业务流程改进

1、业务流程改改进业务流程改改进（Buusineess PProceess IImproovemeent，BBPI）目录 HYPERLINK javascript:toggleToc() 隐藏 HYPERLINK l .E4.B8.9A.E5.8A.A1.E6.B5.81.E7.A8.8B.E6.94.B9.E8.BF.9B.E6.A6.82.E8.BF.B0 1 业务流流程改进概概述 HYPERLINK l .E5.AE.9E.E6.96.BDBPI.E7.9A.84.E4.B8.89.E4.B8.AA.E4.B8.BB.E8.A6.81.E7.9B.AE 1.1 实实施BPII的三个主主要目

2、HYPERLINK l BPI.E8.83.BD.E4.BA.A7.E7.94.9F.E4.BB.A5.E4.B8.8B.E6.98.8E.E6.98.BE.E7.9A.84.E7.A7.AF.E6.9E.81.E5.BD.B1.E5.93.8D 1.2 BBPI能产产生以下明明显的积极极影响 HYPERLINK l .E4.B8.9A.E5.8A.A1.E6.B5.81.E7.A8.8B.E6.94.B9.E8.BF.9B.E9.A1.B9.E7.9B.AE.E7.9A.84.E5.AE.9E.E6.96.BD.E9.98.B6.E6.AE.B5 1.3 业业务流程改改进项目的的实施阶段段

3、HYPERLINK l .E4.B8.9A.E5.8A.A1.E6.B5.81.E7.A8.8B.E6.94.B9.E8.BF.9B.E4.BD.95.E6.97.B6.E6.9C.89.E4.BB.B7.E5.80.BC 2 业务流流程改进何何时有价值值 HYPERLINK l .E4.B8.9A.E5.8A.A1.E6.B5.81.E7.A8.8B.E6.94.B9.E8.BF.9B.E5.AE.9E.E6.96.BD.E5.89.8D.E7.9A.84.E7.8A.B6.E5.86.B5 2.1 业业务流程改改进实施前前的状况 HYPERLINK l .E4.B8.9A.E5.8A.A1

4、.E6.B5.81.E7.A8.8B.E6.94.B9.E8.BF.9B.E6.A6.82.E8.A7.82 2.2 业业务流程改改进概观 HYPERLINK l CRM.E4.B8.8EBPI.E7.9A.84.E9.9B.86.E6.88.90.E5.85.B3.E7.B3.BB.E7.A0.94.E7.A9.B6 3 CRMM与BPII的集成关关系研究 HYPERLINK /w/index.php?title=B%25%3Ea1g%23%3C(4-h&action=edit§ion=1 编辑业务流程改改进概述业务流流程改进是是帮助企业业在 HYPERLINK /wiki/B%25

5、%3Ea1g%23%3C 业务流流程操作上上获得重大大改进的系系统方法。业务流程程改进并不不是一个新新的概念，它它是伴随企企业所有者者(或经理理人员)有有意识地(或无意识识地)改进进业务流程程操作方法法而出现的的。现代业业务流程改改进(BPPl)项目目含义丰富富，从大规规模的、昂昂贵的，涉涉及到组织织中每一个个人，到短短期的、集集中的，只只涉及少数数人的项目目，都属于于现代企业业流程改进进的范畴。 HYPERLINK /w/index.php?title=B%25%3Ea1g%23%3C(4-h&action=edit§ion=2 编辑实施BPII的三个主主要目提供满意的的执行报告告，

6、使流程程成果更为为丰富。节省资源的的使用，使使流程更有有效率。在业务及顾顾客需求变变化的时候候，作出迅迅速调整，使使流程更具具灵活性。 HYPERLINK /w/index.php?title=B%25%3Ea1g%23%3C(4-h&action=edit§ion=3 编辑BPI能产产生以下明明显的积极极影响增强业务流流程的可靠靠性增加报告次次数(如即即席报告和和动态预测测)降低成本提高顾客(如报告或或预算的使使用者)满满意度提高 HYPERLINK /wiki/D!)%14%3A/6h 员工士士气减少官僚作作风提高报告的的质量更好的 HYPERLINK /wiki/%226%3Ea

