中文版教材项目管理169

1、 PAGE 231第一章 绪论 项目目管理知知识体系系包含了了许多内内容，它它是对项项目管理理专业知知识的一一个总结结，正如如法律、医药和和会计等等其它专专业一样样，这一一知识体体系也有有赖于那那些实践践者和学学者们对对它加以以应用和和提高。整个项项目管理理知识体体系不仅仅包括那那些已经经被求证证过的理理论知识识和已经经被广泛泛加以应应用的传传统经验验，而且且还容纳纳了新的的理论知知识以及及还没有有被充分分应用的的先进经经验。本章章将对几几个关键键术语进进行定义义和解释释，并且且给出全全文的梗梗概，主主要包括括以下几几个主要要内容：1 1本文文的目的的1 2什么么是项目目1 3什么么是项目目管

2、理11 44与其它它管理方方式的联联系1 5相相关的工工作111本文的的目的本文文最根本本的目的的是要向向大家介介绍已经经被普遍遍认可、接受的的项目管管理知识识体系的的基本内内容。普遍认认可意意味着在在此所介介绍的理理论和实实践经验验在大多多数时候候对于大大多数项项目来讲讲都是适适用的，这意味味着大家家对于这这些理认认和实践践的价值值用途已已达成了了广泛的的一致。但是，普遍遍认可并不是是说这些些理论和和实践经经验可以以或者应应该适用用于所有有的项目目。什么么是对项项目适用用的，这这应该由由项目管管理工作作组做出出决定。作作者也希希望为大大家探讨讨项目管管理提供供一本专专业（术术语）的的通字典典

3、，项目目管理是是一个相相对年轻轻的专业业，因此此在各种种项目的的实际运运作中有有大量相相同类似似的工作作，但所所使用的的术语却却很少相相同。本文文为任何何对项目目管理感感兴趣的的人提供供了一个个基本的的参考，主要适适用于：（当然然也不局局限于此此） 项目经经理和项项目组的的其他人人员 项项目的客客户和其其他项目目涉外人人员 项项目经理理的主管管 有下下属参与与项目工工作的部部门经理理 进行行项目管管理和相相关课程程教学工工作的教教育工作作者 项项目管理理及相关关领域的的顾问和和专家 对项目目管理人人员进行行培训的的培训师师由由于本文文在内容容上还不不够深刻刻和广泛泛，因此此仅为大大家提供供了一

4、个个基本的的参考。附录EE所讨论论的是对对项目管管理应用用的扩展展，附录录F给出出了有关关项目管管理上的的进一步步的信息息采源。本本文也被被项目管管理研究究院采纳纳，作为为其学科科专业发发展计划划的常用用教材，包括： 项目目管理专专业人员员资格认认证 项项目管理理教育等等级认证证122什么是是项目需要要组织来来实施完完成的工工作。所所谓工作作通常既既包括具具体的操操作又包包括项目目本身，虽然，这两者者有时候候是相重重叠的。但具体体操作与与项目有有许多共共同特征征，比如如：需要要由人来来完成。受到有有限资源源的限制制。需要要计划、执行、控制。具具体操作作与项目目最根本本的不同同在于具具体操作作是

5、具有有连续性性和重复复性的，而项目目则是有有时限性性和唯一一性的。我们因因此可以以根据这这一显著著特征对对项目作作这样的的定义项目目是一项项为了创创造某一一唯一的的产品或或服务的的时限性性工作。所谓时时限性是是指每一一个项目目都具有有明确的的开端和和明确的的结束；所谓唯唯一是指指该项产产品或服服务与同同类产品品或服务务相比在在某些方方面具有有显著的的不同。各各种层次次的组织织都可以以承担项项目工作作。这些些组织也也许只有有一个人人，也许许包含成成千上万万的人；也许只只需要不不到1000个小小时就能能完成项项目，也也许会需需要上千千万小时时。项目目有时只只涉及一一个组织织的某一一部分，有时则则可

