制定战略的程序与方法

1、 第四讲讲 目标标与管理理1.战略略问题1.1制制定战略略目标主主要考虑虑的三个个最基本本问题：Wherre aare we noww ?-Whaat iis oour sittuattionn ? 即你你在哪里里，处在在行业中中什么样样的地位位，你拥拥有什么么资源？Wherre ddo we wannt tto ggo ?即你想去去哪里，往什么么样的方方向发展展？3、Hoow wwilll wee geet tthemm ?即你怎样样从这里里到达你你想去的的目的地地，你的的路径如如何选择择以上三个个方面的的问题要要在设定定你的战战略目标标里体现现出来。举例:TTCL集集团TCL明明日目标标：

2、（119999 年）从一个个成功的的家电制制造和销销售厂商商战略拓拓为中国国信息家家庭新生生活的缔缔造者起点：成成功的家家电制造造和销售售厂商到达目的的地：中中国信息息家庭新新生活的的缔造者者1、理念念：缔造造信息家家庭新生生活。2、目标标：将每每个家庭庭和互联联网相连连。3、内涵涵： A为客户户提供方方便易用用的、无无所不在在的、多多种方式式的、家家电式的的互联网网接入。 B为客户户提供廉廉价易得得的、方方便实用用的信息息服务，如家庭庭网络门门户服务务。 4到到达目标标的途径径：支持明明日商务务的基础础渠渠道方面面将覆覆盖全国国的家电电销售网网络改造造为公共共的物流流配送系系统。所所谓公共共

3、意指不不仅仅销销售公司司的产品品，整合合公司制制造的家家电、电电脑、移移动设备备等产品品纳入统统一的物物流配送送体系，在完善善配送体体系后，逐步发发展为一一个公共共产品物物流配送送体系。将互联联网与广广大消费费者互联联产产品方面面将家家电、电电脑、移移动设备备等集成成于互联联网接入入设备的的产品战战略。即即将各种种产品的的功能整整合与互互联网连连接的设设备，使使之成为为信息家家电，在在这方面面已取得得一定程程度的成成功。将买得得起、用用得好的的内容服服务带给给消费者者，建立立家庭网网络门户户销销售方面面以上是关关于战略略目标的的简单框框架式的的介绍，它还需需要更详详细的资资料和分分析支持持，该

4、部部分内容容将在战战略管理理部分的的内容中中具体讲讲述。1.2战战略目标标的作用用 很多多企业有有自己的的战略目目标，但但是并为为忠诚于于自己的的目标；还有很很多企业业没有自自己的目目标，他他们很可可能会遇遇到发展展方向上上的问题题。没有有战略目目标的发发展即是是成功可可能更多多的是靠靠运气。保证企业业经营目目的的连连续性和和一致性性：如果不忠忠诚于自自己的战战略目标标，公司司很可能能被业绩绩迅速增增长的现现象所迷迷惑，会会提出与与企业自自身实力力不相称称的更高高的目标标；2当企企业壮大大后，会会面临诸诸多的外外部诱惑惑，如宽宽松的贷贷款条件件、有潜潜力的投投资项目目等，如如果没有有一个清清晰

5、的战战略目标标，公司司就会被被诱惑所所吸引而而偏离自自己的发发展方向向。 3决策策者的“别人的的东西是是好的”的心态态。为配置置企业资资源提供供基础和和标准；建立统统一的企企业风气气或环境境；通过统统一、集集中的表表述，使使员工认认识企业业的目的的和发展展方向；推车理论论：作为为推车者者的员工工如果看看不到远远处的目目标，当当他已不不仅仅满满足金钱钱的激励励时，它它会失去去推车的的动力有助于于将目标标转变为为明晰的的组织结结构；有助于于企业树树立良好好的外部部形象。1.3决决定目标标规划期期长短的的主要因因素：环境变化化的速度度和幅度度产品的技技术进步步速度产品生命命周期产业结构构的稳定定性如

6、果企业业环境变变化的速速度较快快、产品品生命周周期较短短、产业业结构的的稳定性性较差、产品技技术进步步较快，则企业业的战略略目标不不宜太长长，否则则他的指指导意义义不会很很大。2.执行行性目标标21执执行性目目标应具具备以下下特点: 1、明晰、定量、可考核核：数量量（Quuanttityy）、质量量（Peerfoormaancee）、成本本（Coost）、时间（TTimee）。数量、质质量、成成本、时时间的关关系：CCf（Q，T，P）其中中：数量量（Quuanttityy）、质量量（Peerfoormaancee）、成本本（Coost）、时间间（Tiime） 如如：人力力资源部部门的目目标为提

