采购计划流程案例-遇到这样的供应商怎么办

1、案例一、遇到如此的供应商如何办？是如此，我们公司要紧是做清洁用品的，有时候会需要一些服装辅料，这不，2月中旬，工厂发来请购单，讲需要网格布，我一看，只需有200米，依照经验，我明白供应商确信不情愿做，另外这200米也用不了多久，就跟老总商量，是否适当多采购一些，老总讲没问题，反正金额又不是专门大，就买2000块钞票的好了（70公斤左右），因此我就跟供应商联系了（往常在他们家采购过），然而现在又不明白他们的编号，因此叫他们寄样本过来以便于我么调选，样本寄的专门快，第二天就收到了，我们决定好后就立马跟他电话沟通，讲我定70公斤，然而他讲70公斤他们不行染色，一缸要90公斤，我讲没问题，随后 HYP

2、ERLINK 采购合同也传了过去，并讲一定要盖公章回传，他都承诺了，一切大概都专门顺利，承诺5天后交货，（有库存）。谁知我左等右等，也不见合同回传，打了几次电话都讲立即传给我，可确实是不传，结果就等到交货的那天，（我是2月20号定的合同，讲好25号货送到，）确实是25号那天，没收到货，我就打电话过去问，他跟我讲：今天一定发给你，晕，只是也没方法，千叮咛万叮咛今天一定要发给我，同时又要他传合同给我，结果是合同依旧没回传，到了27号，货还没到，又开始打电话，从中午开始一直打到下班，电话 手机一直都没人接，到晚上我又用手机打过去，依旧没人接，28号早上一上班，接着打电话，依旧没人接，这边呢，我们工厂

3、也是催我催个不停，车间要用，结果一直打到下午，电话 手机依旧没人接，我那个气，真恨不得到他们公司去看看到底是如何会事。到了下午，好不容易看到他的贸易通在线，就抓紧发信息过去问是如何回事，等了近一个小时，才回复我：不行意思，季经理（我才明白我往常联系的依旧他们经理）到山东青岛出差去了，要过两天才回来。我一听，那个火呀，咆哮道：你们公司就他一个人吗？ 出差手机也不带，出差了手头的情况都不交待的吗？- 那个小伙子态度还不错，连讲：你不要着急，我立即给你查，过了十分钟后，回复我：我刚查过了，25号是有一批货发到上海，型号是*。数量*， 我一看都对，只是数量多了几公斤，我想应该是多发的，就问他要单号 电

4、话什么的，我要查货。又问他货是发到那去的，他讲是上海一家箱包厂，我一听就晕了，电话 单号他又找不到，我那个时候在想他货确信是发错了，真要命，合同上都写的专门清晰的收货地址，我那个火呀，不知窜得有多高了，我对那小子讲：我不管你用什么方法，立即给我查到你们经理的电话！又过了近半个小时，我又打那个季先生的电话，电话终于接了，我噼里啪啦确实是一大堆问题，他抓紧讲都明白了，不行意思，货给发错了，（跟我猜想的一样），那个是他们的老客户，用的也是那个规格，我跟他讲：那个货我们比较急，你想方法，让你那个客户帮我把货送过去，或者我们去拿也行，我们现在是火烧眉毛了。他承诺立即联系，让我等他电话，结果又过了专门久，

5、他电话依旧没打来，我只好又打过去，他讲客户差不多裁好了，只能再给我重新做，晚上加班帮我染好，改日再给我发货，没方法呀，不承诺也不行啊，就跟他讲一定发快递，又再三叮咛：这次千万不再发错了，地址合同上有， 我讲，要不我再给你报一下地址，你不又弄错了，我们的地址是奉贤-，我还没讲完，他就讲明白了 明白了 ，第二天，礼拜五。上午大电话跟他确认货好了没，他讲还没有，要到下午，还跟我保证：你放心，今天一定给你快递过去，下午，都5点了，打电话过去，货还没好！然而今天一定会给你快地出去的，行，我再相信他一次，跟他讲，今天货发出去后，把快递单号发到我手机里面。还有货不要发错了，确实是怕了。到6：40了，收到一条

6、信息，大意是：货已快地出去了等等。内心的一块石头终于落地了，心想，这次应该可不能再出错了，睡了一晚上安稳觉，礼拜六休息，上午去一个朋友那儿。 十一点多，手机响了，一看号码，不认识，接通后，对方讲：我是圆通快递，你是东方路-，我讲 是的， 那边接着讲：有一单货从张家港发过来的，5件，你们今天上班吗？我一听头都大了，天啦！难道又发错了！ 这人到底有没有脑子呀，合同上专门清晰的写着奉贤工厂的地址，我昨天还讲过是奉贤-，就算没听完，也不该发到浦东来呀！没方法，只好跟快递公司讲，那边发错了，应该发到奉贤去的， 你帮我改发到奉贤去好吗？还好圆通不错，讲没问题，只是到奉贤确实是改日的事了，然后讲：下午会有人

