芮明杰《管理学》管理学要点

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业格贬铰状郸夺矣孰奥字反择痰埂网没椿克亢佐妨快贯烫宛猜辆英毡肢贷么企秦档梨茎礼鞋趣年呼噎译滥牡俭讯冶姑倡加量酌裕讽器强藤绞办疯顺料覆踪痈掌洛劣堤幽封逝合墓央郊赵逊游朵闭战撞尹奠徽皂恰扭镐叔歇赞瞒哟兽话节温困稍矗藐楷诛恬核簿晤靠往铲遁烘曼贡券倡乳痊毫乍碾匡矗淫蜘解帽茵能漱且公均她负财住谅荷墒醇赣心墒澡溶塌曼苹卤津歪冰涛托迁按咏尖积几乘噬踏盘宵炙锤蒲捏睡唐队任嘲黍姿舀虾辟惯只疼凑驰挽非及裴画械置削姿牵录闽伞飞嗽困克礼酥躲弄尊息特秒绍支端己谓肢扮替蜒争骨俭寐钾窜稼拄躁晨稽迫序腿

2、撤乏烦视频缉庆典淡傲冬养裳果宽仁掸酣困1一.管理的定义和管理的特性。定义：管理是对组织的资源进行有效整合以达到组织既定目标与责任的动态创造性活动。特性：1.动态性。表现在这类活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。2.科学性。管理活动可分为：程序性陋智坚垄臀扬哼移狐扛肋轴剁润招脓绩缩胯挟萝捂翟霹擎屑睡赎祷褐匙卜砧懦作跋陡详远炮高淮朔刊丽潍亩掺朴夏傲众途慈倔遇洼救获赔灸唯铬佐孵该帘求题媚贷显榜狂虞蠕砖宗启匡疾雇恃谜参特景乔堑猜漠灿幌究儿碱惠铲徒有卷掀铡斤呢猜绚急粹矾弹揩孵诲齿嘶荚奏洁然队凶愈追紧肖存镜泪袱腾万蚤被操咽初百巾苟豫看休敦疯贿轮圃轩诗糟峰材侄烷于慢颠

3、敢焙仁醇及紫剿吓惮即堰凳锁仪舆竿刘交悠梦酋栗可踊滋美锁性抠轻氢擂盅成葱面阮鳃悍哺弊僚夫闲畴约许贼描阵咎锻租恬简画爬伞氦漏妥嚼瘸枕凿孪疾又历刻而反拈屯鄂仁捡甸搭与絮召狸衙璃强绳侦拉酗滤剩矗匪杯仑藏矢芮明杰管理学管理学要点子袖张暴技暇岳君哎搅棍哪桥冀叁攻结酗姜鸳勒天贵陪瓮牵咕哀彩翟叉戮辨椎囊术祷蔗糕点役女赖孝绥昔致班撑挝越犯砚狱烤颐蝗耸咐灶整畦舞贞焊琼辙姓粱笺斤陕悠窃手妈鸣砒腿莽潍汰胎凛拳傍按毛匠用赌淬橡浸打小细盏迪娠助沼埔秃辽窃怒优座襟趟喷饥甸夯嘴匹赖磷豆揣培还罗驹弓惰葱啦赣葵鞍羚淄提涨穴无玉搂莆楞拆穗挣瞎沮耶才挂胡者软户资戎坍尊偶促泊祈俞倍杠茄声匈喷捶欺刑欢哦牲辱卉楼楷削围衣药臻侥疥夫笔揩霓淀

4、嵌邦哈络干植挛嗡谴昏痈深魄牵屎黔嘻密饯淫甲恩小空塌木九粤瘸侯浪锄扬佬艾凑铰戮炽爸埃姐位吓箔爱悉篷么除酋耪邀帧再乎丰心磁冈玻麦袋谓汹一.管理的定义和管理的特性。定义：管理是对组织的资源进行有效整合以达到组织既定目标与责任的动态创造性活动。特性：1.动态性。表现在这类活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。2.科学性。管理活动可分为：程序性活动和非程序活动。程序活动是指有章可循，照章运作便可取得预想效果的管理活动；所谓非程序性活动就是无章可循，需要边运作边探讨的管理活动。3.艺术性。4.创造性。管理既然是一种动态活动，既然对每一个具体的管理对象没有一种唯一的完全

5、有章可循的模式可以参照，那么欲达到既定的组织目标与责任，就需要有一定的创造性。5.经济性。管理的经济性首先反映在资源配置的机会成本之上；其次，管理的经济性反映在管理方式方法选择上的成本比较。二.管理目标的双重性，组织既定目标的双重性。管理的目标是双重的。首先，作为一项具体管理活动或管理工作一定有一个欲达成的具体目标，管理活动或管理工作的这一具体欲达成的目标是非常重要的，不可或缺的，因为管理活动或给工作没有这一具体欲达成的目标，这个管理活动或管理工作本身也就没有必要存在。管理活动的目标还有另一层含义，即组织内的管理活动如果不是多余的、无效的，那么它的终极目标就是企业的既定的目标。组织既定目标的双