7、/HF6 财务务控制 HYPERLINK /w/index.php?title=B%25%3Ea1g%23%3C(4-h&action=edit§ion=4 编辑业务流程改改进项目的的实施阶段段BPII项目可划划分成五个个阶段研究。研究究现有的流流程，发现现改进的机机会，使BBPI项目目的改进程程度可被计计量。当研研究阶段发发现有意义义的改进机机会时，可可将之记录录下来，以以便用做说说服组织采采取变革的的证据。说服。如果果研究阶段段发现改进进机会意义义重大，实实施BPII项目价值值可观，就就应在这一一阶段中说说服管理层层实施变革革，并劝说说组织中的的其他成员员接受变革革。计划。制定定一

8、份详细细的计划书书，列出变变革项目的的步骤及所所涉及的人人员。设计。按要要求改造旧旧流程设计计新流程。这一阶段段的一项重重要任务是是将新流程程的设计记记录下来。执行。使用用新的改进进过的流程程，测量并并记录改进进成果，进进行必要的的调整。其中，业业务流程的的设计是企企业改进流流程中所面面临的最大大挑战。 HYPERLINK /w/index.php?title=B%25%3Ea1g%23%3C(4-h&action=edit§ion=5 编辑业务流程改改进何时有有价值BPII项目需要要团队成员员投入大量量的时间和和资源，因因此，在决决定实施BBPI项目目时，应确确保实施改改进流程所所带

9、来的效效益超过其其所耗用的的成本和努努力。 HYPERLINK /w/index.php?title=B%25%3Ea1g%23%3C(4-h&action=edit§ion=6 编辑业务流程改改进实施前前的状况在在遇到以下下几种情况况时，实施施业务流程程改进将带带来显著的的成效。在管理数据据和编制报报告时，过过分依赖 HYPERLINK /wiki/5%3F%12,%3Ae 信信息技术部部的员工。很多人都都经历过这这样的尴尬尬局面：企企业中只有有一两名信信息技术部部员工(或或其他技术术员工)知知晓如何使使用数据库库及报告书书写器来更更改现有的的报告、编编制新的报报告，财务务人员却不不

10、懂如何操操作，大量量有用的数数据只能闲闲置在企业业数据库中中。如果财财务人员需需要删除或或复制数据据，他们只只能请信息息技术部的的员工来帮帮忙。这种种无效的操操作流程将将产生下列列不利的影影响： 浪费时间增加成本员工产生挫挫败感决策迟缓这一情情况在企业业中很容易易被发现。如果你发发现企业中中存在这样样的问题，那那么应在BBPI中着着重解决这这一问题。缺少有效的的预算及报报告编制软软件。这是是个技术问问题。从220世纪990年代开开始，财务务软件进人人迅速发展展时期。现现在，许多多商业软件件已经能为为 HYPERLINK /wiki/%226%3Ea%22/35 财务部门门的每项工工作提供强强有

11、力的支支持，帮助助企业解决决工作流程程的管理、个性化的的预算界面面、报告编编制及网络络访问等问问题。即使使这样，很很多企业仍仍然发现自自己没有有有效的预算算及报告编编制软件。而一些拥拥有大量软软件的企业业，却发现现这些软件件在实际工工作中没有有得到有效效利用。这这将导致以以下结果： 在数据库间间进行手工工数据传输输报告提交采采用手工方方式浪费时间报告编制延延迟即使软软件升级只只是流程改改进的一个个组成部分分，我们仍仍应对它进进行 HYPERLINK /wiki/%239!.%17BVF%3Ef 成本效效益分析，如如果效益显显著，就应应在实施BBPI时进进行软件升升级。缺乏决策者者眼中满意意的报

