破解律所人才困境-律所如何留住人才

1、破解律所人才困境一一律所如何留住人才?律师事务所在人才的招聘和培训方面，往往耗费大量的时间和金钱，因此它们尽力挽留人才，从而保障自 己所作的投资，此举实属无可厚非。另一方面，对于那些力有不逮，或是与经营者的经营理念和文化格格不入的员工，律师事务所也不应怠于 与他们解除雇佣关系。这意味，律师事务所在挽留员工之余，也需要为自身建立一支充分协作，理念相近, 愿意和能够提供适当服务水平的员工团队。挽留人才涉及许多复杂问题，包括所谓的千禧世代族群（广义言之，那是指一个年龄介乎 20至30岁的年青人族群）问题。这一个族群的期望，与先前的世代有显著的不同。例如：他们会将工作视为一个能让他们成长、发展和进步的

2、机会，而并非一个终生的承诺。所以，只要他们觉得当前的工作未 能符合自己的期望，他们会毫不犹豫地离职他去；他们期望管理层关心他们的事业发展，并会为他们提供清晰的事业发展路径和方向；他们期望自己所从事的工作富有趣味性，能满足自身的发展需要。另一方面，他们并不愿意将时间花在处理例行工作上；他们期望知悉其群体的路向，并期望透过提供个人意见，达致积极参与该群体的目的；他们期望自己的意见能获得别人聆听，而即使其意见不获聆听，他们也希望知道个中的原因。无论是哪一个时代的专业人士，他们都期望自己的事业能有所增长、发展和进步。惟先前时代的人都同意，在他们正处于事业的起步阶段时，他们理当从基层做起，慢慢地累积经验

3、，一步一步向上爬。可是，千禧世代年青人的想法却不一样。他们期望一开始便看到进展和成效，若然现实与期望不符，他们很快便会离职他去。换句话说，如果要将这群年青人困在一个工作间，从事单调沉闷的工作，鲜有或没有机会参与和进入其工 作组，这很难会令他们愿意留下来。事实上，他们并非期望自己一踏出社会便成为企业家，他们所期 望得到的，是一份参与感，以及获得机会作出贡献、学习和成长。另一个需要重视的是性别问题。这一问题普遍存在，尤其是在律师事务所中。问题的所在，是现时有越来 越多女性进入各个专业领域。在目前的许多国家中，女性于专业领域所占的百分比已超越男性，但她们的 流失率也是同样的高。根据香港律师会所发表的

4、一份报告，2016年进入香港法律界的新成员中，女性占总人数的百分之六十。然而，在律师事务所的合伙人中，女性只占总人数的百分之二十七，这一情况在过去二三十年并没有太大改变。全球不论甚么机构（包括政府），都在致力提高女性在管理层的百分比，但这些努力，最后都被证明为成效不彰。不管是对是错，今天普遍而言，照顾孩子和处理家务的主要角色，仍然是由女性担当。律师事务所的合伙人除了正常的工作时间外，还需要处理许多其他事务，包括：与客户开会、赶上与客户所约定的最后限期、进行业务推广、举行内部会议等。处理该等事务的所需时间，很多时都是难以预计，而这亦增添了合伙人工作上的困难。许多女性员工认为，她们不能肩负男同事所

5、肩负的职务，也不能为律师事务所增添同样的价值。因此，在 晋升至合伙人的地位前，她们选择急流勇退，离开法律界。有些律师事务所尝试推行工作分担计划，而这 在某些实务领域中，确实具有一定成效。然而，如果涉及较大型的交易和争议解决工作，合伙人通常需要从头到尾，负责整个项目的进行，故难以将工作分担计划付诸实行。也有一些律师事务所尝试让女性员工担当部分时间的合伙人 （通常是一星期工作 四天）。然而，许多女性员工都认为，她们事实上仍须一星期工作七天，而所获得的 报酬，却比一名 全时间合伙人所获得的为少。怎样才能留住人才？ 这个问题并没有一个简单的答案，我们尝试在下文分享一些这方面的看法。要解决上 述问题，在