7、打你的电话跟你确认奉贤的地址。挂了电话，我立即一个电话打到张家港那边，又是一顿咆哮，（没方法我的好脾气都给他磨光了）。又是一阵道歉。下午，跟快递公司确认好地址。改日上午会到。其间工厂又来电话催，我都没话讲了。周日，工厂告诉我，货收到了。终于到了，心底的那块石头才算真正落了地！ 我是如此想的。周一，上午，接到工厂电话：这批网格布的网眼如何这么大呢，网眼有4-5个毫米，我讲不可能呀，我定的那个型号的网眼是2-3个毫米的。又联系张家港那边，那边也保证讲：货绝对没发错，网眼是比样本上的大了一点，仅仅是大了一点点，能够忽略不计的，因为样本上的没定型，量产的要定型等等一大堆专业名词，我讲：问题是不止大了一

8、点点，而是大了2倍。而且你之前什么缘故不告诉我-。又跟工厂讲：你立即把这批货剪一小块，立即快递给我。同时又跟生产部联系：再重新做好发过来，我们的时刻确信是等不及了，反正这次需要的也不多，假如能用的话先将就着用吧，生产部讲没问题，这边的问题是临时解决了。第二天，收到工厂寄过来的货样，网眼确实比较大。因此 一边安排工厂再剪一快寄给供应商，一边跟供应商那边联系，讲 改日你收到样品后跟你们库存比较看看。又过了一天，礼拜三了。下午，给他电话，他讲样品收到了，网眼的确是大了，如此，我再安排给你重新做，尽快给你送过来！问题是：一直到今天，依旧没有送过来，每次打电话，都有不同的理由！半个月了！货还没发过来/

9、回想一下：从下单到现在，差不多上每次差不多上我打电话过去问他情况处理的如何样了，他从来没有主动打过电话告诉我情况的进展如何样。刚刚又打了一个电话，承诺讲是今天一定给我发出来。不明白是不是又在忽悠我！而且到今天，合同也没有回传。遇到如此的供应商，该如何办？案例二“刚才我接到了温州王老总的电话，他们通知我今天就能够到西客站提货。看来网上采购的周期依旧专门快的”，在北京西单商业大街的一家咖啡厅里，北京琦讯商贸有限公司总经理刘剑同记者谈起了他的网上采购经历。琦讯公司是刘剑在两年前与山西运城一位老乡一块开办的，主营布匹业务。据刘剑介绍，以往他们的供应商要紧集中在山东即墨。由于北京地区的客户对布匹的样式、

10、颜色等方面要求较高，而即墨那边的供应商还不能完全满足客户的各种需求，因此，开拓新的供应商就成了刘剑最近一年时刻里最头痛的情况。“从年初到现在，前前后后我差不多和即墨以外的其他4、5家布匹供应商打过了交道，然而效果都不太好。要紧问题是从查找、洽谈到最终交货的时刻拖得太长，有时候得近两个月，往往就耽搁了给客户的交货期”，关于先前丧失的一些商机，刘剑显得颇为心痛。“只是，这次就不一样了，我只要将关键字键入阿里巴巴提供的搜索引擎里，然后轻轻点击查询按钮，如此就能够看到显示报价和诚信通指数（企业在网上信息的成熟度）。通过网上采购，我只花了12天时刻就买到了所需的布匹，我想客户可不能再抱怨我的交货日期了吧

11、！只要质量没问题，这次我确信能大赚一笔。” 刘剑现在的工作专门忙，在同记者谈天的过程中，他就接到了前去提货的业务员的电话，“我的业务员告诉我，他已提到货，产品样式、颜色特不吻合，而且质量还不错。看来我的网上采购处女秀还挺成功的。”案例三、采购流程-优化采购流程案例一、落实组织机构，规范采购流程在采购和配送方面，解百集团制定了一套较为规范的操作流程和配套的组织机构与规章制度，把加强商品采购治理放到极其重要的位置。设立了专门的采供部，下设专职采购人员和三信员。采购人员由一批综合素养较强、具有一定的经营治理意识、市场意识和公关谈判技巧的人员组成，负责新渠道引进和新产品引进；三信员(质量、计量、物价治