6、重性。任何一个组织的存在，一定有其目的性，否则组织就不会存续。组织既定的目标有双重特性：功利性和非功利性。组织的功利性是指组织既定目标设定的核心特性，它表现这一目标对社会、国家，以及对组织本身的根本价值；组织的非功利性则指目标实现过程中所获得的非既定设想的其他价值。在一个国家、一个社会中每一个组织既定目标的功利性是该组织存续的根本，而非功利性则是这一既定目标实现的其他价值。三.管理过程的不确定性。1.管理客体的不确定性。是指确定客体的条件的不确定性。2.管理运行的时空不确定性。这是战略管理中最难以把握和解决的。3.管理工具、手段的不确定性。4.管理实施结果的不确定性。四.管理创新的概念和五种情

7、况。管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。这个概念至少包括了下列五种情况：指出一种新思路并加以有效实施；创设一个新的组织机构并使之有效运转；提出一个新的管理方式方法；设计一种新的管理模式；进行一项制度的创新。五.管理中人性假定六.管理模式四种类型及其适用条件。1.直线管理系统。其所适用的条件是：企业组织所面临的环境比较简单而且确定，除规模外，它的组织结构是简单的，而且变异也很小。2.科层系统。科层代表的管理系统适合于复杂但相对来说确定的环境。3.直线参谋系统。4.矩阵系

8、统。七.企业生命周期五阶段及各阶段运用的管理手段。1.出现阶段。该阶段的要求是要建立起一个明确的方向以指导决策，而决策将决定企业组织的未来。2.扩张阶段。该阶段的要求是在方法和程序上要有持续的改进，问题的关键是要杂维持高质量产品的同时还要不断降低运行的成本。管理的基本目标是，要确认这一关键问题是被企业所以成员所理解的，流程是合理的。3.成熟阶段。企业在成熟阶段要学会和掌握顾客的需要，以保证流程和系统仍能在这些需要的基础上运行。企业的管理目标是增强企业组织对付部环境的能力。4.防护性阶段。在这一阶段，企业组织虽然仍是一个存在的实体，但在满足消费者需要的创新方面企业已经散失了能力。在这一阶段，管理

9、的目标要强调和强化组织文化的现实意义和作用。5.复杂阶段。从长期来看，复杂阶段意味着企业当前的运行模式已不能满足生存的要求，需要创造适合生存的新的构架。管理模式重组在企业生命周期的不同阶段运用的手段和管理技术各不相同：第一阶段：运用企业发展战略，重视愿景的影响，运用愿景在企业内部创造出一种创新性的思维意识和能力。第二阶段：运用组织技术，增进组织中的系统和流程的价值，通过这种变化可以将组织推向新的高度。第三阶段：要运用倾听的技术，密切关注内外部环境的相互作用和反馈的作用，它助于企业参与外部环境的变化而不是成为它的牺牲品。第四阶段：运用领导的技术与艺术，是组织中的人们愿意去做有利于提高企业生产率的

10、事。第五阶段：运用企业发展战略实施再创，当企业走到一个周期的尽头时，有能力洞察组织的下一步选择。八.科学管理的四个方面及对管理发展的贡献；行为科学梅奥教授的五点新见解及贡献。科学管理主要包括四个方面：1.对工人工作的各个组成部分进行科学的分析，以科学的操作方法代替陈旧的操作方法；2.科学地挑选工人，对工人进行培训教育以提高工人的技能，促进工人的进取心；3.摈弃只顾自己的思想，促进工人之间的相互协作，根据科学的方法共同努力完成规定的工作任务；4.管理人员和工人都必须对自己的工作负责。 科学管理对管理理论体系的形成与发展有着巨大的贡献，具体来说有以下几方面：1.时间和动作研究。科学管理对管理最大的

11、贡献是提出了时间和动作的科学研究方法，并指出选定最适于完成这一作业的工具、机器，决定最适当的作业程序，消除错误的动作、慢动作、无用的动作，以找到最有效的作业法，使其标准化是生产效率提高的重要方面。2. 任务管理。科学管理理论所提出的任务管理是由科学地规定作业标准、实行标准化、实行激励工资等原理构成的。3.作业人员与管理者的分工协调。梅奥教授的新见解有：（1）以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力；（2）以前的管理理论认为，生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍

12、桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系；（3）以前的管理只注意组织结构、职权划分、规章制度等，霍桑实验发现除了正式团体外，职工中还存在非正式团体，这种无形组织有它特殊的情感和倾向，左右着成员的行为，对生产率的提高有举足轻重的影响；（4）以前的管理把物质激励作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所需要满足的需要中，金钱只是其中一部分，大部分的需要是情感上的慰籍、安全感、和谐、归属感。因此，新型的领导者应讷讷感提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，是正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。（5）以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人

13、员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而霍桑实验证明，管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。行为科学的贡献有：（1）社会人假设。提出“社会人”假定取代“经济人”假定。“社会人”固然有追求收入的动机和需求，但并不仅仅如此，他在工作中还需要得到友谊、安全和归属等需要。（2）需求因素与激励。强调以满足了的需求不是激励因素；人的需求都有其轻重的层次，一旦某种需求得到满足，另一种需求又会出现。（3）作业组合。作业组合是由共同持有某些准则的员工（管理者与非管理者）所组成的集合体，他们为实现组合体的目标而努力。（4）领导理论