12、告和和分析结果果。即使企企业现有的的预算及报报告编制软软件很先进进，管理者者仍在抱怨怨提交上来来的报告缺缺乏良好的的分析视图图(拥有详详细信息、排序以及及其他特征征的图表)。实践证证明：高层层管理者致致力于 HYPERLINK /wiki/)H,lB%25,%18F(!Z 关键键业绩指标标(KeyyPerrformmanceeInddicattors，简简称KPIIs)和例例外报告，对对冗长的 HYPERLINK /wiki/%226%3Ea!%18!%5D 财财务报表关关注较少。因此，如如果需要向向高层管理理者提供大大量的财务务信息(比比如12个个月的发展展趋势)，最最好采用图图表形式(如

13、HYPERLINK /wiki/FiG$=, 柱状图图)。缺乏乏良好的分分析和图表表工具经常常导致以下下几种后果果： 不能产生符符合管理需需要的报告告。难以发现企企业各项活活动的发展展趋势。增加了解企企业现有和和未来状况况的难度。为解决决这些问题题，首要的的是定义企企业的关键键业绩指标标，然后设设计一套有有效的图表表来表示这这些关键指指标。难以获得预预算及报告告。如果在在提交预算算及预测报报告或管理理者月末意意见时遇到到障碍而延延误，再有有效的预算算和报告流流程都是徒徒劳的，在在组织中递递交报告已已经成为影影响 HYPERLINK /wiki/GYF%1F%172%3A 组织效效率提高的的瓶颈

14、。在在许多企业业中，信息息的收集和和传递是令令管理者头头痛的大问问题，但是是却没有采采取一些积积极的措施施来改善这这一状况。这一问题题将导致以以下后果： 员工产生挫挫败感预算周期延延长报告周期延延长决策迟缓在技术术飞速发展展的今天，可可以通过基基于网络的的预算及报报告软件(如果员工工在不同的的地方)，或或者简化数数据收集及及传递的方方式，提高高预算及报报告的提交交速度。与企业的 HYPERLINK /wiki/E-2D 战战略及规划划不相匹配配。许多企企业都面临临这样一个个问题：预预算流程与与企业的战战略不相匹匹配。很多多企业的策策略虽然涉涉及向高层层管理者报报告合并数数据的预算算流程，但但该

15、策略仅仅由高层管管理者制定定，没有与与基层员工工进行沟通通。管理者者往往将基基层报告上上来的数据据与 HYPERLINK /wiki/6cB%25E-2D4/!Z 企业战战略目标相相比较(图图2.1略略)，如果果基层不能能提供令人人满意的数数据，高层层管理者将将让部门经经理修改预预算并提交交一份新的的报告。在在高层管理理者满意前前，预算及及报告可能能要经过多多次修改。这种无效效的做法将将导致： 部门经理产产生挫败感感预算延迟部门经理的的兴趣及参参与积极性性降低解决这这一困境的的最好方法法是所谓的的自上而下下自下而而上预算流流程(ToopDownnBotttomUpBBudgeetingg)(图

16、22.2略)。这一方方法要求公公司在制定定战略时，与与预算部门门的人员沟沟通，向各各部门传达达 HYPERLINK /wiki/E-2D4/!Z 战略目标标，使低层层管理者能能确定工作作目标并在在此基础上上进行预算算工作。 HYPERLINK /wiki/%226%3Ea+%5E&%1F 财务活动与与系统的整整合差。这这既是员工工沟通不畅畅的问题，也也是 HYPERLINK /wiki/%3F%25=%23,%1F%239 系统集集成欠佳的的问题。首首先是不同同部门和岗岗位之间的的沟通问题题。例如，某某一领域的的负责人(如预算领领域)往往往不愿意与与其他领域域的负责人人(如月末末汇总报告告领域

17、)讨讨论公司面面临的问题题及改进方方案等。这这可能与上上述第二个个问题相关关，即不同同的软件系系统(如 HYPERLINK /wiki/GLF0PE; 总总分类账、预算、集集成和分析析工具)集集成欠佳。这种无效效的做法将将导致： 在不同的系系统中重复复录入数据据在管理报告告中缺少来来自不同操操作部门的的丰富信息息预算及报告告流程整合合欠佳对简单而高高价值的分分析方式没没有共识要解决决上述困境境，管理层层应在财务务领域提供供强有力的的领导。他他们可以激激励不同 HYPERLINK /wiki/%226%3EaF%204L 财财务职能岗岗位上的员员工加强合合作。在系系统的集成成方面，信信息技术部部