6、能需需要跨越越好几个个组织。通常，项目是是执行组组织商业业战略的的关键。以下的的活动都都是一个个项目： 开发发一项新新的产品品或服务务 改变变一个组组织的结结构、人人员配置置或组织织类型 开发一一种全新新的或是是经修正正过的信信息系统统 修建建一座大大楼或一一项设施施 开开展一次次政治性性的活动动 完成成一项新新的商业业手续或或程序1221时时限性时限限性指每每个项目目都有明明确的开开端和结结束。当当项目的的目标都都已经达达到时，该项目目就结束束了，或或是当我我们已经经知道，已经可可以确定定项目的的目标不不可能达达到时，该项目目就会被被中止了了。时限限性并不不意味着着持续的的时间短短，许多多项

7、目会会持续好好几年。但是，无论如如何，一一个项目目持续的的时间是是确定的的，项目目是不具具备连续续性的。另另外，由由项目所所创造的的产品或或服务通通常是不不受项目目的时限限性影响响的，大大多数项项目的实实施是为为了创造造一个具具有延续续性的成成果。例例如，一一个竖立立民族英英雄纪念念碑的项项目就能能够影响响好几个个世纪。许许多工作作在某种种意义上上说都是是有时限限性的。因为它它们都会会在某一一点上结结束。比比如，一一个自动动化工厂厂的装配配工作会会有暂停停的时候候，这个个工厂本本身也会会有停工工的时候候，项目目与此有有根本性性的不同同，因为为项目是是在既定定目标达达到后就就结束了了，而非非项目

8、型型的工作作会不断断的有新新的工作作目标，需要不不断地工工作下去去。项目目的这种种时限性性特征也也会在其其它方面面体现出出来： 机遇或或市场行行情通常常是暂时时的大多数数项目都都需要在在限定的的时间框框架内创创造产品品或服务务。 项项目工作作组，作作为一个个团队，很少会会在项目目结束以以后继续续存在大多多数项目目都是由由一个工工作组来来实施完完成的，而成立立这个工工作组的的唯一目目的也就就是完成成这个项项目，当当项目完完成以后后，这个个团体就就会被解解散，成成员也会会再被分分配到其其它的工工作当中中去。1222产产品或服服务的唯唯一性项目目所涉及及的某些些内容是是以前没没有被做做过的，也就是是

9、说这些些内容是是唯一的的。既使使一项产产品或服服务属于于某一大大类别，它仍然然可以被被认为是是唯一的的。比方方说，我我们修建建了成千千上万的的写字楼楼，但是是每一座座独立的的建筑都都是唯一一的它们分分属于不不同的业业主，作作了不同同的设计计，处于于不同的的位置，由不同同的承包包商承建建等等。具有重重复的要要素并不不能够改改变其整整体根本本的唯一一性，例例如： 一个新新开发商商业航线线的项目目可能需需要提供供大量的的模型。 一一个推广广新药的的项目可可能需要要大量药药剂用于于临床试试验。 一个房房地产开开发项目目包括成成百上千千的独立立单元。每个项项目的产产品都是是唯一的的，产品品或服务务的显著

10、著特征必必定是逐逐步形成成的。在在项目的的早期阶阶段，这这些显著著特征会会被大致致地作出出界定，当项目目工作组组对产品品有了更更充分、更全面面的认识识以后，就会更更为明确确和细致致地确定定这些特特征。应该该将产品品特征的的逐步形形成与项项目范围围正确的的界定加加以仔细细地协调调，特别别是当项项目是根根据合同同实施的的情况下下，对这这一点要要更加注注意。当当作出正正确的界界定以后后，项目目的范围围-需需要做的的工作既使使当产品品的特征征是逐步步形成的的，范围围也应该该保持不不变。关关于产品品界定与与项目范范围界定定两者的的关系，我们将将在绪论论到第55章中进进一步地地加以讨讨论。以下下两个不不同

11、应用用领域中中的案例例解释了了产品特特征的逐逐步形成成过程。案案例1，一家化化学加工工工厂往往往首先先要开始始的程序序是对工工艺流程程性质、特点的的定义，这些性性质、特特点将用用做设计计主要加加工环节节。这种种信息资资料是工工程设计计图的基基础，而而工程设设计图需需要明确确工厂布布局细节节、工艺艺流程以以及辅助助设备的的机械特特征。通通过所有有这些可可以使我我们完善善工程设设计草图图，这个个工程设设计草图图可以进进一步被被绘制成成与实物物等大的的建筑工工程图。在建造造过程中中，根据据需要在在被许可可的范围围内进行行解释和和改造。那么，对于以以上性质质特点的的进一步步完善要要根据以以施工现现场变