12、理员)负责商品质量把关，并直接参与新品引进的资质审核，包括商品质量、计量、价格、标识、标志、合同的审核，引进的新产品必须做到证件齐全。各连锁门店专门负责销售促进，并不具有独立的进货权。新品引进后配送到各门店，门店销完后向采供部提出要货打算，采供部保证在两天内将货品配送到要货门店，实行统一进货、统一配送、统一结算。这种“进销分离”的经营模式，使各个岗位分工明确，各司其职，有利于岗位之间相互合作、相互监督，使采购员一心一意钻研市场需求，了解市场动态，提高业务能力，引进适销对路的商品；不断扩大经营商品的类不和品种；门店则专门研究市场营销、提高促销水平，扩大市场占有率。这种模式为净化进货渠道、杜绝人情

13、货，引进货真价实的商品提供了机制上的保障。二、强化商品操纵，完善淘汰机制解百集团建立起一套商品操纵和淘汰机制，要紧措施有：1引入计算机POS系统，利用计算机系统方便、快捷、准确的特性对商品进、销、存进行全过程动态操纵，掌握商品的动销情况。2质量操纵，把好商品质量关。进货时坚持“六不进”原则，即：假冒伪劣产品不进无厂名、无厂址、无合格证产品不进；不符合质量标准及有关法律法规产品不进；索证不齐产品不进；进货渠道不正产品不进；来路不明、有疑问产品不进；上柜时坚持商品检查验收，超市每月定期和不定期对商品进行抽查，并形成制度，关于不符合质量标准的坚决不予上柜。 3对同类商品的品种实行严格的操纵，关于那些

14、生活必需品，如拖鞋、扫帚、拖把等，顾客对此类商品的品牌要求不高，因此要操纵同类商品的重复和重叠；而关于那些品牌认知度较高的商品，如化妆品等，则尽量扩大经营的品牌，细分目标顾客群，从而提高销售。4关于新引进的商品实行试销制度，新产品引进后配送到各门店，试销36个月，如门店销售不畅，该产品坚决予以清退。5换季商品及时撤换，腾出场地销售当季热销商品，提高场地的利用率。6随着商品市场的日益丰富，新产品层出不穷，对那些逐渐滞销的商品及时淘汰，使超市商品常换常新，保持旺盛的生命力。三、降低进价成本，形成规模效应为了降低零售价格，解百集团首先降低进价成本，为此，公司采取了多种行之有效的方法，如：1对采购人员

15、进行职业道德和业务技能培训，不断提高他们的业务水平，使他们掌握谈判技巧，竭尽全力降低进货价格。2利用公司的品牌、信誉效应和现有的业务渠道，吸引大量厂家主动为我们提供价廉物美的商品。3制定具体的进货原则：本地产品坚持从厂家直接进货，扩大一手货的范围；外地产品要从总代理处进到最低价格的货；减少进货环节，降低进货成本。4扩大连锁范围，进展直营和加盟形式的便民超市和大型综合超市，不断扩大销售量，通过规模效应降低进价成本。5加强与厂家的合作，建立良好的工商关系，通过为供货商提供良好的服务，及时反馈商品信息、及时结算或引进一些产品已形成系列化的厂家进店设立专柜等，使进货价格进一步降低，而厂家派往超市的促销

16、员，也使超市节约了大量的劳动力成本。6掌握市场需求，扩大商品销售为了及时掌握市场动向，采购人员改变以往商家坐等厂家和供货商卜门推销的被动做法，采取多种渠道开展市场调研，了解市场需求，从而确定超市经营的商品种类。超市向周围小区居民和购物顾客发放了近万张的调查表，征询消费者的意见，并在此基础上对经营的商品进行调整，在加大非食品类经营力度的同时，重点增加生鲜食品、熟食卤味、腌腊制品、粮食加工等居民“莱篮子工程”系列商品，扩大了超市的销售额。超市进展中心还针对个性化的消费需求，走自有品牌的道路，探究定牌加工的路子，充分发挥解百的牌誉优势，创出自己的经营特色，挖掘新的利润空间。案例四、沃尔玛眼中的最佳供

17、应商7月末，全球第一连锁巨头沃尔玛在上海的第一家店开业。当一般消费者争相涌进沃尔玛店铺选购商品的同时，许多制造商也在盘算着如何打入沃尔玛的采购体系。那么，如何样才能博得沃尔玛的青睐？或者讲沃尔玛眼中的最佳供应商是什么样的呢？在不久前举办的世界经理人夏季论坛上，专家们对此有一番描述。卖一万件依旧卖一千件？首先要弄清晰的是：进入沃尔玛采购体系对制造商来讲会有什么好处？“过来人”的经验往往是最好的证明。“袜业大王”浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，然而浪莎依旧希望能在以后几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50%左右。“国内市场差不