18、门可以协协助选择方方便大家沟沟通的软件件平台和软软件包。总公司与各各地 HYPERLINK /wiki/FF%17+j) 分支机机构缺乏联联系。这一一问题仅出出现在有许许多分支机机构的公司司。以下两两种情况极极易导致这这种问题：1、总总公司向各各地分支机机构施加过过多的分析析要求(如如总公司的的 HYPERLINK /wiki/+Q,6/64/!%5D 会计科目目表、特别别预算项目目等)。这这将导致无无效后果：1）、分支机构构财务经理理失去动力力，不愿合合作。2）、总公司数数据经常出出错，且出出错数据难难以得到证证实。2、总总公司几乎乎不干涉分分支结构的的分析流程程。这将导导致以下无无效后果：

19、1）、缺乏分支支机构运营营的信息。2）、公司整合合出现问题题(包括实实际报告和和预算领域域)。3）、由于术语语使用不统统一使公司司内部交流流困难。我们的的目标是在在不干涉和和干涉过多多中寻找一一个平衡点点。为了实实现这一目目的，一些些企业在公公司的所有有分支机构构中都采用用相同的软软件系统，以以简化数据据整合和报报告程序。 HYPERLINK /w/index.php?title=B%25%3Ea1g%23%3C(4-h&action=edit§ion=7 编辑业务流程改改进概观为实现现业务流程程改进的目目标，需要要采取以下下三项措施施将预算及报报告流程分分成几个子子流程。确认在当前前

20、资源条件件下，哪些些特殊领域域可以改进进。利用流程促促成因素改改进目标行行为。 HYPERLINK /w/index.php?title=B%25%3Ea1g%23%3C(4-h&action=edit§ion=8 编辑 HYPERLINK /wiki/CRM CRM与BBPI的集集成关系研研究在CRRM实施普普遍不尽“人”意的情况况下，如何何找到一条条正确的指指导思路显显得犹为重重要。有名名的“阳光三论论”指出企业业的信息化化需要考虑虑 HYPERLINK /wiki/6cB%25X7c 企业需求求、 HYPERLINK /wiki/6cB%25E-2D 企业战略略和简单实实用三个总

21、总体方向，但但是它没有有进一步述述及该如何何把握这些些方向。JJ.Pepppardd指出所有有的组织都都建筑在“流程、技技术、人员员”这三个基基座上，而而“流程、技技术、人”三者关系系并由此延延伸出的 HYPERLINK /wiki/=+%17)H%3F%25)L0%5D 客客户关系管管理（CRRM）和业业务流程改改进（BPPI）集成成关系的正正确处理，才才是抓住了了成功实施施CRM的的关键。一、CCRM实施施中的技术术和流程CRMM是以客户户为中心保保持、增长长客户价值值的商务战战略。实施施CRM要要求企业由由传统的 HYPERLINK /wiki/F%204L=GYF%1F-Q) 职职能型

22、组织织结构向以以客户为中中心的组织织结构转变变，同时必必然要求建建立面向顾顾客的流程程。它要求求对企业原原有的营销销体系进行行 HYPERLINK /wiki/FH29X,6 重新设计计，建立一一套崭新的的扁平营销销组织体系系，这将会会涉及到企企业原有部部门、分公公司、 HYPERLINK /wiki/%20%5C%3A2$%16 办事事处岗位及及职能的重重新界定，另另外，还可可能涉及销销售体系与与物流体系系的分离， HYPERLINK /wiki/%25J8m-%3E_1g 第三方物流的引入与结算体系设计， HYPERLINK /wiki/)%19C%161$ 供应链上分布库存控制策略调整等

