企业战略管理教学辅导

1、企业战战略管理理教学学辅导（四）20055第八章 战战略评价价与选择择学习重重点： 1，市市场增长长率相对市市场占有有率矩阵阵2，行业业吸引力力竞争能能力矩阵阵3，行业业生命周周期企业竞竞争地位位矩阵学学习难点点：1，市场场增长率率相对市市场占有有率的局局限性22，行业业吸引力力竞争能能力矩阵阵的局限限性3，生命命周期分分析法矩矩阵的局局限性第一节 市场场增长率率相对市市场占有有率矩阵阵是20世纪纪60年代代后期由由美国波波士顿咨咨询集团团提出的的。一、市场增增长率相对市市场占有有率矩阵阵的基本本结构市市场增长长率 =（本期销销售总额额上期销销售总额额）/上期销销售总额额相对市市场占有有率=本

2、公司某某项业务务本期销销售额/最强的的竞争对对手该项项业务本本期销售售额二、市场场增长率率相对市市场占有有率矩阵阵的战略略意义11，问号号类：具具有较高高的市场场增长率率和较低低的相对对市场占占有率：大量的的负资金金流2，明星星类：具具有较高高的市场场增长率率和较高高的相对对市场占占有率：适量的的正或负负资金流流3，金牛牛类：具具有较低低的市场场增长率率和较高高的相对对市场占占有率：大量的的正资金金流4，瘦狗狗类：具具有较低低的市场场增长率率和较低低的相对对市场占占有率：适量的的正或负负资金流流三、市场场增长率率相对市市场占有有率的局局限性市市场增长长率相对市市场占有有率矩阵阵的假设设前提是是

3、：行业业的吸引引力由市市场增长长率来表表示，企企业实力力由相对对市场占占有率来来表示；企业销销售量的的大小和和赢利的的多少是是正相关关的。公公司在各各项业务务间的资资金回收收和资金金投入是是平衡的的。1，两个个维度的的片面性性2，企业业的销售售量和赢赢利不一一定正相相关3，公司司理想的的业务结结构不 一定要要求资金金回收和和资金投投入的平平衡四、新“波士顿顿”矩阵19983年年，美国国波士顿顿咨询集集团又提提出了一一种新的的矩阵，横轴表表示经营营单位所所具备的的竞争地地位差别别的大小小；纵轴轴表示的的是在行行业中取取得独特特竞争优优势的途途径的多多少。11，分散散化：不不存在规规模经济济，进入

4、入和推出出障碍小小，活动动可以区区分2，专业业化：33，大量量化4，死胡胡同第二节 行业业吸引力力竞争能能力矩阵阵也称为为GE矩阵阵；一、行业吸吸引力竞争能能力矩阵阵的基本本结构11，扩张张类2，维持持类3，回收收类二、行业业吸引力力竞争能能力矩阵阵的应用用步骤11，确定定每个因因素的度度量方法法2，计算算行业吸吸引力与与竞争能能力的等等级值33，确定定各个经经营单位位的位置置4，确定定各个经经营单位位 的战略略三、行业业吸引力力竞争争能力矩矩阵的局局限性11，等值值计算的的主观性性2，行业业吸引力力评价的的模糊性性3，确定定投资优优先顺序序的方法法不完全全实用44，战略略建议的的笼统性性四、

5、荷兰兰皇家壳牌石石油公司司的政策策指导矩矩阵1，不再再投资22，分期期撤退33，加速速发展或或撤退44，密切切关注55，不断断强化66，资金金源泉77，发展展8，领先先地位第三节 生命周周期分析析法一、行业生生命周期期企业竞竞争地位位矩阵由由亚瑟.科特尔尔咨询公公司提出出（一）行业生生命周期期行业生生命周期期理论认认为，任任何行业业的发展展都要经经历投入入、成长长、成熟熟和衰退退四个阶阶段。识识别生命命周期所所处阶段段的主要要标志有有：市场场增长率率、需求求增长潜潜力、产产品品种种多少、竞争者者多少、市场占占有率状状况、进进入壁垒垒，技术术革新和和用户购购买行为为等。（二）企企业竞争争地位11

6、，支配配地位22，强大大地位33，有利利地位44，防御御地位55，软弱弱地位二二、生命命周期分分析法的的战略建建议以行行业生命命周期为为横坐标标，企业业竞争地地位为纵纵坐标。这样有有四种战战略选择择：发展展战略、重点的的发展战战略、调调整战略略、退出出战略三、生命命周期分分析法的的局限性性1，生命命周期曲曲线的抽抽象性22，行业业演变的的单一性性3，生命命周期的的不可控控性4，生命命周期不不同阶段段适用战战略模式式化第五节 战战略方案案的选择择一、战战略选择择的影响响因素（一）公公司过去去的战略略（二）高层管管理者对对风险的的态度乐乐于承担担风险和和尽可能能避免风风险（三三）公司司环境11，进