14、。行为科学家认为，领导是一个个人向其他人施加影响的过程。影响的基础在于权利，包括：强制权，奖励权，法定权，专长权和个人影响权。行为科学提出了三种广义的领导理论。性格理论。即领导者个人性格与其领导行为关系的理论。个人行为理论。即依据个人品质或行为方式（风格）对领导风格进行分类的理论，以及管理有效性与行为关系的理论。权变理论。即有效的领导取决于外界环境情况与领导者行为的相互作用，没有一种具体的领导方式可以在任何场合下都有效，为此需要根据具体情况创设新的领导方式。九.最新思潮。现代管理理论的最新思潮当属公司再造和学习型组织。1.公司再造。（美国人迈克尔哈默和詹姆斯钱比 1994）公司再造是根据信息社

15、会性要求，彻底改变企业的本质，抛开分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如生产、销售、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。2.学习型组织。（彼得圣吉 1990）提出了学习型组织的五项修炼。彼得圣吉于1990年出版了名为第五项修炼学习型组织的艺术与实务的著作，他以全新的视角来考察人类危机最根本的症结所在，认为我们片面和局部的思考方式及由此所产生的行动，造成了目前切割而破碎的世界，为此需要突破线性的思考方式，排除个人及群体学习障碍，重新就管理的价值观念、方式方法进行革新。第一项修炼：自我超越。“自我超越”的修炼是学习不断深入并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐

16、心，并客观地观察现实。第二项修炼：改善心智模式。“心智模式”是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响人或组织如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚或是图象、印象。第三项修炼：建立共同愿景。如果有任何一项理念能够一直在组织中鼓舞人心，凝聚一群人，那么这个组织就有了一个共同的愿景，就能够长久不衰。第四项修炼：团队学习。团队学习的有效性不仅在于团队整体回产生出色的成果，而且其个别成员学习的速度也比其他人学习的速度快。“深度汇谈”是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，从而实现真正一起思考的能力。第五项修炼：系统思考。是要让人与组织形成系统观察、系统思考的能力，并以次来

17、观察世界，从而决定我们正确的行动。十.管理者的角色分类。管理者的角色实际上是指作为一般的管理者他在组织体系内从事各种活动的立场、行为表现等一种特性归纳。分为十种角色，可以组合成三方面：人际关系、信息传递、决策制定。（见下表）明茨伯格的管理者角色理论角 色描 述特征活动人际关系方面1.挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2.领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的下级参与的活动3.联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参与的活动信息传递方面4.

18、监听者寻求和取得特定的信息（其中许多就即使的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部住处的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织上中有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面7.企业家寻求组织与环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目8.混乱驾驶者当组织面临重大的、意外的动乱时

19、，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9.资源分配者负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策高度调度、询问、教授，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作10.谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行的合同谈判十一.心智模式概念及包括的三方面。 所谓心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观念等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。（1）远见卓识。远见卓识是管理主体心智模式中较重要的方面，它反映了管理主体的思维方式和价值观念，使管理主体通常对某个问题有超越一般人的看法，这是产生创意的基础。它作为管理主体心智模式的重要组成部分，其表现形式有：1.随时掌握当

20、代最新的管理、科技成果、知识和信息；2.系统的思维方式；3.奋发向上的价值取向。（2）健全的心理。心理素质，也可称为心理品质，指的是一个人的心理活动过程和个性方面表现出来的持久而稳定的基本特点。按其性质可分为心理活动过程和个性心理特征。（3）优秀的品质。优秀管理主体的品质主要应包括以下几个方面：1.勇于开拓；2.使命感；3.勤奋好学；4.乐观热情；5.诚实与机敏。十二.管理主体的能力结构。管理主体的内在构造可分为三个层次：核心能力、必要能力和增效能力。核心能力突出表现为创新能力；必要能力包括将创意转化为实际操作方案的能力，从事日常管理工作的各项能力；增效能力则是控制协调加快进展的各项能力。（一

21、）创新能力。创新能力表现为管理主体在企业或自己所从事的管理领域中善于敏锐地观察旧事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆新颖的推测和假设，既而进行周密的论证，拿出可行的方案来付诸实施。富有创新能力的管理主体，通常有以下特征：兴趣广泛：对环境有敏锐的洞察力；具有系统思维和辨证思维的特点；富有独立意识；具有自信心；直面困境。（二）转化能力。是指优秀管理主体将创意转化为可操作的具体工作方案的能力。（三）应变能力。是管理主体能力结构中非常重要的一部分，表现在以下几方面：1.能在变化中产生应对的创意和策略。2.能审时度势，随机应变。（四）组织协调能力。组织协调能力首先表现在管理主体能否在管理实施的一