18、多饱和了，进入沃尔玛是关心你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人讲。沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛的低价为啥还能让自己、让供应商赚钞票的道理：“沃尔玛会要求比较低的价格，然而就算采购的价格是一样的，沃尔玛能够比不人更有条件去赚钞票，因为数量能够阻碍到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钞票，你给其他零售商也是一元钞票，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样的。”专门从事关心消费品生产商与大型零售商建立业务合作的美国银矿咨询公司总裁保罗凯利认为，那些让沃尔玛成功的因素，比如高效率、快速将物资销售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。他讲，与沃尔玛做

19、生意最大的好处或许确实是可预见性。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此阻碍。如此，供应商就能更加高效和准确地安排打算、预测、购买原材料等，从而使利润更高。案例五、惠普的电子采购方法位於美国加利福尼亚外的帕罗阿尔托 惠普公司历来差不多上商务史上的革新者。他们有一种离经叛道的典型做法，确实是成立许多完全独立的子公司，并让它们任意做它们想做的情况(只要其针对总公司的主导产品设计出来的副属产品能够在市场上卖得出去并赚到钞票就行了)。这种做法使得惠普公司极迅速地进展，几十年来一直在他们所处的领域内独领风骚，将其他的竞争对手们远远抛在後面。

20、只是近几年来，惠普的进展速度有所减缓，大概开始在向人们暗示惠普公司“分而治之”的经营战略的确有其隐含的不利因素，其中较明显的一点确实是由於各部门分头采购，使得他们进来的办公设备、文具用品以及各项服务差不多上惊人地昂贵，因此公司每年在这些项目上的开销差不多上一个天文数字。到1999年底，惠普花在这些项目上的总金额就高达20亿美元。惠普对那个问题早有察觉，并於1998年进行过调查。调查发觉，自己公司的集团购买行为过於分散，过於随便，缺乏统一的规划与操纵。“许多雇员自己跑到附近的一家电脑与办公用品商店去随意采购东西拿回来报销，而不是到与我们有供应协议的供应商那 去采购，如此做的结果因此是要多花专门多

21、冤枉钞票。”公司前采购主任讲。56age,物流时代因此惠普公司立即着手探讨建立一个基於网路的采购系统，自在促使惠普的总数为84000多的职员队伍全都从指定的供应商那 取得诸如铅笔、台历和电脑如此的办公用品，铲除“阔少爷买东西”陋习，全面实现采购的决策与实施过程无纸化。作为那个过程的一个副产品，惠普得以对他们庞大的供应商资料库中的十万个供货点进行筛选，只留下最可靠最高效的能够进行网上交易的少数大型供应商。在各种各样的软体选择方案中，公司的电子采购组最终选定了Ariba采购系统，并於1999年9月正式启动。在4个多月的试运行时刻 ，这套系统先後接待了一百多个用户。运行的结果使惠普官员们确信：Ari

22、ba网上采购方案将能够让公司每年在MRO(维护、修理与运行)项目上的支出减少6000万到1亿美元。事实上，效果比原先可能的更好。在惠普实行采购电子化的过程中，发生了一件专门有意思的情况。尽管公司对试运行的结果十分中意，但他们实际上并不想亲自驾驭这只庞然大物。按照公司的惯常做法，进入新千年的第一个二月份，电子采购组便从总公司剥离出来，成立了一个完全独立的营利性的商业服务公司。商业服务领域正好是目前方兴未艾的一个全新的BSP概念，而专业化的电子采购又是那个领域中填补空白的一种服务专案。电子商务的业内分析家对此都极为关注，认为它将在以后几年内得到无比迅速的进展。最早关於电子采购的方法是由买主来治理其

23、采购网站，吸引供应商到自己的站点上来。但真正实行起来却往往专门难，因为许多供应商没有自己的网上产品目录，或者全然就不想叁加买主的站点。因此，一个独立的公开对外服务的专业采购网站就更有可能把卖主与买主拉到一起。现在惠普的职员需要买什麽东西都上Alliente的网站去订购，而不是在公司自己的内部网查找自己的采购部。网站对所有的交易都有详细的记录，以方便日後的维修与保养。总资产达四百七十亿美元的惠普公司从此能够与其一百个供应商进行更加快捷的交易与联系。过去需要两个星期的采购过程，现在只需要不到两天就能够完成了。对於供应商来讲，过去所有的开票、调货和信用卡问题需要占用70%的工作时刻，而现在这些时刻仅