12、化化而变化化的图纸纸来得出出。在测测试和运运转中，性质、特点的的更进一一步完善善常常是是以最后后的操作作调试来来完成的的。 案例例2 一一个生物物制药的的研究项项目最初初被称之之为XXYZ临临床试验验，因因为此时时的试验验次数和和每次试试验的规规模都未未确定。随着项项目的开开始进行行，对于于这些就就有了更更为明确确的描述述：一一阶段试试验三次次，二阶阶段试验验四次，三阶段段试验四四次，四四阶段试试验两次次。为为了逐步步地确定定产品的的特性，接下来来的工作作将全力力集中于于确定第第一阶段段试验方方案上对多多少病人人进行试试验，需需要多少少药量剂剂，用药药的频率率应该是是多少。在项目目的最后后，第

13、三三阶段试试验的内内容就可可以根据据前两阶阶段收集集和整理理出来的的信息加加以明确确。 1.33什么是是项目管管理项目管管理就是是为了满满足甚至至超越项项目涉及及人员对对项目的的需求和和期望而而将理论论知识、技能、工具和和技巧应应用到项项目的活活动中去去。要想想满足或或超过项项目涉及及人员的的需求和和期望，我们是是需要在在下面这这些相互互间有冲冲突的要要求中寻寻求平衡衡： 范范围、时时间、成成本和质质量 有有不同需需求和期期望的项项目涉及及人员 明确表表示出来来的要求求（需求求）和未未明确表表达的要要求（期期望）项项目管理理有时时被描述述为对连连续性操操作进行行管理的的组织方方法。这这种方法法

14、，更准准确地应应该被称称为由由项目实实施的管管理，这是将将连续性性操作的的许多方方面作为为项目来来对待，以便对对其可以以采用项项目管理理的方法法。虽然然，对于于一个通通过项目目实施管管理的组组织而言言，对项项目管理理的认识识显然是是非常重重要的，但是如如何由项项目实施施管理这这不在本本文讨论论的范围围之内。我我们可以以用许多多方式把把关于项项目管理理的理论论知识组组织起来来。在本本文中，我们把把它分为为两大部部分，十十二章加加以阐述述。1.33.1项项目管理理的框架架第第1部分分，项目目管理框框架，为为理解项项目管理理提供一一个基本本的结构构。第11章绪绪论，对对关键术术语作出出定义并并给出全

15、全文的梗梗概。第第2章项目管管理环境境，描述述项目实实施的环环境。项项目管理理工作组组必须了了解和认认识项目目所处的的背景、环境对项项目日常常活动的的管理只只是取得得成功必必要而不不充分的的条件。第3章章项目目管理过过程，概概括地叙叙述了各各项目管管理程序序通常会会产生相相互作用用、认识识和理解解这些相相互作用用，对于于理解本本文4-12章章的内容容是非常常必要的的。第2部部分，项项目管理理知识体体系主体体，根据据项目管管理的构构成程序序，讲解解项目管管理的理理论和实实践知识识。这些些程序在在下文中中被划分分为九个个部分，如图11-1表表示。第第4章项目综综合管理理，阐述述了如何何确保对对项目

16、的的不同构构成要素素进行正正确的协协调。它它包括了了项目开开发计划划，项目目执行计计划，全全程变化化控制。第5章章项目目范围界界定管理理，阐述述了为了了确保成成功地完完成项目目所有需需要做的的工作，也是仅仅仅被要要求做的的工作。这一章章包括了了项目的的启动，范围界界定计划划书，细细分子项项目、范范围核实实和范围围变化控控制。 第6章章项目目时间管管理，阐阐述确保保按时完完成项目目的工作作程序。它包括括活动定定义、活活动排序序、活动动的时间间估计、进度编编制和进进度控制制。第77章项项目成本本管理，阐述了了如何在在法定预预算内完完成项目目，包括括资源规规划，成成本计划划、成本本预算和和成本控控制