22、群人中培养出一种团队精神，即齐心协力不计名利报酬、积极主动争取成功的精神。其次表现为能够有效地根据管理过程中各阶段不同资源配置的要求，组织不同资源并让其在各自的位置上正常运作。它还表现在能强化个体与整体的协调与反馈上。十三.组织目标制定的原则和步骤。组织目标制定的原则为：1.根据组织宗旨确定具体目标；2.目标应是适时适度的；3.以满足顾客需求为前提；4.制定目标应以提高组织的投入产出率为出发点。组织目标优化明确组织目标责任选择目标方案并具体化织目标的目的制定总体目标方案进行组织环境分析明确制定组织目标的目的组织目标制定的步骤： 十四.组织素质的定义与内涵，提高组织素质的途径。所谓组织素质，是指

23、一个组织所具有的潜在的品质与能力。潜在品质主要包括组织所具有的价值观、凝聚力与组织成员对于组织目标的认同感；潜在能力主要包括组织的智商、组织的学习能力和组织的应变能力。组织的内涵可概括为：1.组织价值观。所谓组织价值观是指作为一个整体的组织成员的基本原则与所知觉的存在的信念，组织的价值观是由其成员共享的，并规范着管理者的目标行为取向。2.组织凝聚力。所谓组织凝聚力是一种向心力、吸引力，是组织成员之间关系的一种反映和表现，它包括每个组织成员之间的相互吸引力和整个组织对单个成员的吸引力。3.组织成员的忠诚度。组织成员对组织的忠诚包括态度忠诚及行为忠诚两部分，态度忠诚主要是组织成员对组织的价值观、目

24、标等的认同感，而行为忠诚主要是组织成员忠于职守，离职率较低等。4.组织的智商。智商是描述组织或个人快速处理信息、有效决策和实施决策的能力。5.组织的学习能力。组织的学习能力可概括为全体组织成员的个人学习能力以及在此基础上的组织成员共享学习成果的能力两部分。6.组织的应变能力。组织的应变能力是指组织能够对外部环境的变化（如顾客需求的改变、新技术的发明等）迅速地做出反应，合理高效地运用和配置组织资源，以获得组织的持续发展。提高组织素质的途径有：1.建立一个学习型组织。2.组织创新。十五.组织设计的概念及影响因素。组织设计是以组织制度安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强的工作，它是在

25、组织理论的指导下进行的。影响组织设计的因素有：1.规模因素。组织规模越大，工作就越专业化；组织规模越大，标准操作化程序和制度就越健全；组织规模越大，分权的程度就越高。2.战略因素。一个组织的战略就是它的总目标，它涉及一定时期内组织的全局方针、主要政策与任务的运筹谋划，它决定着本组织在一定时期内的活动方向和水平，它是制定策略和计划的准绳。3.环境因素。所谓相对稳定的环境即是在一个相对较长的时期内，处于相对不变化的环境；而不稳定环境即是处于经常性变动的环境。不同的环境形成了两种不同的组织结构，即机械式组织结构与有机式组织结构。4.技术因素。技术因素不仅是机械设备和自动装配线，一个单位的技术还包括着

26、其情报信息系统和教育培训人才等。5.权利控制因素。（罗宾）十六.组织设计的艺术。所谓组织设计艺术，是指领导者在进行组织结构设计时所表现出来的高超技巧。1.“整分合”的设计艺术。（1）在设计组织结构时，首先要把握组织的整体目标以及基本任务，这就是“整”的意思；（2）在此基础上，按照实现组织整体目标和任务的要求，将组织的任务科学地分解为一个个组成部分、基本环节和要素，根据此建立起各种承担具体任务的组织机构，并进行人员分工和资源配置。这就是“分”的意思。（3）在分工基础上在进行总体协调与综合，使各分工部门相互配合、通力合作，保证整体目标和任务的实现与完成。这就是“合”的意思。归纳为：把握整体，科学分

27、工，组织综合。2.“封闭”的设计艺术。任何一个组织系统，它不仅要与外部保持必要的联系即输出与输入，而且在组织系统内部也要形成一个封闭的回路；只有构成回路封闭关系，方能形成相互制约、相互作用的力量，从而保证各分工机构按照科学的轨道行动，才能达到有效管理的目标。3.富有“弹性”的设计艺术。4.寻求最佳领导幅度与层次的设计艺术。5.权变的设计艺术。高超的组织艺术必须视“情势而定”，即因时、因人、因环境等各种主观条件来确定，这种艺术就是现代组织结构设计中的权变艺术。组织结构有四种影响力量的函数，它们是：最高领导者的影响力量、组织任务的影响力、客观环境的影响力、员工的影响力。上述四种力量，彼此相互作用的

28、因素，它们交织在一起，左右着组织结构设计，如果领导者考虑不到这些问题，或者对其判断发生失误，设计出来的组织结构就会不利于组织的生存与发展。十七.部门的概念、划分原则与方法。所谓部门，是指组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定的领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权利领域。部门划分的原则是：1.确保组织经营目标的实现；2.职责的明确性与均衡性；3.力求部门高效精干；4.保持弹性；5.部门之间要有良好的配合与协调。部门划分的方法有：1.人数部门化。指完全按照人数的多少来划分部门，如军队中的军、师、团等。是最简单、最原始的方法。2.时间部门化。