23、。因此，实施CRM必然需要变动业务流程。CRMM中信息技技术扮演着着重要的角角色，是实实现CRMM战略的使使能者之一一。CRMM是集管理理理念、信信息技术、解决方案案于一体的的信息管理理系统和人人机系统。 因此，CCRM系统统的实施符符合信息系系统建设的的一般规律律。也就是是说，在实实施CRMM系统时，要要进行CRRM软件系系统的建设设，建立一一个信息技技术的系统统。综合之之，实施CCRM必须须高度重视视(信息)技术和流流程。信息息技术和流流程间存在在互动关系系。信息技技术支撑企企业的流程程。利用信信息技术可可以打破企企业业务流流程的重要要约束条件件，能够创创造全新的的流程再设设计观点；通过科

24、学学、系统的的流程变动动可以使信信息技术的的潜力得到到最大限度度的发挥，同同时也推动动了信息技技术的发展展。下图描描述了二者者的关系。图1技术和流流程互动如图11所示，信信息技术和和流程二者者之间是往往复循环的的动态过程程。二者不不存在谁决决定谁，谁谁迎合谁的的问题，也也定然不存存在只顾谁谁而不管谁谁的问题。但是在CCRM实施施中，往往往出现两种种有悖此种种循环关系系的倾向：第一，在在原有流程程上引入CCRM软件件系统。CCRM项目目应该在一一个较为健健康的机体体上实施，这这样才能保保证成功率率。这个机机体是指企企业的业务务流程。如如果一家公公司在实施施CRM项项目之前没没有检查和和优化其业业

25、务流程，那那么，业务务流程中原原有的问题题就会被自自动化流程程所放大，造造成的损失失也会更大大。因此，在在有问题的的业务流程程上实施CCRM系统统，只会使使情况越来来越糟。而而国内大多多数CRMM项目恰恰恰忽略了这这点，所以以也就为CCRM项目目的失败埋埋下隐患。第二，完完全依照CCRM软件件技术的要要求去变动动企业的流流程，根本本不顾及企企业的流程程变动后的的最高承受受水平。目目前国内CCRM厂商商的CRMM软件主要要是对国外外进行模仿仿。而国内内大多数的的CRM产产品仍属舶舶来品， HYPERLINK /wiki/!.=1+%1F 本本土化程度度很低。这这些国外CCRM产品品包含着先先进的

26、管理理模式，极极大超越了了国内大多多数企业的的信息化水水平及管理理水平。在在这种态势势下，企业业各方希望望借助实施施CRM的的机会来大大大提高企企业的管理理水平和信信息化水平平，因而实实施CRMM时完全要要求按照软软件的规范范来变动流流程(通常常利用 HYPERLINK /wiki/B%25%3Ea1g%23%3CDID%5C 业务务流程再造造，即BPPR方式)，结果却却是“拔苗助长长”，大多数数企业难以以适应远超超其实际管管理水平及及信息化水水平的新流流程而致使使CRM项项目失败，给给企业带来来难以弥补补的损失。这两种失失败究其原原因是实施施CRM的的有关各方方没有正确确认识或者者说根本没没

27、有认识到到“技术、流流程”的循环互互动关系。二、我我国企业实实施CRMM需要BPPI对我国国大多数企企业来说，实实施CRMM更需要用用BPI而而非BPRR，这是因因为：首先，大大多数实施施CRM的的企业并非非都处在BBPR实施施时的企业业生存发展展危险期。按照丁斌斌、丁邦满满的论述，BBPR应运运用于高度度危机的企企业，而实实施CRMM的大多数数企业并非非都处于如如此背景中中，因此，在在这种环境境下，对CCRM的流流程进行BBPR就会会出现两种种结果。首首先，如上上所述，完完全依照CCRM的要要求来进行行BPR可可能会对企企业的内部部运营造成成极大的破破坏，从而而引起或加加速了企业业的衰退。其

28、次，由由于实施的的风险过大大，同时实实施CRMM的效益也也不可能立立竿见影，因因此，企业业领导可能能会中途停停止CRMM项目。这这样也导致致了CRMM实施的失失败。图2BPI、BPR影影响力变化化其次，我我国大多数数企业尚不不具备在CCRM实施施中进行 HYPERLINK /wiki/BPR BBPR的管管理水平和和信息化水水平。在国国外，是先先逐步形成成了“以客户为为中心”的客户关关系管理思思想，然后后，客户关关系管理的的思想才渐渐渐地与IIT技术相相互结合起起来，形成成了CRMM。由于引引入的是产产品，而不不是 HYPERLINK /wiki/)L0%5D;,%3F%5B 管理思思想，所以