7、提升企业业员工特特别是中中高层管管理者的的素质水水平，产产品部门门的目标标是保证证并提升升产品的的质量等等等都不不是好的的目标，因为它它不明晰晰、缺乏乏定量考考核的标标准，无无法衡量量各部门门工作是是否有效效和卓有有成绩。 而而要求人人力资源源部在多多长时间间内、以以多少预预算、进进行多少少人次的的培训和和达到人人员满意意度多少少才是一一个好的的执行性性目标。产品部部门在多多长时间间里、以以多少预预算、达达到什么么样的合合格率并并以质检检部门的的数据为为标准才才是好的的目标。2、让员员工分享享企业目目标：企业目标标既要包包含组织织发展目目标，又又要反映映个人发发展目标标，把企企业的发发展目标标

8、与员工工尤其是是重要员员工的个个人发展展目标有有机结合合起来，让员工工清楚地地看到当当企业发发展到什什么程度度时员工工的个人人发展目目标能达达到什么么程度，这要求求企业一一定要有有制度上上的保证证来控制制决定企企业发展展的核心心资源；让下属参参与目标标设定:如果下下属自己己制定目目标（自自下至上上）则会会导致目目标向该该部门的的利益方方面倾斜斜，希望望时间宽宽松一些些、预算算多一些些、数量量要少一一些等等等，可能能会浪费费资源、损失机机会，进进而影响响公司的的战略目目标的实实现。如如果由上上至下的的确定目目标，则则希望时时间短一一些、成成本低一一些、质质量高一一些、数数量和范范围大一一些，这这

9、样的目目标是不不可行的的、不现现实的目目标。合合理的目目标是双双向制定定的过程程，要根根据面临临的约束束条件，由老板板决定四四个要素素中哪些些可谈、哪些不不可谈，可谈的的要素必必须要求求提交具具体的计计划或方方案。2.2制制定执行行性目标标考虑的的因素：1、建立立在合理理的假设设基础上上：竞争争对手、行业趋趋势、自自身实力力-知己知知彼，真真实可信信。 如果果对企业业没有一一个清醒醒的认识识，你就就可能被被企业的的高速发发展所迷迷惑，把把有限的的资金投投入到分分散的领领域，那那么你的的发展就就可能遇遇到困难难，因为为你做出出决策的的假设前前提是不不合理的的，缺乏乏对企业业自身和和外部环环境的清

10、清醒的认认识，而而不是所所谓的命命运和机机会的问问题。 例：深深圳某公公司一次次招聘770000名新员员工的假假设前提提是公司司能够以以翻番的的速度发发展，这这种决策策是有问问题的，因为并并没有考考虑企业业的实际际发展需需求。2、目标标要有一一定的挑挑战性:威廉詹詹姆斯经经验公式式：自信信=K成成就/目目标 即自信信与所取取得成就就成正比比，而与与所设立立的目标标成反比比，K为为常数，每人会会不同。因此目目标不宜宜定得太太高太远远，否则则会使人人产生挫挫折感，但目标标要高于于现实的的成就水水平，这这样的目目标才具具有挑战战性，具具有激励励作用。由于公司司里管理理层次的的不同，造成了了对目标标的

11、理解解程度和和接受程程度不同同，所以以目标要要分解成成每个能能实现的的合理目目标。 另外要要在各个个目标之之间寻求求平衡。例：你你是一家家快餐店店的经理理，你的的老板给给你确定定了一个个目标：从今年年1月1日到6月30日之之间，将将销售额额相对去去年同期期提高66%。问问题：1、这个个可执行行目标有有无问题题？过多多的关注注销售可可能会导导致较低低的利润润，所以以要根据据战略需需要平衡衡个指标标之间的的关系。该目标标不具备备合理目目标的质质量、数数量、成成本上的的要求。2、如何何实现这这个目标标？3、短期期目标是是否与长长期目标标一致？4、掌握握的资源源与权力力是否足足以实现现这些目目标？5、

12、反馈馈的重要要性 3计划划31什什么是计计划和为为什么要要制定计计划什么是计计划：计计划就是是为组织织确定目目标、实实现目标标的战略略与手段段、步骤骤、程序序的过程程。为什么要要制定计计划？许多技术术工作者者宁可直直接做自自己的工工作而不不想花时时间规划划一下工工作方向向。许多多技术主主管缺乏乏足够的的技术训训练并且且不相信信自己可可以规划划出改善善项目的的方式。由于两两边都没没人对项项目好好好规划，结果就就是项目目常常窘窘况百出出。没有一套套规划方方式是项项目最严严重的错错误之一一。由于于上下游游效应，想在修修正成本本较低的的上游阶阶段将问问题解决决掉，一一套有效效的规划划方式是是必要的的。