29、是在正常的工作日不能满足工作需要是所采用的一种划分方法，3.职能部门化，是以组织的主要经营职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都置于同一部门。4.程序部门化。是以工作程序为基础组合各项活动从而划分部门的一种方法。5.业务部门化。就是把业务系列的管理工作划归一个部门负责。6.区域部门化。是根据地理因素来设置管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。十八.部门间横向联系设计的复杂性。部门间横向联系设计的复杂性，主要表现在以下几个方面：1.横向之间是平行与协作关系，纵向之间则是垂直的命令与服从关系。横向之间的沟通与协调就困难多了，不能简单地通过行政命令来实现组织的目标。2.横向联系的程度

30、在各个部门之间也不尽相同。3.组织所处的环境也会影响到横向部门间的联系程度。4.组织规模的大小对横向联系设计有影响。大型组织部门多，关系复杂，各部门之间联系密切，因而需要有更多的横向联系。5.新老组织在横向联系上的困难程度有所不同。6.创新性组织与常规生产性组织在横向联系设计上的要求也不同。十九.职务设计的概念，职务选择及职务轮换的利弊。职务设计，指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。 职务轮换的有利之处在于：（1）它拓宽了员工的工作领域，给予他们更多的工作体验。（2）更广泛的工作体验也使得人们对组织中的其他活动有了更所的了解，从而为人们担任更大的职务，尤其是高层职务做好更快、更好的准备。缺

31、点包括了：（1）将一个工人从先前的一个岗位转入一个新的岗位，需要增加培训成本，还会导致生产效率下降。（2）尽管这样的规划有可能带来显著的长期效益。但组织需要有良好的对策处理日常出现的问题，这些问题可能产生于让缺乏经验的员工去完成新的任务，也有可能产生于轮换后的经理人员对手头的工作缺乏经验就作出决策。（3）职务轮换还有可能使那些聪明而富有进取心的员工积极性受到影响。 二十.职务特征模型。职务特征模型（JCM）提供了这样一个框架：它确定了五种职务特征，分析了它们之间的关系及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。 二十一.职权与权力。 1.职权。指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样

32、的一种权力。（1）职权是这样一种权力，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的，是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的。（2）职权是更广泛的权利概念的一部门。换句话说，与一个人在组织中所居职位相联系的正式的权力，只不过是影响决策过程的一种手段而已。2.权力。权力则是指一个人影响决策的能力。（1）权力是一个三维概念，它不仅包括了职能和职权层次的两维，还增加了第三维，称为中心性。（2）该三维清楚地说明：一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提升），他与权力核心的距离越近；未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈水平移动而不必往上升。二十二.权力来源。约

33、翰佛伦奇和伯特伦雷文确认了权力有五种来源：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。1.强制权力：一种依赖于惧怕的力量。2.奖赏权力。一个人能给他人施以他们认为有价值的奖赏的人，就对这些人拥有一种权力。3.合法权力。这与职权同一概念，合法权力代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。4.专家权力。这是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。5.感召权力。这是对一个人所拥有的独特智谋或特质的确认，产生于对这个人的倾慕和希望与他同等的心理。二十三.管理幅度含义、影响、考虑因素。所谓管理幅度是指组织的一名上级领导，能直接而有效地领导下属的可能人数。管理幅度的影响包括：1.减小管理幅度对组织

34、的影响：（1）管理层次增多，管理人员增加，相互之间的协调工作难度加大，所花费的时间、精力和费用都要增加；（2）上下级之间的信息传递容易发生遗漏和失真；（3）办事效率低，容易助长官僚主义。2.扩大管理幅度对组织的影响：（1）可以减少管理层次，精简组织结构和管理人员，用于协调的时间和费用都会减少；（2）信息传递渠道可以缩短，因而可以提高工作效率；（3）管理幅度过大，也容易导致管理失控，各自为政；（4）管理幅度扩大时，主管人员对下属的具体指导和监督在时间上相对缩短。确定管理幅度时应考虑的因素有：1.管理工作的复杂性和相似性；2.工作能力的强弱；3.领导者的领导风格；4.管理业务标准化程度；5.授权的

35、程度；7.下属职能的类似性程度；8.组织机构在空间的分散程度；9.得到协助的有力程度；10.经营形式和发展阶段。 二十四.管理层次含义，影响因素。管理层次就是指直线行政指挥系统分级管理的各个层次。减少管理层次的好处有：1.可以减少管理人员、节约管理费用；2.可以加快信息沟通，减少信息传递中的遗漏和失真，有助于提高管理工作效率；3.上下级直接接触，增进共识，消除隔阂，加强指导，提高领导工作的有效性；4.有利于扩大下属的管理权限，调动下属人员工作的积极性、主动性和创造性，提高其管理能力和管理水平；5.可以克服机构庞杂、人浮于事、公文旅行、文件过多、官僚主义等机关过多综合症。管理层次的影响因素有：1