6、某程度上也涉及接班人计划，因此我们在所提出的建议中，也将这一话题包含在内。如果我们审慎制定接班人计划，这将有助挽留千禧世代的年青族群，以及解决管理层的性别不均问题。我们在下文将有关建议一一罗列，作为可以整体（能达致最佳效果）或单独运用的一系列要点。开拓清晰的事业发展路径正如我们在上文所论及的，机构聘请年资浅的员工，让他们首先处理一些枯燥乏味的例行工作，然后再获 得自动晋升。但这些日子现已一去不返，而当中的一个原因，是该等工作现时都可以透过科技运用来处理, 而且成本更低；但一个更为重要的原因，是年青人不愿意接受这样的安排。律师事务所需要检视其自身的业务，确定一名律师从其入职的第一年，至成为合伙人

7、的这一过程中，他可 以担当的职务（有时这需要一个为期两年的步骤来完成 ）。律师事务所需要确保其员工在每一个阶段所处理的工作，都能够有助他们学习和成长，并且需要制订员工 在进入下一个阶段以前，所必须先行达成的明确目标（自动晋升的做法现已不合时宜）。随着律师事务所自身在业务上的发展，律师的事业晋升途径也会出现某程度的变动。但不论情况如何，管 理层都应当让年青律师了解，在他们晋升至合伙人的过程中，他们的事业发展将会呈现甚么景象。事业发展路径的一个重点，是可能存在各种不同选项，特别是（但并非唯一）在性别差异方面。女性（但也可包括男性）员工如欲继续留任，但又不想成为合伙人，她们可以出任一些较高层的职位，

8、而这些职位除了可 以让她们获得满意的工作量、地位和报酬之外，也不会占用她们太多正常工作以外的时间。此外，律师事务所可以借着运用科技设施，让费用赚取者（fee earners）（特别是女性）得以留在家中工作，但又可以随时与律师事务所保持联系。较大规模的律师事务所，甚至可以在员工出现重大家庭问题时为她 们提供支持。因此，明确的事业发展路径，加上有效的回馈（见下文），也开始让我们关注接班人计划的问题。管理层会根据费用赚取者各自的事业目标来考虑他们的发展方向，并会在较早期的阶段，确认有哪些员工具有 所需的潜质和能力，可以在未来出任律师事务所的重要岗位。回馈的重要性法律界向来被批评为拙于向员工作出回馈（

9、特别是在恒常性和内容方面）。关于这一点，我们确实收到来自全球各地数以百计助理律师在这方面所表达的意见。即使律师事务所已实行正式的回馈计划，但其合伙人 经常将有关会议的举行时间推迟，而在出席会议时，这些合伙人又缺乏充分的准备，以致无法提供较为有 意义的回馈。然而，对于大多数的专业人员来说 （特别是千禧年代族群），他们都渴望知道自己的表现如何。能够正 确处理这方面问题的律师事务所，与未能如此实行的律师事务所比较，前者肯定比后者享有更重大的优势。一个以事业路径架构作为基础的正式回馈计划，无疑会带来重大的效益，尤其是如果它是在一整年间定期 作出回馈的话（而并非只是一年一次）。原因是，该事业路径架构能够

10、为员工提供一系列其欲寻求达致的目 标，使他们即使在没有获得任何回馈的情况下，也能够在某程度上衡量自身的表现。在协助员工了解其获得律师事务所如何的评价、和他们有哪些地方需要作出改进方面，该回馈环节都能产 生十分积极的作用，并且能够在寻求协助和支持方面，给他们指引正确的方向。该等回馈必须以事实为依 据，而并非只是 随机性的观察，再加上一些宽泛的意见。它必须与员工已完成的工作，和已订下的目标相关，并必须就他们是否正在朝向正确的目标，还是存在任 何偏差（如属后者，该如何返回正轨），给他们提供明确的意见。此外，它也为女性员工提供机会，让她们得以讨论其可能的事业发展路向，以及在其攀升至合伙人地位的 过程中

