绩效管理的常见认识误区

1、绩效管理的常见认识误区摘要：对绩效管理问题认识上的错误将会导致绩效管理的失败。管理者应真正理解绩效管理的本质，厘清绩效管理的思路，防止进入绩效管理的认识误区：绩效是一个多维构造，它不只是工作结果；绩效管理并不等同于绩效考核，绩效考核是绩效管理的一个环节；目的管理是绩效管理的理论根底，但二者并不完全一样，绩效管理不能简化为目的管理；实现组织目的不是绩效管理的惟一目的，绩效管理还有管理目的和开发目的；绩效管理的施行效果并非与组织文化无关，信任合作和开放沟通的组织文化有利于绩效管理的成功施行；绩效目的确实定不是一个简单的目的分解过程，它还与岗位职责及业务流程的要求有关。关键词：绩效管理；绩效；组织文

2、化；认识误区绩效管理是人力资源管理的核心职能，工作分析、人力资源规划、员工招聘、培训开发、薪酬管理、员工关系等职能都是围绕绩效管理开展的。许多公司意识到了绩效管理的重要性，在内部逐渐开场推行绩效管理。然而，施行绩效管理获得成功的企业并不多见。失败的主因，并非出在绩效管理本身，而是出在绩效管理的推动者即各级管理者身上。基层主管、部门经理甚至是高层经理并未真正理解绩效管理的本质，对绩效管理问题存在认识上的误区，错误的思想使得决策偏离正确轨道，进而导致在理论中出现错误的做法。因此，有必要溯本清源，厘清绩效管理的思路，防止进入绩效管理的认识误区。一、绩效就是工作结果绩效的直接表现是工作结果或产出，如产

3、量、质量、销售额、关键绩效指标的达成情况、目的任务的完成情况、岗位职责的履行情况等。提到绩效，人们容易将其看成是完成工作的结果。强调工作结果，有利于形成进步工作效率、追求高业绩的导向。但是，假如将绩效单纯视为工作结果，会造成不公正的考核。影响工作结果的，包括可控因素，也包括不可控因素。不可控因素包括员工和组织所处的环境及组织管理制度和政策，可控因素那么是员工个人的行为。员工可以改变自身行为，但通常对环境和组织管理无能为力。有利的环境和制度政策可以促进工作结果的形成，不利的环境和制度政策那么相反。过分强调结果会使员工只注重结果，无视结果的形成过程。为了更好的结果，员工的行为可能趋向短期化和自利化

4、，甚至会不择手段，出现违犯组织价值观的背德行为和违法行为。例如，消费中偷工减料、掺杂使假，销售中欺骗顾客、损人利已，工作中虚报瞒报、欺骗上级。结果导向也使组织投入资金培养员工的素质才能的意愿降低，缺乏知识、技能和良好行为倾向性的员工不可能具有卓越的工作表现，也就难以形成突出的工作业绩。因此，管理者应对绩效概念做出全面的理解，把绩效视为一个多维构造，工作结果只是其中一个维度，员工的工作行为和素质才能也是绩效的维度。这三个维度的内在逻辑关系是，工作结果受制于工作行为，工作行为那么取决于素质才能的上下。进展绩效指标设计和绩效考核时，应以这三个维度为根据。二、绩效管理就是绩效考核有的管理者将绩效管理和

5、绩效考核混为一谈，认为绩效管理等同于绩效考核，绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是绩效管理。绩效管理是一个流程，包括绩效方案、绩效施行、绩效考核、绩效反愧绩效改良等环节，绩效考核只是其中一个环节。绩效管理是上位概念，绩效考核是下位概念。二者是整体和部分、流程和环节的关系。二者彼此依存，绩效管理为绩效考核的施行提供前提和归宿，绩效考核为绩效管理的目的实现提供保障。将绩效管理同绩效考核割裂开来，是一种孤立偏误。反之，假如将绩效考核放大为绩效管理，以考核代替管理，那么会犯等同偏误的错误。只进展绩效考核，会无视绩效施行中的上下沟通，上级对下级会疏于指导，考核结果得不到及时反响，管理者也不会根据下属员工工

6、作中出现的问题帮助其设计绩效改良方案，以前的问题可能重复出现，员工的绩效就无法从根本上得到改良。绩效考核针对过去的工作绩效，具有滞后性、阶段性，是反响控制，绩效管理那么承前启后、面向将来，具有前瞻性、整体性，是包括前馈控制、事中控制、反响控制的全过程控制。因此，绩效考核无法代替绩效管理。只进展绩效考核，试图将绩效管理过程简单化，是管理者不负责任的行为。三、绩效管理与目的管理无异目的管理是通过建立目的体系，利用目的制定、目的施行及目的完成情况的评价等一系列步骤引导和控制员工的行为。目的管理理论和理论的出现先于绩效管理，二者的思想一脉相承，在管理方法上有很多相通之处。例如，目的分解、评价考核等术语

7、在目的管理和绩效管理中都被大量使用。可能是这一点，使得一些管理者认为绩效管理就是目的管理。目的管理是绩效管理的理论根底，绩效管理继承和开展了目的管理的思想。但是，二者并不完全一样。首先，目的不同于绩效，目的强调的是工作的结果，绩效的内涵那么更为丰富。目的管理具有强烈的结果导向，比拟注重组织短期目的的实现，员工容易出现短期行为。除了结果导向，绩效管理还有显著的才能开展导向，注重组织战略目的的实现，强调企业长期的持续开展。其次，目的管理要求员工在施行目的时进展自我控制，突出目的责任对员工的约束作用。绩效管理那么要求在绩效施行中，管理者和员工实行合作和持续沟通，管理者承当绩效指导职责，绩效目的的实现

