场确定被考核者的个人绩效分值，并报公司综合管理部，由公司综合管理部据以计算当期被考核者的绩效奖金。第七条绩效考核模式一、考核方式1、公司考核采取以平衡计分卡为主要工具的绩效评分制；2、考核维度包括：财务、市场与客户、内部管理、学习与成长四个方面，全面涉及公司经营及管理的各方面；3、考核绩效分值分为四种：公司绩效分值、部门绩效分值、个人绩效分值、高管评分，其中公司绩效分值体现公司整体工作绩效， 部门绩效分值体现部门工作绩效，个人绩效分值体现个人工作绩效，

12、 高管评分体现主管副总对员工个人配合力及综合素质的客观评价。4、绩效分值计算：公司绩效与部门绩效利用平衡计分卡计算： a. 表格样式：绩效考核周期开始前完成绩效考核周期结束时完成指标象限部门关键半年绩效目标完成目标完成目标绩效加权绩效指标权重 %时间情况达成率得分得分指标财务12市场与客户12内部管理12学习与成长12被考核者最终绩效分值其中：权重：指每一个指标在指标体系中的重要程度， 每个平衡计分卡中各权重数额相加应为 100%；目标达成率：指半年绩效指标的完成率；绩效得分：根据目标达成率按下表对应得到的分值制度目标达成率对应绩效得分对应绩效等级定义 130%5远远超出绩效期望110%-13

13、0%4明显超出绩效期望90-109%3基本达到绩效期望，或稍有超越70-89%2与绩效期望有一些差距 70%1与绩效期望有明显差距加权得分： 每项半年绩效指标的绩效得分该指标的权重该指标的加权得分被考核者的平衡计分卡中各列加权得分的和即为该被考核者的最终绩效分值。个人绩效分值由部门经理通过与本部门员工的绩效面谈确定；高管评分只针对部门经理以上人员， 由主管副总根据各人员对高管下达的各项任务的执行力及综合素质权衡评定。绩效杠杆系数：根据绩效分值按下表对应得到的系数：制度绩效得分绩效杠杆系数4.1 5.01.53.5 4.01.22.8 3.41.02.0 2.70.71.0 1.90.5注：高管

14、评分与高管评分绩效杠杆系数的对应关系与上表相同5、公司各级人员绩效权重：高层管理者高层管理者的绩效考核结果与公司的目标绩效完全挂钩。职位类别公司绩效部门绩效个人绩效高管评分所占权重所占权重所占权重高层管理者100%0%0%0%中层管理者中层管理者的绩效考核结果与公司绩效与部门绩效挂钩，不进行个人绩效考核。职位类别公司绩效部门绩效个人绩效高管评分所占权重所占权重所占权重部门经理30%50%0%20%员工个人员工个人的绩效考核主要以个人半年度业绩目标完成率为主要考核依据，并视不同岗位同时考虑公司绩效及部门绩效，每半年考核一次。职位类别公司绩效所占权重部门绩效所占权重个人绩效所占权重员工10%20%

15、70%6、公司各级人员绩效奖金核算方式；公司各成员（含公司高管）中，除项目销售总监及销售经理以外的所有人员，每半年度绩效奖金全额为各成员半年度各月职级标准绩效奖金的总和；项目销售总监及销售经理： 每半年度绩效奖金全额为该人员该半年度应提佣总额的 10%。项目销售总监及销售经理将于 2006 年 7 月 1 日起，从每月应提拥额中， 扣发 10% 的金额留作该月对应的半年度绩效考核奖金全额；各级人员绩效奖金核算方式：各级人员应得绩效奖金该人员半年度绩效奖金全额（该人员公司绩效所占权重公司绩效杠杆系数 +该人员部门绩效所占权重部门绩效杠杆系数+该人员个人绩效所占权重个人绩效杠杆系数+高管评分高管评

16、分绩效杠杆系数）。二、绩效考核指标的制定：制度1、每年 1 月及 7 月为绩效指标及指标权重的制定时间；2、各层面的绩效考核指标制定者为：(1)公司关键绩效指标及各指标所占权重： 由总经理办公会在明确公司半年度经营计划的基础上，根据公司半年度计划及公司实际运营需求确定；(2)部门关键绩效指标及各指标所占权重： 由各部门以部门半年度计划及本部门职责为基础制定，并报总经理办公会审核确定；(3)个人绩效考核指标的制定： 由部门经理在明确岗位职责的基础上， 依据部门关键绩效指标与部门内各员工制定；高管评分由主管副总依据员工在实际工作中的综合表现评定分数。3、绩效考核指标制定形式：(1)公司关键绩效指标

17、及部门关键绩效指标须采用平衡计分卡制定。关键绩效指标必须是可考量、可执行的定量及定性绩效指标，其范围须涵盖财务、市场与客户、内部管理、学习与成长四个维度，并需与半年度计划一致；(2)高管评分指标的制定由各高管自行决定，但各高管需就评议标准及评分结果及时充分地与被考核人进行沟通；(3)个人绩效指标的制定可采用平衡计分卡形式，也可采用部门经理认为适用的其他形式。三、绩效目标实施绩效考核周期内， 公司全员自上而上均应以计划及本岗位的绩效考核指标为行动纲领，充分利用非绩效考核手段组织开展工作。四、绩效评估考核周期末，由考核人对被考核部门 / 个人的绩效目标实现结果进行评估，打出绩效得分作为最终绩效结果

18、，并由综合管理部据以计算得出被考核人的绩效奖金。1、公司绩效评估：由公司考核委员会实施；2、部门绩效评估：每个考核周期结束后由部门经理就对本部门各项关键绩效指标完成情况在平衡积分卡相应栏目上打分，由主管副总调整后报考核委员会；(2)主管副总须在考核周期结束后为主管部门的部门经理评出高管评分，与部门评分一起提交考核委员会；制度(3)考核委员会讨论研究各部门绩效分值及高管评分的准确合理性。若与部门经理自评结果有异， 由主管副总负责与部门经理沟通直至达成一致意见；最终考核结果需主管副总、总经理及被考核人员三方签字确认；(4)综合管理部负责根据经确认的最终结果，依据各项分值及权重比例核算各部门经理的绩

19、效奖金。3、 个人绩效评估：(1)每个考核周期结束后， 各部门由部门经理组织与本部门员工进行绩效面谈，按期初约定的考核标准对员工逐一进行考评，并将每名员工的最终评分结果，即绩效分值在本部门公示，同时上报公司综合管理部；部门经理与本部门员工的绩效面谈需有书面记录，考评结果需面谈双方书面确认；综合管理部取得各员工的绩效分值后，依据各类员工的绩效工资各项权重比例，结合公司绩效分值及部门绩效分值核算各员工绩效奖金。第八条绩效考核结果应用一、作为公司绩效奖金发放的依据。每半年度绩效考核奖金由综合管理部于考核期结束后一个月内完成统一计算。各员工当年两个考核半年对应的绩效奖金，由公司于次年 1 月 31 日前集中发放；二、作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；三、记入公