17、。第第8章项目质质量管理理，阐述述了如何何确保项项目达到到既定的的要求。包括质质量规划划，质量量保证和和质量控控制。第第9章项目人人力资源源管理，阐述了了如何确确保最大大限度地地调动项项目涉及及人员的的积极性性，包括括组织规规划，人人员组织织、团队队建设。 第110章项目沟沟通管理理，阐述述了及时时并且准准确得到到、收集集、传送送、存储储及利用用项目信信息资源源，它包包括沟通通计划、信息传传送、实实施情况况报告及及行政总总结。图1-11项目管管理知识识体系主主体和项项目管理理过程图图第第11章章项目目风险管管理，阐阐述项目目风险的的确定，分析及及对策。包括风风险识别别，风险险量化、风险对对策研

18、究究和风险险对策实实施控制制。第112章项目采采购管理理，阐述述如何从从执行组组织外获获取物资资和服务务。包括括采购计计划、征征集申请请书计划划、征集集申请书书、货源源选择、合同管管理和行行政收尾尾。1.44与其它它管理方方式的联联系项目管管理中许许多知识识都是独独一无二二的，或或者说几几乎是独独一无二二的（如如，关键键线路分分析和工工作分层层结构）。然而而项目管管理知识识体系与与其它管管理方式式的确有有相同之之处，如如图1-2表示示。全局管管理包括括了企业业运作的的计划、组织、人事安安排、实实施和过过程控制制。全局局管理还还包括诸诸如计算算机程式式设计、法律、统计、可行性性研究、后勤学学及人

19、事事管理。项目管管理知识识体系与与全局管管理在许许多领域域是互相相交迭的的，如组组织行为为、财务务预算、计划方方式等不不一一列列举了。在第二二章第44节对全全局管理理有着更更详细的的讨论。应用领领域是是一系列列拥有共共同要素素的项目目的统称称。这种种共同要要素虽然然重要但但却不一一定为所所有项目目所必需需或在所所有项目目中呈现现出来。应用领领域常需需用以下下术语来来定义：技术因因素，如如软件开开发、制制药技术术或工程程建筑。管理因因素，如如管理层层构建或或新产品品开发决决策。工工业集团团，如汽汽车工业业、化学学工业和和金融服服务业等等。附E对对项目管管理的应应用领域域作了更更为详细细的探讨讨。

20、图表表1-22 项目目管理与与其它管管理学科科的关系系注:该图图仅为对对象的关关系示意意图重叠叠部分未未按比例例制作1.55相关的的工作还有有几种与与项目相相关的工工作，这这里阐述述如下：方方案：方方案是一一系列以以相互协协调方式式管理并并获得利利润的项项目的集集合，将将集合内内的项目目进行分分别管理理是得不不到我们们所说“方案”的。许许多方案案还包括括正在运运行的要要素。举举例如下下：XYYZ飞机机方案即即包括设设计和开开发飞机机的项目目，还包包括正在在进行的的生产制制造以及及对飞机机的支持持维护。许多电电子企业业都有经经理，他他们既负负责每一一独立产产品的市市场投放放，又要要负责众众多产品

21、品市场投投放的总总体协调调。方案可可能会包包括一系系列重复复的或周周而复始始的工作作，如：公用事事业往往往会提到到每年一一度的市市政建设设方案，而这个个规律性性强，持持续性强强的方案案包含了了许多项项目。许许多非盈盈利组织织都有一一个筹款款方案，它是一一项为了了寻求经经济支持持而进行行的持续续性工作作，常常常涉及一一系列诸诸如发展展会员或或拍卖会会这类无无关连的的许多项项目。出出版发行行一种报报纸或杂杂志也是是一种方方案它们的的定期性性本身就就是一种种持续性性的工作作，但每每一期却却是独立立的项目目。在某些些应用领领域，方方案管理理与项目目管理被被视为同同义词，而在另另一些领领域，项项目管理理

22、被看作作是方案案管理的的子集，在不多多的情况况下，方方案管理理被认为为是项目目管理的的子集。这种丰丰富多变变的内涵涵使任何何关于方方案管理理与项目目管理的的讨论都都必须首首先对二二者的定定义有清清晰、固固定的共共识。子项项目：项项目常常常可以被被分解为为更易管管理的单单元或子子项目，而子项项目常常常可以由由外部企企业承包包或项目目执行组组织中的的其它职职能单位位完成，以下是是一些子子项目的的举例：一个单单个的项项目阶段段（项目目片断的的描述见见章节22.1）在建筑筑项目中中的水泵泵安装或或电路铺铺设。一一个软件件开发项项目中的的程序自自动测试试。一个个药物研研究开发发项目中中提供临临床检验验用