7、攻攻者 22，防御御者3，分解解者 44，被动动者（四四）公司司文化与与权利关关系（五五）低层层管理者者或职能能部门人人员的态态度（六六）竞争争者的行行为和反反映（七七）时限限的长短短二、战略略选择的的方法（一）SSWOTT分析模模型1，若企企业处于于第一象象限，外外部机会会多内部部具有强强大优势势2，若企企业处于于第二象象限，外外部有机机会，但但内部条条件不佳佳3，若企企业处于于第三象象限，外外部有威威胁，内内部状况况又不佳佳4，若企企业处于于第四象象限，拥拥有内部部优势而而外部存存在威胁胁（二）战战略选择择矩阵（三）战战略聚类类模型（四）战战略选择择模型的的局限性性1，三种种模型均均为概念

8、念型模型型所谓概概念型模模型是从从概念出出发，通通过对公公司内外外条件来来确定战战略位置置，建议议相应22，三种种模型均均为规范范型模型型3，三种种模型均均为理性性型模型型三、战略略选择误误区1，盲目目跟随22，墨守守成规33，针锋锋相对44，过度度多元55，孤注注一掷66，本末末倒置77，顾此此失彼第九章 战略实实施学习习重点：1，战略略实施的的选择22，组织织结构类类型的选选择3，企业业战略资资源的分分配4，企业业战略家家的培养养5，企业业文化的的重建66，核心心能力的的整合学学习难点点：1，战略略实施的的模式22，战略略与资源源的动态态组合33，企业业家与企企业战略略家的区区别和联联系4

9、，核心心能力整整合的方方式与要要求第一节 战略略实施的的基本模模式一、战略实实施的模模式（一一）指挥挥型 条件：1，总经经理拥有有较高的的权威 2，战战略比较较容易实实施 33，准确确快速的的信息系系统 4，规划人人员客观观公正（二）变变革型（三）合合作型（四）文文化型局局限性：1，员工工的素质质要求较较高 2，企企业文化化的掩盖盖性 3，流流于形式式的可能能性大（五）增增长型二、战略略实施的的影响因因素1，组织织结构22，企业业文化33，信息息沟通44，控制制激励制制度5，资源源分配66，各级级领导人人员三、战略实实施的权权变与动动态性质质第二节 战略实实施的组组织调整整一、组组织结构构的战

10、略略含义战战略与结结构关系系的基本本原则是是组织的的结构要要服从于于组织的的战略11，有效效的组织织结构有有利于组组织内部部建立起起管理 控制秩秩序2，有效效的组织织结构能能够增强强全体成成员协同同完成企企业目标标的可能能性3，有效效的组织织结构有有利于提提高企业业 的应变变能力二、自制制结构适适应战略略发展的的标准11，产生生共同愿愿景2，反映映企业的的发展趋趋势3，具备备催人奋奋进的精精神张力力三、企企业组织织战略调调整的原原则与内内容适应应循环原原则是企企业组织织战略调调整的基基本原则则（一）与企业业战略相相适应的的组织结结构调整整工作（二）与与开展组组合子结结构调整整工作相相配合的的前

11、期准准备工作作1，确定定战略实实施的关关键活动动2，把战战略推行行活动划划分为若若干单元元3，将各各战略实实施活动动单元的的责权利利明确化化4，协调调各战略略实施活活动单元元的战略略关系四、组织织结构类类型的选选择（一一）直线线制组织织结构优优点：11，机构构简单，指挥统统一；22，明确确分工，职责鲜鲜明；33，对变变化多端端的环境境可以迅迅速作出出反映；4，容易易保持很很大的灵灵活性和和创新精精神。缺缺点：11，总经经理个人人责任很很大，容容易造成成独断专专行，决决策一旦旦失误，风险很很大；22，由于于缺乏专专业化分分工往往往湖导致致效率的的损失。适用条条件：经经营规模模大、管管理工作作复杂