8、是上下级共同努力的结果。再次，在目的实现情况评价上，目的管理非常注重定量评价，但方法较为简单。绩效管理那么有专门针对组织、部门和员工的绩效考核方法，如关键绩效指标法、平衡记分卡法等，方法的系统性很强，并且以定量评价为主，适当结合定性评价。基于以上不同点，绩效管理不能简化为和复原于目的管理，正确的做法是吸收目的管理的思想内核，在此根底上不断完善和丰富绩效管理的理论和方法。四、绩效管理的惟一目的是实现组织目的绩效管理的最终目的是实现组织目的。其根本思想是，通过对员工绩效进展客观公正、全面准确的评价，及时向员工提供绩效反响信息，改良员工个人的绩效，员工绩效的改良可以保证部门绩效的改良，部门绩效的改良

9、进而可以保证组织绩效的改良，从而不断提升组织竞争力，最终保证组织目的的实现。不过，实现组织目的并非是绩效管理的惟一目的。绩效管理具有管理目的。绩效管理应与薪酬管理相联络，绩效薪酬确实定要与绩效考核的结果挂钩，真正做到高绩效高薪酬。绩效考核的结果应成为员工晋升降职、续约解聘、留任调整等人事决策的根据。通过分析归纳高绩效员工的特征，考核结果还可以应用到岗位聘用条件确实定上。实现绩效管理的管理目的，是为了建立员工行为的鼓励和约束机制，促进员工绩效的改善。管理目的要求将绩效考核的结果应用到员工的日常管理中，让绩效管理落到实处。假如对考核结果不予应用，绩效管理就难以收到好的效果，变成一种形式。绩效管理还

10、有开发目的。通过绩效考核，可以发现员工素质才能在哪些方面存在缺乏，限制了员工绩效的提升，也可以发现员工素质才能突出的方面，从而制定有针对性的培训开发方案促进员工开展，制定合适的职业生涯开展规划使员工的个人才能得到充分发挥。在绩效管理中，组织和员工的目的和利益是一致的。有效的绩效管理应将员工目的和组织目的严密联结起来，在实现员工目的的根底上实现组织目的，在实现组织目的的前提下实现员工目的。绩效管理的理想状态是组织和员工的共同开展。只重视组织开展、漠视员工开展的绩效管理，不会得到员工的有力支持。五、绩效管理的施行效果与组织文化无关组织文化是绩效管理系统运行的平台。组织文化是一个组织在长期的开展中形

11、成的为全体员工共同认可的价值观和行为方式。优秀的组织文化，有利于绩效管理的施行和推行。在不良的组织文化条件下，无论绩效指标和标准设计多么科学，绩效评价手段多么先进，施行绩效管理都不会获得令人满意的效果，组织可能投入很多时间和资源，然而却收效甚微。例如，在一个讲资历不讲才能的组织中，绩效管理的设想和做法很可能会遇到老员工的抵抗。在一个员工彼此互不信任的组织中，很难确信各绩效评价主体会做出客观真实的评价，关于考核结果的信息很可能是失真的。优秀的组织文化首先是一个信任合作和开放沟通的文化。在这样的组织文化下，员工才能有积极乐观的心态，才会畅所欲言，表达真实想法，才能形成团队合作精神，上下级之间和同事

12、之间才能充分地交流和沟通，集思广益、群策群力地解决问题。优秀的组织文化还是一个追求高绩效的文化。高绩效的组织通常具有考核公平、奖惩清楚，良性竞争、比学赶超，鼓励学习、提倡变革等特点。在高绩效的组织中，员工可以获得较多的开展时机和良好的工作环境，在满足客户需求的过程中表达个人价值。施行绩效管理的组织，首先要审视组织的文化状况。假如组织文化达不到绩效管理的要求，就要强化组织文化的建立。六、绩效目的确实定就是一个目的分解过程绩效目的确实定，需要一个自上而下进展目的分解的过程。组织的战略目的首先要转化为较为短期的年度绩效目的，组织的年度绩效目的可分解为部门的绩效目的，部门的绩效目的再向下分解为员工的绩

13、效目的。这样，形成一个自上而下层层分解、自下而上层层保证的绩效目的体系。不过，绩效目的的分解不是上级向下级硬性派发目的，每一级目的确实定都要通过上下级协商的方式进展，给予下级员工绩效目的制定的参与权和发言权，上下级意见统一后才能签订绩效合同。绩效目的确实定不是一个简单的目的分解过程。它也与岗位本身的职责有关。岗位规定了怎样的职责，工作就要完成相应的绩效目的。按照岗位职责，应该由该岗位员工完成的绩效目的就由该岗位员工承当，不该由该岗位员工完成的就不能做出由其承当的决定。当岗位职责发生调整时，岗位人员承当的绩效目的也要随之调整。绩效目的确实定还要兼顾业务流程的要求。业务流程中的内部客户和外部客户需求是员工工作的驱动力量。每个岗位的员工都要认真考虑为哪个部门或岗位提供效劳，提供什么效劳，客户对效劳