23、药的的批量生生产。然而而，从实实施者的的角度来来看，子子项目常常常被视视做一种种服务而而非产品品，而且且这种服服务是独独一无二二的。因因此子项项目也被被认为是是项目，并作为为项目来来进行管管理。第二章 项目管管理环境境 项目目和项目目管理是是在一个个远大于于项目本本身的环环境中实实施的，项目管管理人员员必须明明白这个个大的环环境项目的的日常工工作管理理对于项项目的最最终成功功是必要要而不充充分的。本章讲讲解的是是项目管管理的几几个关键键问题（本文的的其它部部分将不不再另述述），这这一主题题包括以以下几点点内容：22.1项项目的阶阶段和项项目的生生命周期期22.2项项目涉及及人员2.3组织织影响

24、力力22.4全全局管理理的关键键技巧2.5社会会经济影影响211项目的的阶段和和项目的的生命周周期因为项项目都是是些具有有唯一性性的工作作，因此此它们包包含一定定程度的的不确定定性，组组织在实实施项目目时通常常会将每每个项目目分解为为几个项项目阶段段，以便便更好的的管理和和控制，并且将将执行组组织正进进行的工工程与整整个项目目更好的的连接起起来。总总的来看看，项目目的各个个阶段构构成项目目的整个个生命周周期。2111项项目阶段段的特征征每每个项目目阶段都都以一个个或一个个以上的的工作成成果的完完成为标标志，这这种工作作成果有有形的，可鉴定定的。如如一份可可行性研研究报告告、一份份详尽的的设计图

25、图或一个个工作模模型。这这些中间间过程，以至项项目的各各阶段都都是总体体逻辑顺顺序安排排的一部部分，制制定这种种逻辑顺顺序是为为了确保保我们能能够正确确的界定定项目的的产品。一一个项目目阶段的的结束通通常以对对关键的的工作成成果和项项目实施施情况的的回顾为为标志，作这样样的回顾顾有两个个目的：1)决决定该项项目是否否进入下下一个阶阶段；22)尽可可能以较较小的代代价查明明和纠正正错误。这些阶阶段末的的回顾常常被称之之为阶段段出口，进阶之之门或是是关键点点。每个项项目阶段段通常都都规定了了一系列列工作任任务，设设定这些些工作任任务使得得管理控控制能达达到既定定的水平平。大多多数这些些工作任任务都

26、与与主要的的阶段工工作成果果有关，这些阶阶段通常常也根据据这些工工作任务务来命名名：识别别需求、设计、构建、测试、启动、运转，以及其其它恬当当的名称称。在第第2章第第1节的的第3个个总是中中我们将将讨论几几种具有有代表性性的项目目生命周周期。2112项项目生命命周期的的特征项目目生命周周期确定定了项目目的开端端和结束束。例如如，当一一个组织织看到了了一次机机遇，它它通常会会做一次次可行性性研究，以便决决定是否否应该就就此设立立一个项项目。对对项目生生命周期期的设定定会明确确这次可可行性研研究是否否应该作作为项目目的第一一个阶段段，还是是作为一一个独立立的项目目。 项目目生命周周期的设设定也决决

27、定了在在项目结结束时应应该包括括或不包包括哪些些过渡措措施。通通过这种种方式，我们可可以利用用项目生生命周期期设定来来将项目目和执行行组织的的连续性性操作链链接起来来。大多数数项目生生命周期期确定的的阶段的的前后顺顺序通常常会涉及及到一些些技术转转移或转转让的，比如设设计要求求、操作作安排、生产设设计。在在下阶段段工作开开始前，通常需需要验收收现阶段段的工作作成果。但是，有时候候后继阶阶段也会会在它的的前一阶阶段工作作成果通通过验收收之前就就开始了了。当然然要在由由此所引引起的风风险是在在可接受受的范围围之内时时才可以以这样做做。这种种阶段的的重叠在在实践中中常常被被叫快快速跟进进。项项目生命