29、以在中国客客户关系管管理的思想想基础非常常薄弱，在在很大程度度上还没有有归纳、整整理、提炼炼成一种思思想，即便便是有人做做了一些这这方面的工工作，也仍仍然是点点点滴滴、零零零碎碎的的，没有能能够形成思思想体系。我们就是是在这样一一种严重缺缺乏客户关关系管理思思想教育的的情况下，被被动地接受受CRM，这这是一个不不容忽视的的现实。而而被动接受受的来自西西方的CRRM，其所所体现的思思想有的过过于超前，严严重脱离中中国实际。而在中国国本土渐渐渐形成的符符合国情的的客户关系系管理思想想又没有能能够被体现现和固化在在CRM之之中。因此此，相应的的管理水平平绝然无法法跟上全面面CRM软软件系统所所要求达

30、到到的水平。另外，中中国企业目目前的信息息化水平仍仍低，因而而落后的 HYPERLINK /wiki/6cB%255%3F%12+%1F 企企业信息化化水平制约约了中国企企业成功推推行CRMM的进程。调查显示示，中国企企业的计算算机普及率率较低，只只有11%的企业进进入 HYPERLINK /wiki/.FCb=h 局域网网，53%的企业接接入了互联联网，其中中大多数企企业的计算算机应用还还主要停留留在文字的的处理上。在一本关关于信息化化的书中，作作者描述了了某企业采采用国外大大型管理软软件，其相相关操作人人员面对号号称可以按按照企业的的需要对流流程进行动动态调整的的数不尽的的设置参数数时的无

31、奈奈情形。因因此，在此此种背景下下对CRMM进行BPPR的实施施，导致企企业无法承承受，最后后只得在叹叹息与后悔悔中放弃了了CRM项项目。第三，强强调依据CCRM软件件系统的要要求必须实实施BPRR是错误的的逻辑。国国外的CRRM产品通通常功能齐齐备，技术术完善，因因此对企业业的流程、制度的要要求非常高高。为了把把先进的产产品、 HYPERLINK /wiki/)L0%5D0%5D4%5E 管理理理念引入入实施CRRM的企业业并在企业业中贯彻，就就需要进行行BPR，要要在“一张白纸纸”上进行设设计，从一一块“白板”上重建企企业的流程程，要对企企业原有的的管理制度度进行极大大的更改。如此，少少数

32、能容忍忍到BPRR全程实施施结束的企企业却发现现，企业的的成功经验验在CRMM及BPRR的理念及及操作下全全完了，不不值一钱，企企业原本能能正常运作作的规章制制度也全完完了。但是是，可悲、可怜的是是，先进的的CRM并并没有给企企业带来什什么质的飞飞跃。不是是绩效的巨巨大改善，而而是一团糟糟的企业现现状。“我们不要要BPR”，这就是是国内某大大型制药企企业的心声声。总结之之，CRMM实施中采采用BPRR的应用方方法不符合合国内多数数企业的现现状。“BPR来来得猛烈了了些，为了了缓和与逐逐步适应，后后来人们倡倡导BPII。” BPII为企业找找到一条适适合其 HYPERLINK /wiki/X7c

33、 需求求又相对稳稳健之路。事实上，国国内大多数数企业所做做的“BPR”（也是对对多数国内内企业、特特别是大型型国有企业业比较可操操作的“BPR”）并非对对现有的业业务流程进进行“根本的再再思考和彻彻底的再设设计”、“建立全新新的过程型型组织结构构”的 BPPR，而只只是对现有有业务流程程的优化、改进或调调整，即“BPI”。运用BBPI，在在CRM系系统实施之之后，在系系统的刚性性之外，由由于BPII和第二次次开发往往往相伴而行行，因此还还有第二次次开发的余余地，这保保证CRMM系统和 HYPERLINK /wiki/%3FF%3A%25X7c 现现实需求的的符合。因因此，BPPI才是当当前正确