12、的的企业。二、职能能型组织织结构优优点：能能够大大大提高管管理的专专业化程程度，有有利于高高层管理理者集中中控制，维护主主要职能能部门的的权威。缺点：主要人人员过于于专业化化且狭隘隘，职能能部门之之间的协协调比较较困难，并且容容易造成成多头指指挥，使使下属部部门无所所适丛，削弱责责任制。适用条条件：11，不确确定性低低的稳定定的战略略环境22，各职职能部门门的技术术是例行行公事的的独立性性高的技技术3，企业业规模为为小型或或中等规规模4，企业业的目标标集中与与内部效效率、技技术事业业化和产产品 或服务务的质量量（三）事事业部制制组织结结构优点点：1，可使使最高管管理者摆摆脱日常常行政事事务，集

13、集中精力力研究公公司的战战略方针针。2，事业业部可以以发挥主主动性；3，按产产品性质质或市场场划分事事业部，有利于于生产的的专业化化协作；4，有利利于培训训企业的的全面管管理人才才缺点：1，各个个事业部部都设置置相同的的职能部部门，造造成机构构重复，资源的的浪费；2，需要要较多的的管理人人员，增增加管理理的行政政费用；3，各个个事业部部容易产产生独立立倾向，或者相相互竞争争，损害害公司利利益。适适用条件件：1，变化化比较大大而不确确定性为为中等或或很高的的环境22，企业业规模很很大，往往往是多多元化公公司3，各个个事业部部所采用用的技术术大力程程度比较较高，甚甚至互不不相关。4，公司司重视对对

14、外作用用、适应应性和顾顾客满意意的目标标（四）矩矩阵制组组织结构构优点：不不会因特特殊的临临时任务务而打乱乱了日常常管理工工作，只只任命一一个湖几几个领导导者就可可以把任任务很好好的完成成，同时时这种组组织结构构运用灵灵活，节节省人力力，便于于组织各各个部门门之间的的协作。缺点：存在多多头领导导现象，常常使使有关人人员无所所适从，同时，纵向、横向组组织之间间的冲突突往往不不可避免免，这样样就大大大降低了了组织结结构的稳稳定型，并且特特别适用用与经常常有特殊殊规划、生产任任务的企企业。五、组织织结构的的战略创创新（一一）组织织软化趋趋势核心心内容就就是通过过电脑化化信息系系统技术术，在企企业内外

15、外部建立立广泛的的联系，同时应应用市场场机制来来融合一一些主要要职能，以求实实现更为为广泛的的战略目目标。组组织软化化还要求求组织结结构小型型化、简简单化。（二）建立混混合型组组织结构构标准：组织稳稳定，富富有效率率；不断断创新的的企业家家精神；有适当当的方式式来对付付重大威威胁、以以增强企企业对外外在环境境的灵活活应变性性。（三）网网络型组组织结构构 1，网络络型组织织结构的的层次（1）管理理控制中中心（2）柔性性的立体体网络22，网络络组织结结构技术术的特点点：（1）整个个组织分分为技术术部门和和非技术术部门（2）网络络中使技技术、人人力资源源和财务务等方面面（3）网络络组织的的控制是是单

16、向的的责权利利（4）具有有更大的的灵活性性（5）有利利于经营营、协调调和合作作、便于于调动每每位管理理者的积积极性，而且有有高附加加值的保保证。真真正实现现了结构构主义功能主主义过程主主义价值主主义的转转变第三节 战略略实施的的资源配配置一、战略资资源的关关系1，资源源对战略略的保证证作用22，战略略促使资资源的有有效利用用3，战略略可促使使资源的的有效储储备（1）战略略推行的的结果可可附带产产生新资资源（2）这种种新资源源可以成成为其他他战略必必要的资资源而被被经常及及时地使使用二、影响资资源有效效配置的的因素11，资源源保护机机制2，个人人价值偏偏好3，互惠惠的政治治交易44，战略略的不确

17、确定性三、企业业战略资资源的分分配1，人力力资源的的分配（1）为各各个战略略岗位配配备管理理人才和和技术人人才（2）为战战略实施施建立人人才及技技能的储储备（3）在战战略实施施过程中中，注意意整体队队伍的综综合力量量搭配和和权衡22，资金金的分配配（1）零基基预算（2）规划划预算（3）比例例预算（4）产品品生命周周期预算算四、战略略与资源源的动态态组合11现在战战略应选选择为什什么样的的战略；2将来战战略应该该怎样（一）动动态相辅辅效果11，物的的动态相相辅效果果2，资金金的动态态相辅效效果（二二）动态态相乘效效果第四节 战略实实施中的的战略家家一、企企业家和和企业战战略家（一）内内含相同同（