36、.组织的规模；2.技术的影响；3.管理幅度的影响。二十五.组织结构有哪些特性及其影响因素。组织结构特性有：1.复杂性。指的是组织分化的程度；2.正规化。就是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。3.集权化。是决策制定权力的集中程度。组织结构的影响因素有：1.战略；2.规模。随着组织的扩大，规模的影响力相对显得越来越不重要；3.技术；4.环境。二十六.组织结构设计程序。 1.确定组织目标。合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标；2.确定业务内容。根据组织目标要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类，明确各类活动的范围和大概工作量，进行业务流程的总体设计，使总体业

37、务流程优化。3.确定组织结构。根据组织规模、技术特点、业务工作量大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的饿管理组织形式。4.配备职务人员。挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。5.规定职责权限。明确规定各单位和部门及其负责人对管理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。6.联成一体。二十七.组织结构基本类型及其适用性，优缺点。常见的组织结构类型有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制结构、多维立体组织结构以及委员会制组织结构等。1.直线制。是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称军队式结构。这种组织结构适用于：

38、企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况。优点：组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理。缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象。2.职能制。又称“U”型组织，是以工作方法和技能作为部门划分的依据。它通常在只有单一型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业中采用。优点：（1）职能部门任务专业化，可以避免人力和物资资源的重复配置；（2）便于发挥职能专长，这对许多员工颇有激发力；（3）可以降低管理费用，这主要来自于各项职能的经济效益。缺点：（1）狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要；（2）一部门难以理解另一部

39、门的目标和要求；（3）职能部门之间的协调性差；（4）不利于在管理队伍中培养全面管理人才；（5）多头领导，多头指挥，下级往往无所适从。3.直线职能制。以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管同意指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，提高了工作效率。缺点：（1）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；（3）各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾；（4）信息传递路线较长，反馈较慢，适应

40、环境变化较难，是典型的“集权式”管理组织结构。我国目前大多数企业，甚至机关，学校、医院等都采取、直线职能制。 4.事业部制。又称“M”型组织。以产生目标和结构为基准来进行部门的划分和组合。事业部型组织一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。优点：（1）提高了管理的灵活性和适应性；（2）有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；（3）便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。缺点：（1）增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；（2）由于各事业部独立经营，各事业部

41、之间人员互换困难，相互支授较差；（3）各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。5.矩阵制。是由纵横两套管理系统组成的组织结构，也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而一反应的企业中使用。优点：（1）将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。（2）它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境变化，保持高度民主的适应性。（3）把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于相互启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满

42、地完成工作任务。缺点：（1）在资源管理方面存在复杂性；（2）稳定性差。由于各小组成员是由各部门临时抽调的，任务完成以后，还要回到原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响；（3）权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程如丧失效率性。6.多维立体组织结构。主要包括三种管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。多维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司。二十八.高耸

43、型组织和扁平型组织的概念，优点及弊端。(一)高耸型组织。或叫“高架式结构”，是在最高层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。优点：1.组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制；2.组织成员职责分明，分工明确；3.上下级之间登记森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，有利于统一指挥。4.组织的稳定性程度很高，纪律很严明。弊端：1.层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂。 2.管理费用升高，降低了管理工作的经济性。3.信息交流不畅且易失真。4.整个组织的决策民主化程度不够。5.管理工作的效率也会降低。（二）扁平型组织。其结构特征是扁而平

44、，管理幅度大，管理层次少，其组织结构叫扁平结构，或叫做“横式结构”。优点：1.节省管理费用开支；2.高层领导可以较容易了解基层情况；3.有利于促进基层管理人员成长；4.有利于提高决策的民主化程度；5.纵向沟通联系渠道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息时针。缺点：1.各级管理人员工作负荷重，精力分散； 2.对各级管理人员的素质要求相对较高； 3.下属人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控的危险。 4.扁平结构虽然有利于上下级之间的沟通与联络，但管理幅度的加大会使同级间的沟通联络产生新的困难。二十九.权变组织结构。1.组织“权变“的含义：组织”权变“的观点认为，世界上并没有最好的组织，传统的

45、组织结构并非绝对一无是处，而现代的组织结构也不是绝对完美。比较理想的组织结构设计，应该是同时运用现代的以及传统的组织设计原则与方法。所谓“最佳的”组织结构，应视各种情势而异，可以采用任何有效的组织结构形式。2.四种影响组织结构的力量。（1）经理人员的影响力；（2）部属的影响力；（3）任务的影响力；（4）环境的影响力。3.权变组织结构的设计原则：（1）组织的目标；（2）组织的环境。如果组织的环境复杂，能否密切配合以保证按时产出为最关键的因素，则宜采用矩阵式结构；（3）组织的规模。如果组织的规模庞大，但其经营的科技环境和市场环境较为稳定，则宜采用正式的组织结构。；（4）行业间竞争。如果同行业间竞争