28、命周期通通常可以以确定： 每个个阶段所所需做的的技术性性工作（如：确确定建筑筑师的工工作是不不是设计计阶段的的一部分分，或者者是执行行阶段的的一部分分）。 每个阶阶段所涉涉及的人人（如：实时工工程在识识别需求求和设计计中需要要涉及实实际操作作人员）。对于于项目生生命周期期的说明明可以是是非常概概括的，也可以以非常详详细。高高度详细细的说明明可能会会包含大大量的表表、图和和清单，以便于于确定项项目生命命周期的的结构，并确保保其稳定定性。这这种详细细说明的的方法常常常被叫叫做项目目管理方方法学。大多数数项目生生命周期期的说明明具有以以下共同同的特点点： 对成本本和工作作人员的的需求最最初比较较少，

29、在在向后发发展过程程中需要要越来越越多，当当项目要要结束时时又会剧剧烈的减减少。我我们可以以从图22-1中中看到这这一变化化。 在项目目开始时时，成功功的概率率是最低低的，而而风险和和不确定定性是最最高的。随着项项目逐步步地向前前发展，成功的的可能性性也越来来越高。 在在项目起起始阶段段，项目目涉及人人员的能能力对项项目产品品的最终终特征和和最终成成本的影影响力是是最大的的，随着着项目的的进行，这种影影响力逐逐渐削弱弱了。这这主要是是由于随随着项目目的逐步步发展，投入的的成本在在不断增增加，而而出现的的错误也也不断得得以纠正正。我们要要注意区区分项目目的生命命周期和和产品的的生命周周期，比比如

30、，一一个已经经完成的的项目将将一种新新型的台台式电脑脑投放到到市场，而这只只是产品品生命周周期的一一个阶段段而已。尽尽管许多多项目生生命周期期由于包包含类似似的工作作任务而而具有类类似的阶阶段名称称，但很很少含有有完全相相同的情情况，大大多数项项目被划划分为四四个至五五个阶段段，但也也有一些些全被划划分为九九个甚至至更多的的阶段。甚至在在同一应应用领域域中项目目阶段的的划分都都可能会会明显不不同某个组组织的软软件开发发的生命命周期中中也许只只有一个个设计阶阶段，而而另一个个组织则则可能会会将基本本功能设设计与细细节设计计划分为为两个不不同的阶阶段。项目目的子项项目可能能也会有有清晰的的生命周周

31、期。比比如，一一家建筑筑公司承承担了一一项设计计一幢新新型写字字楼的工工作，最最初，建建筑公司司参与了了业主描描述阶段段的工作作，在业业主的实实施阶段段建筑公公司又协协助其进进行建筑筑施工。建筑公公司所承承担的设设计项目目从构思思到定稿稿、实施施直到结结束也有有其自己己的生命命周期，建筑公公司甚至至可以将将对写字字楼的设设计和对对建筑施施工的协协助视为为两个独独立的项项目，每每个项目目都具有有自己的的阶段划划分。2113项项目生命命周期划划分的典典型方法法我我们选择择以下项项目生命命周期的的划分方方法来解解释应用用中所采采用的方方法是有有所不同同的。这这里所给给出的案案例是具具有代表表性的，但

32、它们们既不是是推荐的的方法，也不是是首选的的方法。在每一一个案例例中，阶阶段的名名称和阶阶段的主主要工作作成果是是由作者者自己确确定的。防御御设备的的添加。美国国国防部119933年2月月修订的的第50000.2指令令明确了了一系列列添加防防御设备备的里程程牌事件件和阶段段划分，如图22-2所所示。 导弹需需求的确确定以方方案的研研究许可可为结结束标志志。 方方案探讨讨和界定定-以以方案案的演示示许可为结束束标志。 演示示和确定定效力以开发许许?quuot;为结束束标志。 设计计和生产产开发以生产许许可为为结束标标志。 管理与与生产开开发与连续续性运作作和支持持重合。建建筑。莫莫里斯（Morr