11、所存在的各种选项，然后制定计划，营造个人事业发展的适当路向。同情和坦诚至为重要许多律师事务所的另一个常犯错误，是合伙人在讨论回馈的过程中，往往不愿意直接触及员工的工作表现 问题，而总是以陈词滥调的方式，含混地让它过去。倘若一名员工的整体工作表现大致上可以接受，但有 一些问题是他必须予以适时纠正，否则在未来将会造成重大妨碍的话，律师事务所便不能对此加以回避。许多人觉得在回馈环节中处理一些问题范畴，会面对很大的困难，担心其破坏性可能过大，因而选择回避 有关问题，并寄望它们能够自我完善。然而，这种寄望是极难实现。律师事务所必须对此等问题作出处理，但应当以坦诚（并能提出事实证据作支持）和同情的态度。倘

12、若他们认为该等问题会有碍进步，便必须让费用赚取者知悉问题所在，并让他们懂得如何作出纠正。如果管理层只是向当事人道出有关问题，但未能让他们知道该如何作出纠正，又或是在纠正的过程中，没 有给予他们支持，那么这一切都是枉然。一个有效的辅导机制，是达成这目标的非常有用方法。如果我们能够道出问题，并以关心、体谅和支持的态度与当事人进行商讨，这不论是对律师事务所还是对 费用赚取者而言，都是有所裨益。不然的话，只管让问题持续下去，最终会导致双方都蒙受损害。如果费用赚取者一直不觉察自身的问题，只是如常地工作下去，以为自己的工作表现并无不妥， 然后直到有一天，他被告知已经被解雇，这对当事人来说，必然会蒙受重大的

13、打击，并会责怪管理 层为何不给予他事先的劝告和帮助。最终的结果就是：该律师事务所有一位在职时工作表现未符理想，离职时心怀忿懑的员工。培训和进修方面的支持一般而言，律师事务所会为员工提供许多培训和进修课程，但它们往往只是一些为满足所有员工需要而设 计的标准课程。很多时候，这些课程都是由一些准备功夫做得不足的合伙人来讲授，而他们的讲授技巧亦 不见得出色，因而在许多情况中，课程的质素水平都是未如人意。尽管律师事务所需要为员工设计标准的培训课程，让所有费用赚取者得以一起参与，但它们亦须按个 别员工的需要，提供一些专门设计的培训课程。除此以外，在培训课程的设计和讲授方面，也需要融入更 多专业元素。比如说

14、，有些人是以律师事务所合伙人的身份来讲授课程，但他们往往在事前并没有为这些课程而充分装备自己。律师事务所应当一开始便从较早期的阶段，让费用赚取者 知悉他们在自身的事业发展路途上，应当掌握哪方面的技能，然后在往后的日子，将重点放在培训每名员工的所需技能和能力上。在员工完成了培训课程后，律师事务所应当为他们提供相关的辅导和训练，让他们懂得如何运用这些新技能。以积极态度处理离职事宜最后，假如我们实行了上述的做法，我们将会发现，尽管有一些员工是经过仔细的挑选和获得提供支持， 但他们最终不会登上律师事务所的合伙人位置，并需要另谋高就。这一情况是无可避免的。倘若这些员工知悉自己的事业发展方向，亦获得管理层

15、给予有用的回馈，他们通常会比管理层更早知道， 他们自己不大可能会留下来，并会选择在被告知前先行请辞。如果他们已获得提供一切所需的协助和支持，那么，即使他们最终仍须离开工作岗位，并会为自己无法达 到律师事务所的要求而感到失望，但他们不会因此埋怨自己的雇主。相反，在离职后，他们仍会乐于为自 己曾经服务的机构担任亲善大使。向来的一项金科玉律是：倘若有需要开除某名员工，管理层必须作出果断的决定，但应当以同情的态度来执行。机构内的其他员工会注视管理层如何处理员工离职的事宜。如果管理层以粗暴的手法对待要离 职的员工，这将会导致在职的员工产生恐惧和反抗心理，并有可能会因此导致一些优秀的员工离职。因此，律师事务所应当充分掌握每名员工的离职原因，不要回避其所须作出的决定，并应当让有关员工慢 慢适应其所面对的情况，协助他思量该如何走下一步（例如，是寻找其他不同工作，还是投身其他行业，但依然从事相同，性质的工作），并协助其寻找度过未来日子的所需资源。以同情的态