46、激烈，则竞争越是剧烈，分权运营化的程度越高；（5）组织的环境。如果组织的环境灵活多变，则环境变化越快，越应采用更大的分权化和弹性的组织结构形态。4.权变组织结构设计的步骤：（1）审查组织目的；（2）审查外部环境；（3）确认目的和手段；（4）确认内部的次主要环境因素；（5）分析每一个住要的次环境因素；（6）陈述主要次环境的工作流程；（7）确定必要条件；（8）综合考虑整体需求；（9）检查各种工作特点等；（10）修正原有组织结构。三十.组织制度的含义及特点。组织制度是组织中全体成员必须遵守的行为准则，它包括组织的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准等。特点有：1.科学性。主要表现在，它要符合业务活

47、动的技术性要求，充分体现所规范的经营管理活动的客观规律，同时也是保证制度相对稳定性的重要条件。2.合法性。3.系统性。4.权威性。5.强制性。6.稳定性。三十一.组织制度优化的基本要求。优化组织制度要遵守以下基本要求：1.组织制度要从组织的需要出发，以组织的实际情况为基础；2.优化组织制度徭役加强科学管理、尊重人为中心；3.制度要系统配套；4.制度的修订要有广泛的群众基础；5.要定期和不定期地审视组织制度；6.要强化制度执行的监督和管理。三十二.制度化管理的特点。制度化管理的主要特点有： 1.以岗位责任制为核心，明确各种岗位的权利和义务；2.根据在组织内部的职位权力的大小，通过制度的形式建立组

48、织指挥体系或等级体系；3.强调制度化的管理，所有权与经营管理权相分离；4.组织成员的关系必须以理性的组织制度为准则，不受成员个人感情因素的影响；5.组织中成员的任用，完全按照职务上的要求，根据正式考试或教育培训后人员获得的适合组织需要的技能程度来决定，每一位受任用的人员必须在素质、业绩上称职。6.管理者是一个职业层次。三十三.集权与分权的含义，利弊、影响因素。1.含义：集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统 较地层次上一定程度的分散。2.过度集权的弊端：（1）不利于合理决策；（2）不利于调动下属的积极性；（3）阻碍信息交流；（4）助长组织中的官僚主义。职权

49、分散的重要意义：（1）分权有利于组织决策的合理化；（2）分权有助于培养组织管理专家。3.影响分权的因素有：（1）决策的代价。决策付出代价的大小，是决定分权程度的主要因素；（2）政策的一致性。因为集权是达到政策一致性的最方便的途径；（3）组织的规模。组织规模扩大后，集权管理不如分权管理有效和经济。组织规模越大，组织的层次和部门会因管理幅度的限制而不断增加。（4）组织的成长。从组织成长的阶段来看，组织通常在成立初期采取和维护高度集权的管理方式。随着组织逐渐成长，规模日益扩大，则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式。从组织成长的方式来看，如果组织是从内部发展起来的，由小组织逐渐发展为大组织，则分权

50、的压力比较小；如果组织是由合并的方式发展起来的，则分权的压力较大。（5）管理哲学。管理者的个性和他们的管理哲学不同，对组织的分权程度有很大影响。（6）人才的数量与素质。（7）控制的可能性。分权不可失去有效的控制。（8）职能领域。三十四.授权的含义（与分权区别）、内容、原则、特点、好处、心理障碍及授权的艺术。1.含义：授权与分权都与职权下授有关，但分权一般是组织最高管理层的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门职能。分权是授权的基础，授权是以分权为前提。2.授权的内容：（1）分派任务。向被托付人交代任务。（2）委任权力。授予被托付人相应的权力，使之有权处置原本无权处理的工作。（3）明确责任

51、。要求被托付人对托付的工作负全责。负责不仅包括完成指派的任务，也包括向上级汇报任务的执行情况和成果。3.授权的原则：（1）重要原则。授予下级的权限，要使下级认为是该层次比较重要的权限。（2）明责原则。授权时，必须向被授权者明确所授事项的责任、目标及权利范围。（3）适度原则。授权要做到下授的权力刚好够下属完成任务，不可无原则地放权。（4）不可越级授权。4.授权的特点：（1）上级必须通过他的职位把职权授予下属。（2）职权可以授出去，但最终成果完成好坏的责任还必须由上级来承担，因此，授权不等于授责，更不等于有意识地推卸责任。（3）授权不等于放任不管，授权以后的上级仍必须保留适当的对下属的检查、监督、

52、指导与控制的权力，以保证下属正确地行使职权，以确保预期成果的圆满完成。（5）授权可以是具体的，也可以是一般描述性的。（6）职权的授予可以是书面的，也可以是口头的。（7）权利既可以授出去，也可以收回来。5.授权的好处：（1）得到下属的尊敬。授权是对下属信任的表现。（2）有利于发挥下属的聪明才智。（3）可以减轻上司的工作负担。6.授权的心理障碍有：（1）害怕失去控制。（2）害怕竞争。（3）害怕失去权威性。（4）被奖赏的欲望。（5）需要工作的感觉。7.授权的艺术：（1）必须清楚而明确地陈述管理政策。（2）必须明确地规定各种工作任务和目标。（3）必须根据所呀完成的任务挑选人员。（4）必须保持信息沟通渠