33、riss）在图图2-33中分析析了一个个建筑项项目的生生命周期期。 可可行性项目目陈述，可行性性研究和和策略规规划及许许可在该该阶段不不需要得得出对项项目取舍舍的决定定。 规规划和设设计基础设设计、成成本和进进度、合合同条款款和详细细设计。在该阶阶段末要要将主要要的合同同分包出出去。图2-33 建筑筑项目生生命周期期代表性性划分，由莫里里斯(MMorrris)提供 实施制造造、运输输、辅助助机件、安装、测试。在该阶阶段来完完成全部部安装工工作。 启用和和运转最后后测试和和维修。在该阶阶段末全全面运行行该项设设施。制药药。墨菲菲在图22-4中中解释了了在美国国开发一一种新药药品的项项目生命命周期

34、。 发现现和甄别别-包包括基础础研究和和应用研研究，确确定可以以用作预预临床试试验的药药物。 临床前前研制包括括为了确确定药物物安全性性和有效效性所作作的实验验和动物物试验及及其准备备工作，并填写写新药调调查申请请表。 整理注注册包括、阶段段的临床床试验和和其准备备工作，填写新新药申请请表。 后续续工作包括括了由于于食品药药物管理理局对新新药申请请进行复复查所要要求做的的额外工工作。软件件开发。莫切在图图2-55中描绘绘了一个个软件开开发的螺螺旋型模模型，在在此模型型中有四四个循环环和四个个象限。 构思思求证周周期包括商商业需求求、确定定构记笾笾哪勘勘辏懈拍钚钚缘南低低成杓啤啤杓坪坪凸乖旃旃顾

35、肌笾贫尚尚行圆馐馐约苹蟹蟹缦辗治治鲆约爸爸谱饔胂胂乱恢芷芷诹拥拥慕涌?/p 图2-44 制药药项目的的代表性性生命周周期,由由墨菲提提供 第一个个编制周周期明确系系统要求求，明确确第一期期编制的的目标，进行逻逻辑顺序序设计，设计和和完成第第一期编编制、制制作系统统测试计计划，完完善第一一期编制制以及制制作与下下一周期期连接的的接口。 第二二个编制制周期明确确子系统统要求，明确第第二期编编制的目目标，进进行具体体内容设设计、第第二期编编制，制制作系统统测试计计划，完完善第二二期编制制以及作作与下一一周期连连接的接接口。 最后一一个编制制周期满足足单元要要求，进进行最后后的设计计。完成成最后一一期

36、编制制，执行行单元，子系统统，系统统以及可可行性测测试。2.22项目涉涉及人员员项项目涉及及人员是是指那些些积极参参与该项项目工作作的个体体和组织织，或者者是那些些由于项项目的实实施或项项目的成成功其利利益会受受到正面面或反面面影响的的个体和和组织。项目管管理工作作组必须须识别哪哪些个体体和组织织是项目目的涉及及人员，确定他他们的需需求和期期望，然然后设法法满足和和影响这这些需求求、期望望以确保保项目能能够成功功。对项项目涉及及人员的的识别通通常是非非常困难难的。比比如，一一个设计计新产品品的项目目可能会会影响一一个装配配线上的的工人将将来的就就业，那那么他是是不是项项目涉及及人员呢呢？ 每个

37、个项目的的主要涉涉及人员员有： 项目经经理负责管管理项目目的个人人。 顾顾客使用项项目产品品的个人人或组织织。对一一个项目目而言，可能会会有多个个层次顾顾客户。比如，一种新新药的顾顾客包括括了开出出药方的的医生、使用该该药的病病人以及及为其承承保的保保险商。 执行行组织指雇雇员直接接从事该该项目工工作的企企业。 发起者者-在在执行组组织中为为该项目目提供现现金或其其它财政政支持的的个人或或团体。除此之之外，还还有许多多不同称称谓，不不同类别别的项目目涉及人人员项目内内部的和和项目外外部的，项目所所有人和和投资者者，供应应商和承承包商，工作组组成员及及其家属属，政府府机构、媒介、个体公公民、临临