34、处处理“技术、流流程”两者内在在关系的关关键，是企企业成功实实施CRMM的关键。三、 HYPERLINK /wiki/CRM CCRM与BBPI的集集成关系CRMM的着眼点点是客户和和客户的期期望。通过过一系列CCRM特有有的机制更更好地识别别、获得、管理、维维护有价值值的客户，企企业可实现现 HYPERLINK /wiki/1g%23%3C%254C5+%1F 流程的优优化。客户户、流程是是CRM的的第一、第第二关注点点；如BPPR，BPPI的核心心思想是流流程管理思思想。它的的着眼点是是企业的业业务和支持持这些业务务的流程。BPI的的任务是以以渐进但是是系统规划划的方式来来设计流程程去支持

35、和和贯彻企业业的商业战战略，当然然这个战略略不一定必必然是以客客户为中心心的CRMM战略。总总起来讲，BBPI的关关注点首先先是流程，其其次是客户户。可见，CCRM和BBPI提出出的方法会会存在交叉叉，但着眼眼点有很大大的不同。因此，CCRM与BBPI二者者间需要有有也可能集集成。（一）BBPI是实实施CRMM的前提与与指导一个企企业要成为为CRM企企业,首先先要使全体体员工真正正具有以顾顾客为中心心的思想，同同时企业还还必须找出出当前营销销与 HYPERLINK /wiki/%3Fj%3AK1g%23%3C 销售流流程中存在在的弱点,并确定相相应的改善善目标,然然后对自身身的 HYPERLI

36、NK /wiki/GYF%1F-Q) 组织结结构和业务务流程做出出相应的调调整，即进进行BPII。在实施施CRM过过程中, BPI是是一个非常常关键的环环节,脱离离了管理基基础的强化化,脱离了了对流程的的不断改革革, CRRM的作用用就会大打打折扣。整整个企业的的策略、流流程、组织织和技术都都应围绕客客户、最终终消费者进进行系统化化的设计和和管理。否否则，在原原有的业务务流程上强强行推行CCRM软件件，不可能能达到CRRM的预定定目标，反反而会因信信息技术强强化效率的的功能使原原有流程的的错误放大大，从而南南辕北辙。实践证明明，在企业业CRM建建设或实施施过程中，BBPI为企企业业务流流程和管

37、理理制度的变变革提供了了具体的思思路和方法法，已成为为不可缺少少的项目阶阶段。因此此，实施CCRM前必必须进行BBPI。同时，根根据流程和和技术的互互动循环关关系，BPPI是CRRM的指导导。依据企企业现有的的管理水平平和信息化化状况，BBPI的范范围与程度度必须要对对CRM软软件系统起起到筛选、甄别的作作用。没有有认识到BBPI的指指导作用，极极易出现不不顾企业的的现实需求求，以软件件技术的要要求为据盲盲目地、激激进地变动动业务流程程，最终造造成企业难难以挽回的的损失。许许多从事企企业信息化化的厂商，特特别是CRRM厂商，提提出的实施施策略非常常的简单。他们认为为，既然企企业信息化化应用系统统代表了最最高层次的的管理水平平，那么企企业就应该该以此为鉴鉴，所有的的业务流程程全盘照抄抄即可，不不应该、也也不必过多多的考虑企企业的实际际情况。实实践早已证证明，这种种超越现实实状况的思思维必将引引发企业大大规模的动动荡。总结之之，CRMM系统实施施之前或实实施之中进进行的BPPI工作的的重要作用用，就在于于理顺管理理方法、业业务流程、岗位设置置和管理制制度等，从从而为CRRM产品选选型提供切切实的依据据。（二）CCRM是BBPI的催催化剂和支支持人们越越来越认识识到，信息息技术必将将带来企业业组织架构构、工作流流程的变动动以及整个个社会管理理思想的变变革。CRRM软件系