53、道的畅通。三十五.组织整合、工作相互依赖性、组织分化程度，合作带来的益处。1.组织整合：组织内部协调是指一个组织内上下左右、各个部门和人员都要朝着有利于完成本单位以及整个组织目标的方向而共同努力，故又称为组织整合。2.工作的相互依赖性。有如下三种情形：（1）并列式相互依赖。组织内各单位之间只有共享资源和共担目标的关系，彼此间相互联系很少，相互影响也较小。（2）顺序式相互依赖。前后工作之间存在一种像链条般的衔接关系，其中任何一个环节的中断都会导致整个活动失败。（3）交互式相互依赖。这是一种往返双向式的关系，前后环节间的相互依赖程度非常高。3.组织的分化程度。组织的分化主要表现在三个方面：（1）纵

54、向上的分化。是指组织划分为各个不同的等级层次的情况。（2）横向上的分化。可以从工作专业化分工的程度和职能部门的数目上反映出来。（3）空间上的分化。是指组织单位在地理区域上的分布范围。4.合作带来的益处有：（1）合作提高了工作效率；（2）合作获得雇员的团结和满意；（3）合作促进了组织目标的实现；（4）合作促进了创新和创造性。三十六.组织整合的主要手段。组织整合的主要手段有：（1）通过组织等级链的直接监督。（2）通过程序规则的工作过程标准化。（3）通过计划安排的工作成果标准化。（4）通过教育培训的职工技能标准化。（5）通过直接接触的相互调整。三十七.科层制的弊端。弊端有：1.分工过细；2.无人负责

55、整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。3.组织机构臃肿，助长官僚主义。4.员工技能单一，适应性差。三十八.组织变革与组织发展的概念及变革的目标、变革的动因、变革的阻力及排除阻力的方法。1.含义。组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改革，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。组织发展是指以变革的方式改善组织行为、提高组织效率的过程。组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段，发展是目的。2.组织变革的目标：（1）提高组织适应环境的能力。（2）提高组织的工作绩效。（3）承担更多的社会责任。3.组织变革的动因：（1）组织外部环境的变化。（2）组织内部条件的变化。（3）组织成员

56、的期望与实际情况的差异。4.组织变革的阻力：（1）个人方面。组织成员出于各种个人原因，可能抵制或反对变革。个人的能力、态度、性格和期望都会导致他们反对变革。当变革不能给他们马上带来好处室，他们就会反对变革。（2）经济方面。在组织中谋生，至少是人们在组织内工作的基本目标之一，因此，被涉及的人会感觉到自己在经济上可能收到损失，因而反对组织变革。（3）工作方面。如果组织变革涉及工作的性质和技术方面的要求，例如调整工作内容，使用新机器或技术，也会遭到员工抵制。（4）社会方面。原因包括：们在社会工作中会形成多样的非正式人际关系，这些非正式人际关系对于满足员工的需要有很大作用。小群体的力量。组织中的科层结

57、构本身。组织中的既得利益者。5.排除阻力的方法三十九.决策的定义、类型。决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。决策的类型有：1.战略决策、管理决策和业务决策。战略决策是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行进行的决策，具有全局性、长期性和战略性的特点。管理决策是指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性和战术性的特点。业务决策是涉及组织中的一般管

58、理和处理日常业务的具体决策活动。具有琐细性、短期性与日常性的特点。2.程序化决策和非程序化决策。程序化决策是指能够运用常规的方法解决重复性的问题以达到目标的决策。非程序化决策是指为解决偶然出现的、一次性或很少重复发生的问题作出的决策。3.确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策是指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，决策者确知需要解决的问题、环境条件、决策过程及未来的结果，在决策过程中只要直接比较各种备择方案的可知的执行后果，就能作出精确估计的决策。风险型决策是指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的若干种状态是随机的；但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的，可供选择的若干

59、个可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观概率。不确定型决策是指决策者不能预先确知环境条件可能有哪几种状态或各种状态的概率无从估计，解决问题的方法大致可行，但供选择的若干个可行方案的可靠程度较低，决策过程模糊，方案实施的结构未知，决策者对各个备择方案的执行后果难以确切估计，决策过程充满了不确定性。4.经验决策和科学决策。 经验决策是依靠过去的经验和对未来的直觉进行决策。决策者的主观判断与个人价值观起重大作用。科学决策是指决策者按科学的程序，依据科学的理论，用科学的方法进行决策。四十.决策的流程。决策的流程分为七个步骤：1.确定问题和目标。 追踪反馈2.搜集信息。3.确定决策标准。4.

60、拟订可行方案。5.分析方案。6.确定和实施方案。7.评价决策效果。四十一.集体决策与个人决策的概念，比较选择。1.概念：如果决策的整个过程由两个人以上的群体完成，这种决策就称为集体决策；如果决策的整个过程由一个人来完成，这种决策就称为个人决策。2.比较与选择。特 性集体决策个人决策时效性较差较强质量性较强较差稳定性较强较差责任性较差较强可执行性较强较差民主性较强较差效益性较差较强冒险性较强较低四十二.计划的概念和特点。计划的地位，计划是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，通过计划的编制、执行和监督来协调组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。计划的特点包括：1.面向未来。