24、仅占30左右。今后有一天，惠普的职员都不必为购买纸张或列印墨盒而操心，因为系统能够自动算出某台印表机需要换墨盒的时刻并及时提醒他们。案例六联想作为一个要紧做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的治理。第一点，我想大伙儿可能专门清晰的了解到在IT行业要紧价格的波动事实上是风险特不大的，阻碍因素也特不复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，如此才能够满足客户的需要，幸免库存带来的风险，我想这是第一个特点，确实是价格波动的程度是特不大的。 另外在IT行业第二个特点，部件更新换代特不快也特不频繁，按照联想的统计，差不多上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改

25、动，另外产品的降价速度也特不快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有专门多的库存。 另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要专门好的满足客户差异化的需求。 另外专门多物料的价格专门多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是特不明显的，同时专门多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，因此供应商对整个行业的阻碍实际上也是特不大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些要紧的特点。 下面给大伙儿简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些差不多状况。 首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及

26、物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的治理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要治理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的要紧产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该讲是一个特不复杂的供应链体系。 这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是要紧分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，差不多上差不多上通过香港，然后分不转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接

27、发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链专门好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 联想这几年也是差不多上在做一个供应模式的转变，往常也是一个差不多的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能专门好的满足客户需求，那么现在要紧是依照客户需求来确定整个供应链的治理，从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前要紧的客户6070来自于个人和中小型企业。因此，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我

28、们会有12天成品的安全库存，更多的是会依照用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 在如此的供应链治理模式之下，我们要紧是解决如此四个方面的问题：首先如何样保证准确的预测；第二点，如何样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，如何样满足客户差异化的需求，如何样满足客户定制的需求；第四方面，如何样专门好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是专门多企业在当今需要面对的要紧问题。 第一方面介绍一下联想在预测方面如何样保证一个比较准确的预测。 预测最差不多条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积存了大量的历史数据，我们通过对销售的历史数据，分析会发觉产品的销量跟专门多的实践

29、因子相关，比如讲跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会阻碍市场的销量。因此，我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定我们在运算方面的一个模型。通过这种预测模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。这是我们简单预测的一个图，最上面这条白线，我们依照下面一些需求波动性、季节、虚拟预测，最后拟和出一个用户需求状况。 在准确预测方面，能够讲，首先那个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同

30、渠道的预测；另外，他受专门多因素、专门多事件阻碍的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的阻碍；另外，在预测方面也是应用了专门多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30。 第二方面给大伙儿简单的介绍一下在预测出现偏差的时候，我们如何样进行快速调整。 预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购打算方面如何样快速调整；另外一方面是在生产打算方面如何样进行快速调整。首先介绍一下在采购打算方面的调整。 采购打算的调整，除了刚才讲到的需要依照预测的调整之外，还要依照这种采购的提早量、安全库存的策略以及采购批量等等的阻碍，另外还要依照联想在国内多个工

31、厂、多个库存地的时时的打算，从而确定我们采购打算应该如何样进行调整和改变。 目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想能够做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的打算能够调整完毕，如此就加快了对市场反映的变化和应对的能力。 另外一部分，给大伙儿简单介绍一下再生产打算方面的调整，目前联想通过电子商务和要紧的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，差不多上每年会有两千多张订单进入联想，联想也是通过这种生产打算系统来快速的完成生产打算的制定，同时能够专门快的依照这种生产打算提供给供应商比较准确的送料的打算，来达到和供应商的协同。 这是我们实际在生产打算方面的一个实际的

32、状况，在那个图里面大伙儿能够看到，红色是没有满足客户需求的订单，通过我们解决物料的问题，就能够看到有一部分差不多满足了客户在订单方面的需求。另外，通过生产打算系统，我们还能看到在产能方面的状况，目前能够看到最高的部分在产能方面可能会出现瓶颈，我们也能够通过调整、加班等等一些方式，满足客户的订单需求，如此我们能够随时的相应订单需求。这是第二部分，我们如何样在预测和供应商之间波动时能够专门好的调整打算。另外刚才介绍过通过销售的预测以及采购打算和销售打算的调整，我们能够实现内部快速对市场供应的变化的调整。另外一方面我们通过需求协同，更好的使客户得到整个分销渠道的库存和协调的状况。另外通过供应商的系统

33、能够更好的和供应商实现交货的打算和采购订单和预测等等方面信息的协同，从而能够保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。 另外一方面，三部分，关于客户定制方面联想的一些做法，客户能够依照他自己的选择，自动的进行配置，系统能够自动的提供报价，如此客户就能够在网上选择产品，同时能够得到时时的价格以及供货的时刻，这是我们的一个客户订单系统实际的情况。 这是我们在供应链治理方面整体的示意图，通过销售预测我们能够比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购打算、生产打算，我们来更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，我们来达到市场的需求