18、二）外延不不同：对对企业发发展的观观念不同同，工作作重点不不同，知知识结构构要求不不同，二二者的素素质不同同二、企业业战略家家的素质质与才能能（一）企业战战略家的的素质11，思想想素质22，政治治素质33，技能能素质44，心理理素质55，生理理素质（二）企企业战略略家的才才能1，战略略思维22，组织织用人33，控制制协调44，应变变创新三、企业业战略家家的培养养1，观念念上认同同企业战战略家对对企业发发展的重重要性22，完善善企业形形态，是是企业扎扎略家生生存和发发展的基基础3，造就就企业战战略家44，掌握握科学的的学习方方法，勇勇于实践践并在实实践中总总结经验验第五节 适适应战略略实施的的企

19、业文文化一、企业文文化与战战略的关关系1，一致致2，潜在在一致33，不很很协调44，很不不一致二二、企业业文化的的重建（一）企企业文化化重建是是项系统统工程，渐进式式比激进进式更易易成功（二）根根据新战战略的要要求选择择适宜的的企业文文化类型型1，权力力导向型型文化22，角色色导向型型文化33，任务务导向型型文化44，员工工导向型型文化（三）必必须对物物质层、制度层层和精神神层三个个结构层层次的文文化进行行全面重重建第六节 战战略实施施中核心心能力的的创建企企业核心心能力是是企业竞竞争优势势的根基基一、技技术创新新（一）技术创创新的特特征1，不确确定性 2，时滞性性3，复杂杂性 3，积累性性

20、5，不不连续性性（二）技术创创新的方方式1，组合合创新 2，同同步创新新（三）技术创创新的保保证1，资金金支持22，设立立创意中中心3，培育育有助于于技术创创新的文文化二、核心心能力整整合技术术创新是是核心能能力的基基础 （一）核心能能力整合合的方式式1，技术术复合 2，技术术融合 3，功能能性组合合（二）核心能能力整合合的要求求1，识别别已有的的核心能能力2，突破破战略业业务单位位的限制制第十章 战略略控制学学习重点点：1，战略略控制的的层次与与类型22，战略略控制的的工程33，战略略变革的的管理学学习难点点：1，战略略控制的的过程22，战略略变革的的管理第一节 战略略控制的的特征与与原则一

21、一、战略略失效与与战略控控制战略略失效：是指企企业战略略实施的的结果偏偏离了预预定的战战略目标标或战略略管理的的理想状状态原因因（1）企业业内部缺缺乏沟通通（2）战略略实施过过程中各各种信息息的传递递反馈受受阻（3）战略略实施所所需的资资源条件件与现实实存在的的资源之之间出现现的较大大缺口（4）用人人不当，主观人人员或作作业人员员不称职职或玩忽忽职守（5）公司司管理决决策者错错误，使使战略目目标本身身存在严严重的缺缺陷或错错误（6）企业业外部环环境出现现了比较较大的变变化。战战略失效效分为早早期失效效、偶然然失效和和晚期失失效。战略控制制：是指指将预定定的战略略目标与与实际效效果进行行比较，检

22、测偏偏差程度度，评价价其是否否符合预预期目标标要求，发现问问题并及及时采取取措施以以实现企企业战略略目标的的有效实实现。具具体体现现在以下下两个方方面：11，保证证战略方方案的正正确实施施2，检验验、修订订、优化化原订战战略方案案二、战略略控制层层次与类类型（一一）战略略控制11，避免免型控制制2，跟踪踪型控制制3，开关关型控制制4，后馈馈型控制制（二）作业控控制1，财务务控制 22，生产产控制33，销售售规模控控制 44，质量量控制55，成本本控制（三）战战略控制制与作业业控制的的区别：1，执行行主体不不同2，战略略控制具具有开放放性业务务控制具具有封闭闭性3，控制制目标不不同4，控制制目的

23、不不同三、战略略控制的的特征11，渐进进性2，交互互性3，系统统性四、战略控控制的原原则1，确保保目标原原则 2，适度控控制原则则3，适机机空话子子原则 4，优优先控制制原则55，例外外控制原原则 6，适应性性原则77，激励励性原则则 88，信息息反馈原原则五、战略控控制的条条件1，完整整的企业业经营战战略规划划2，健全全的组织织机构33，得力力的领导导者4，优良良的企业业文化第二节 战略控控制过程程一、确定定评价指指标（一一）公司司经营业业绩的评评价指标标1，投资资收益率率2，附加加价值指指标（附附加价值值，附加加价值收收益率）3，股东东价值44，高层层管理人人员的评评价指标标5，关键键表现域域指标获获利能力力；市场场地位；生产率率；产品品领先人人才开