13、一般般项目约约80%的时间间花费在在未经规规划的重重复工作作上。规划的目目标不是是消除错错误，而而是让所所有错误误变成一一堆经过过细心规规划后的的小错误误。研究究四种设设计方式式后，最最终放弃弃三种，最多不不过是三三个小错错误而已已，但因因没有做做好设计计而将程程序重写写三遍，却可能能造成三三个大错错误。32行行动计划划包括55个要素素：什么(WWHATT)：按顺序序列出达达到目标标所需完完成的工工作；何时(WWHENN)：完成工工作所需需要的时时间；做到的程程度(HOWW-WEELL)：要完成成的工作作以何标标准来度度量；资源(RRESOOURCCES)：完成工工作需要要的人员员资金物料等等

14、；谁(WHHO)：由谁负负责完成成任务。可以列表表表示上上述项目目：如目目标: 从6月1日到8月31日，我将产产品合格格率从现现在的991%提提高到993%，并以质质检部的的检验报报告来度度量。做什么做到程度度谁来做所需资源源开始-完完成时间间追踪4目标标管理与与绩效考考评 不能能为绩效效考评而而考评，考评应应该建立立在目标标基础之之上。41经经理与员员工为什什么对绩绩效评估估不信任任，甚至至抱有敌敌意？认为是事事后抓辫辫子；只是填表表格，徒徒增麻烦烦，毫无无实效；激发冲突突，打破破和谐；增加挫折折感。42部部分企业业绩效评评估失败败的原因因绩效评价价没有设设定合适适的绩效效目标，没有持持续的

15、沟沟通，特特别是企企业面临临的环境境发生变变化时，没有收收集员工工任务完完成的信信息并进进行相应应分析，而是在在某一时时间直接接进行评评价。必必然是形形式化、表面化化，结果果缺乏公公正性和和客观性性，导致致挫折感感和冲突突。仅仅把绩绩效评估估当作绩绩效评估估来管理理，视为为一个孤孤立的过过程。没没有将绩绩效评估估与工作作成功、绩效提提高、员员工发展展和组织织目标结结合起来来。必然然仅仅是是一种摆摆设。传统的绩绩效考评评指标强强调内部部成本指指标和效效率，而而忽视满满足顾客客需要和和提高竞竞争能力力这些外外部现实实。传统的绩绩效考评评指标只只关注某某一特定定部门或或业务，牺牲了了公司的的整体目目

16、标。43绩绩效评估估三种子子系统A绩效更更新（PPerfformmancce UUpdaatess） -可由由上司或或下属主主动要求求，特别别当企业业面临的的环境发发生变化化时，需需要及时时沟通调调整目标标。 -在调整整目标是是一定要要记录正正面或负负面的重重大事件件。B工作考考核（worrk revvieww） -目的的在于检检查进展展 -应形形成书面面报告C绩效考考评 -根据目标标、计划划检查。考核的时时间和地地点也十十分重要要，但不不管怎样样双方都都应该签签字确认认，注意意要对事事不对人人。44奖奖励与认认知结果果：绩效效考评矩矩阵：如如外企一一般是根根据分值值来考评评，具体体方法是是利

17、用考考评矩阵阵 高行为，低业绩绩高行为，高业绩绩低行为，低业绩绩低行为，高业绩绩 高高 行 为 低 低 高高 业业 绩绩5.战略略问题的的具体分分析5.1处处理好环环境、资资源、战战略三者者之间的的平衡问问题环境、资资源是企企业制定定竞争战战略的出出发点和和依据，也是影影响和限限制企业业战略的的因素。资源的价价值是由由企业所所选择的的战略和和路径决决定的。同样的的资源用用于不同同的目的的时，资资源的价价值时不不一样的的。不同同的发展展方向需需要不同同的资源源。企业战略略的根本本原理是是在适应应环境变变化的前前提下，达到环环境、战战略、资资源三者者间的动动态平衡衡。三者之间间不匹配配会出现现问题

18、。5.2战战略概念念与特征征战略是在在特定的的环境中中，企业业为实现现长远目目标而制制定的资资源、能能力配置置决策和和行动组组织方式式。战略的重重点在于于行动的的适当性性和集中中性和连连续性,5.3战战略环境境分析的的内容与与层次发现机会威 胁战略环境分 析宗旨目标任务确定战略评 估战略实 施战略决 策战略宗旨目 标重估宗旨目 标识别优势劣 势战略地位分 析5.4驱驱动产业业竞争的的力量:潜在进入者 产业内现有对手 供应方购买方替代者5.5企企业战略略运作的的基本方方面1.潜在在进入者者的威胁胁和现有有企业的的抗衡 潜在在进入者者 现现有企业业的抗衡衡进入壁垒垒 众多多的竞争争者规模经济济 势均力力敌