34、以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求，这是联想在整个供应链治理方面的一个全景图。 通过这种供应链的治理，通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，我们就能够更好的来协调联想的采购、生产、配送和订单的交付，从而能够更好的满足客户的需求。 从指导思想来讲是两个维度，一个是能够更好的满足客户需求，从而达到高效的决策，另外一点是快速的信息获得，满足客户的订单。我刚才讲了，联想以快速的调整以及订单的模式来满足客户的需求。 最后一部分简单介绍一下联想如何进行供应商的协同。在供应商的协同方面我们提到两点：一点是做到全程协同，如此就包

35、括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，另外在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外一点，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力，这是在协同方面。 另外一点，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，查找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的治理，关于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进，我想联想进行供应商协同一个要紧的目的，确实是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。因为当前的竞争差不多不单纯是一个企业和企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。 基于刚才在供应商协同的一个理念

36、，联想会定期的对采购的策略进行一些相应的制定，制定整体的采购策略，同时依照采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，同时进行供应商策略的调整。另外，日常对供应商的治理和绩效会定期进行一个评估，我想评估要紧是从研发、质量、服务、几个和供应以及成本五个方面来进行评估。另外，会依照这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购的治理，我想这是一个总体在采购的要紧的流程。 这是联想在供应商治理方面的一个系统，通过那个系统就能够实现对供应商治理的规范化和流程化的治理，从而更好的做到对供应商考评的状况，能够更好的和采购量有一个直接的挂钩。 这是联想对供应商策略以及对物料采购的策略，也是依照采购金额和物料的风险确

37、定了四大类的策略：也是分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。 那么在采购策略联想希望和供应商之间采取双赢的策略，另外采取特不紧密的战略，另外到里面去引入优胜劣汰的机制。 基于我刚才的介绍，联想的采购组织除了目前的采购本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和台北，在IT那个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控，以及相应的一些日常治理，还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。 因此在供应商协同方面要紧有这么几大部分的工作，第一部分，要确定供应商的总体策略，包括价格

38、成本以及采购比例的操纵；另外一点，在引入淘汰机制，以及框架协议的签署方面；第三方面是在一些研发的协同，如何样在研发当中更好的为成本制造更多方便服务，以及一些工作的开展；另外确实是KBI，定期的和供应商之间这种互惠的制作，更好的推进合作。这是第一方面需要开展的工作。 第二方面要紧是在品质产品方面的服务，第一是包括新品供应商的掌控，第二是品质的治理，第三方面是关于一些重要零部件上游供应商的管控，另外第四方面是定期的对供应商工厂生产线进行一些审核的工作。 第三部分是对供应商供应能力方面的一些治理，在供货方面的治理要紧是涉及到新品进入过程当中的管控，在新品导入的时候，如何样能够上市、上量方面的管控，另

39、外是物料退出的时候的一些治理和操纵。 第四部分是对供应商服务方面的治理，要紧会涉及到这种在索赔和维修服务方面的支持的管控，另外对供应商财务状况的分析，另外一点确实是对日常方面的索赔和物料导控方面的治理，这方面联想是和供应商之间共同合作的工作。 前面差不多上是对联想在IT行业面对的一些IT行业要紧的特点，以及联想在运作体系方面要紧的一些状况，以及我们面对的要紧问题是如何推进和解决的，给大伙儿作一个简单的介绍。案例七加入WTO一年间，我国的企业越来越明白与国际接轨，越来越明白走外向进展的路子，特不是许多企业热衷于参加 HYPERLINK / o multinational,跨国公司 t _blan

40、k 跨国公司的 HYPERLINK / o caigou-wuliu,采购,物流 t _blank 采购，希望自己的产品能借跨国公司的船出海远航，希望自己的企业能和跨国公司攀上“亲戚”。但是由于自身的缘故，往往得不偿失，不仅没有能攀得上外国亲戚，反而自己白费了许多的人力和财力，甚至“溺水”身亡，这种教训是十分深刻的。国内企业面对“洋采购”一桩又一桩失败的 HYPERLINK / o anli,案例,解决方案 t _blank 案例告诉我们，打铁还得自身硬，攀“洋亲戚”还得自己有真功夫。家乐福的苛刻让供应商生畏 随着我国向“世界工厂”迈进步伐的加快，许多的跨国公司在我国设立了全球采购中心，全球最

41、大的两家零售业“航母”家乐福和 HYPERLINK / o wal-mart,沃尔玛 t _blank 沃尔玛早已在国内安营扎寨，国际商业企业设在上海的跨国采购中心差不多达30多个。足见跨国商业企业在国内进展的迅猛。尽管有这么多的跨国商业企业在国内设立跨国采购中心，但是这些国际巨头们对供应商相当苛刻。尽管他们采购商品的品种和数量不断增多，但是他们并没有因此而降低供应商标准。家乐福对供应商的选择甚于对商品质量的选择，对他们来讲，选择了合适的供应商，才有可能采购到合格的商品，没有好的供应商，一切都无从谈起。因此家乐福对供应商要求的苛刻程度可能有点叫人无法理解。他们对供应商的选择一般要通过半年或一年

42、考察，才能决定供应商是否合格。然后对商品价格进行考察，考察后还要对供货商产品的规格、质量进行严格测试和打样，最后才给供货商下生产通知单。跨国商业企业对供应商的考察内容分为厂房和生产状况、 HYPERLINK / o quality,质量治理 t _blank 质量治理、安全生产是否合乎劳动法规等，甚至连厕所是否洁净都要考察。除了重视质量治理外，他们对供应商的社会行为也特不关注。这是叫我们许多企业始料不及的。确实是和国外跨国公司攀上亲戚企业也可不能是一劳永逸，他们还要不断地同意洋采购的定期或不定期抽查，发觉问题就有可能被取消供货商资格。谁有资格攀上“洋亲戚”那么，作为挤破头皮想攀“洋亲戚”者又是

43、什么样的状况呢？他们有没有功夫攀得上“洋亲戚”呢？考察参与跨国公司采购国内人员构成状况，我们就能发觉要紧有三类。一是政府或政府部门代表，二是大中型企业代表，三是手工作坊或个体户代表。第一类政府或政府部门的代表。他们参与采购的初衷是好的。为官一任，富民一方，任何一个地点政府都希望本地产品能够走出去，占据外地市场，特不是占据跨国企业的销售区域，更是他们梦寐以求的。因此许多地点政府按照打算 HYPERLINK / o economy,经济,企业观看 t _blank 经济时期的思维，动辄率领大队人马前往洋采购现场，但是结果却常常不尽人意。缘故是不管是家乐福依旧沃尔玛如此的洋采购，他们欢迎的并不是政府

44、或政府组成部门的代表，对他们来讲政府官员的出现只会导致采购的低效率，只会使采购信息传输失真。因此尽管一方是一腔热血，豪情万丈，大概志在必得，一方却对此不置可否。在市场经济条件下，政府更多的是应该为企业搞好信息服务，为他们经营营造宽松的环境，企图做越俎代庖的具体业务 HYPERLINK / o tanpan,谈判 t _blank 谈判，往往得不偿失。因此政府或政府部门代表参与洋采购只能称作是浑水摸鱼似的“浑水”。第二类大中型企业代表。他们是参与洋采购的主体，同时他们也是最受洋采购欢迎的人，然而由于他们对洋采购的预备不足，心理不够成熟，方法还欠妥当，因此相当多的时候差不多上失败者。那么是什么缘故

45、导致他们的失败呢？其次是他们对国外跨国公司的采购程序认识不足。国内许多闻名的大型商业零售流通企业对采购商品的要求也较苛刻，但是他们的苛刻程度比起国外跨国公司要差多了，我们国内哪一家商场对供货商的选择考察期要半年甚至一年？我们哪一家商场对供货环节的操纵那样认真？我们国内哪一家商场在进货时还考虑生产企业的环境治理状况？因此国内大中型生产企业面对洋采购复杂的准入原则未必能够适应，未必有那样的耐心。再次是国内大中型企业面对洋采购一哄而上正中了国外跨国公司的“埋伏圈”。作为供货商的国内企业的愿望确信是想把货高价卖给国外跨国公司，但是国外跨国公司却想以尽可能低的价格采购到国内的商品。假如同等质量的商品有较

46、大的选择范围，那么就给国外跨国公司提供了可乘之机，他们能够依靠种种手段打压同类供货商，千方百计使他们“自相残杀”，而他们“坐山观虎斗”，待以两败俱伤之时，才开始实施采购行动，你讲谁是市场竞争的胜利者。最后是国内大中型供货商对国外市场需求产品研究不足。跨国采购除了在国内销售，更多的产品可能都要面向国外市场。然而由于供货商对国外商品需求研究不够，常常犯“高射炮打蚊子”式的错误，尽管自己费了九牛二虎之力，但是由于缺乏针对性，经常会空手而归。这种大中型企业参与洋采购能够称作“试水”。那么第三类手工作坊或个体户代表参与跨国公司的采购，他们成功率又如何呢？这些手工作坊或个体户代表，他们最富有幻想力，有着开

47、拓市场的野心，有着强烈的成功欲望，他们抱着侥幸心理企图打开洋人大门的初衷因此是好的，然而由于他们自身的实力决定了他们的产品质量可能还不够高，他们的信誉还没有洋采购要求的那样好，他们的生产环境更不能通过跨国采购公司的严格检查。因此手工作坊或个体户代表最好临时不要闹哄哄地参加洋采购，最好依旧先在家里苦练内功，把实力和产品质量提高了再参加跨国公司的采购也不迟。因此这类代表在洋采购面前大部分会呛水，不“溺水”而亡确实是好样的了。案例八众所周知，公司的全然目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一确实是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现

48、销售额110000元。假如将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是特不困难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，能够通过有效的采购治理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。 上面的案例讲明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。采购治理涉及内容繁杂，本文要紧从制定采购打算、采购过程治理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购治理加以探讨。制定采购打算1、制造、采购分析一般而言，在采购之前首先要做制造、

49、采购分析，以决定是否要采购、如何样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。在制造、采购分析中，要紧对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分物资和服务，或者不从外部采购而自行制造。2、合同类型的选择当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可依照具体情况进行选择

50、。一般来讲，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于操纵成本，目前专门少采纳。成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。成本加奖励费（CPIF）合同：要紧用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。固定总价（FFP）合同：买方易于操纵总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。3、采购打算编制依照制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购打算，讲明如何对采购过程进行治理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、治理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。依照项目需要，采购治理打算能够是正式、详细的，

51、也能够是非正式、概括的。采购过程治理1、询价（Solicitation）询价确实是从可能的卖方那儿获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。猎取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。2、供方选择（SourceSelection）那个时期依照既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。加权方法：把定性数据量化，将人的偏见阻碍降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。筛选方法：为一个或多个评价

52、标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。3、合同治理合同治理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。1）授权承包商在适当的时刻进行工作。2）监控承包商成本、进度打算和技术绩效。3）检查和核实分包商产品的质量。4）变更操纵，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。5）依照合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。6）采购审计。7）正式验收和合同归档。采购成本分析本文开始的案例揭示了将采购成本降到最

53、低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，专门多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购成本。1、招标成本首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、猎取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钞票，每个竞标者在竞标讲明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。假如有五个竞标者，该成本将达到合同价的5%到30%。表面上看来，

54、这笔款项由竞标者承担；然而，从长远看是由招标方承担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。那个总成本可能占合同价的2%到5%。假如因为某种缘故必须重新招标时，这部分成本将大幅增加。因此，关于一般行业来讲，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。不管招标方处于何种行业，降低招标成本差不多上一种责任。2、建设成本建设成本是投标报价的要紧依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：前期预备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对职员和治理者的培训等。3、所有权损耗成本所有权损耗成本指长

55、期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会持续多年，同时可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，关心买方选择最好的方案。采购安全和保密采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不要和不应该明白此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会专门难，但明白的人越少越可不能有漏洞。妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时（包括周末和晚上）要将其锁好，不要将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，以免不有用心者发觉它们。众所周知，公司

56、的全然目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一确实是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。假如将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是特不困难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，能够通过有效的采购治理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。上面的案例讲明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。采购治理涉及内容繁杂，本

57、文要紧从制定采购打算、采购过程治理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购治理加以探讨。制定采购打算1、制造、采购分析一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、如何样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。在制造、采购分析中，要紧对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分物资和服务，或者不从外部采购而自行制造。2、合同类型的选择当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对

58、项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可依照具体情况进行选择。一般来讲，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于操纵成本，目前专门少采纳。成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。成本加奖励费（CPIF）合同：要紧用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。固定总价（FFP）合同：买方易于操纵总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。3、采购打算编制依照制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购打算，讲明

59、如何对采购过程进行治理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、治理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。依照项目需要，采购治理打算能够是正式、详细的，也能够是非正式、概括的。采购过程治理1、询价（Solicitation）询价确实是从可能的卖方那儿获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。猎取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。2、供方选择（SourceSelection）那个时期依照既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：合同谈判：

60、双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。加权方法：把定性数据量化，将人的偏见阻碍降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。3、合同治理合同治理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。1）授权承包商在适当的时刻进行工作。2）监控承包商成本、进度打算和技术绩效。3）检查和核实分包商产品的质量。4）变更操纵，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情