38、时的或或固定的的疏通组组织，乃乃至于整整个社会会，通过过对项目目涉及人人员命名名和分组组，我们们可以确确认哪些些个人和和组织将将自己视视为项目目涉及人人员。当当一家工工程设计计公司为为其正在在设计的的二个工工厂提了了资金帮帮助时，作为项项目涉及及者，这这家公司司的职能能就有相相互重合合的地方方。 图2-55具有代代表性的的软件开开发生命命周期，由莫切切提供想要要完全满满足项目目涉及人人员的期期望可能能是非常常困难的的，因为为众多项项目涉及及人员的的期望可可能有所所不同，有时甚甚至可能能会相互互冲突，比如： 一个个部门的的主管可可能希望望新的管管理信息息系统运运行成本本低，系系统的建建筑师却却更

39、注重重技术的的完善，而项目目承包商商更感兴兴趣的可可能是如如何获得得尽可能能大的利利益。 在一家家电子产产品公司司中，主主管开发发的副总总裁以产产品的设设计工艺艺来判定定产品的的成功与与否，主主管生产产的副总总裁则以以一流的的生产操操作判定定新产品品的成功功与否，为主管管市场的的副总裁裁则更多多的考虑虑的是产产品新特特征的数数量，以以此来定定义产品品的成功功与否。 一个个房地产产开发项项目的业业主关心心的是要要按时完完工，地地方政府府则希望望尽量得得到更多多的税收收，环境境保护组组织要求求尽可能能减少对对环境的的负面影影响，而而附近的的居民也也许希望望将该项项目另迁迁别处。总的来来说，要要解决

40、项项目涉及及人员目目标的分分歧还是是要以顾顾客的期期望为准准。但是是，这并并不是意意味着我我们可以以忽略其其他项目目涉及人人员的要要求与期期望。对于于项目管管理而言言，寻求求一种适适当的方方式解决决这些冲冲突是一一项重大大的挑战战。2.33组织对对项目产产生的影影响组织通通常比项项目本身身更为庞庞大公司、政府机机构、卫卫生医疗疗机构、跨国集集团、专专业团体体及其它它。项目目通常只只是组织织的一部部分，有有时甚至至当一个个项目本本身就是是一个组组织（合合资合作作）时，项目仍仍然会受受到设立立该项目目的一个个或多个个组织的的影响，下面的的这一部部分内容容阐述了了这些比比项目更更大的组组织结构构中可

41、能能会对项项目产生生影响的的关键因因素。 2.33.1组组织系统统以以项目为为基础的的组织是是通过项项目来实实现运作作的，这这些组织织可以分分为两个个大类： 通过过为其它它组织承承担项目目来获取取收入的的组织建筑筑设计公公司、工工程设计计公司、咨询机机构、建建筑施工工单位、政府分分包商等等。 通通过项目目实施管管理的组组织（见见?章第第3节）这些组组织都偏偏向于建建立一个个便于项项目管理理的管理理系统。比如：专门设设计了能能对多个个项目同同时进行行核算、跟踪、汇报的的财务系系统。不以以项目为为基础的的组织生产产企业、金融服服务公司司等很少会会设计出出能够高高效满足足项目需需求的管管理系统统，缺

42、乏乏这种以以项目为为导向的的系统常常常会使使项目管管理的难难度加大大。某些些情况下下，不以以项目为为基础的的组织会会设立一一些部门门或其它它的子单单位，这这些部门门和子单单位可以以象那些些以项目目为基础础的单位位一样，采用相相应的管管理系统统进行动动作。项目目工作组组应该非非常准确确地知道道组织系系统是怎怎样影响响项目的的。比如如，如果果部门经经理们会会因为能能调动员员工按时时完成项项目而受受到组织织的嘉奖奖，那么么项目管管理工作作组就需需要监督督参与项项目工作作的员工工要高效效工作。2.33.2组组织的文文化与风风格多数的的组织都都已经形形成了自自己独特特的，可可描述的的组织文文化。这这种文

43、化化在许多多方面有有所反映映。比如如在组织织的价值值观、行行为准则则、信仰仰、期望望上；在在组织的的政策、程序上上；在对对上下级级关系的的观点上上以及其其它方面面上，组组织文化化常常会会对项目目产生直直接的影影响。比比如： 在一一个开拓拓型的组组织中，工作组组所提出出的非常常规性的的或高风风险性的的建议更更容易被被采纳。 在一一个等级级制度严严格的组组织中，一个高高度民主主的项目目经理可可能容易易遇到麻麻烦，而而在一个个很民主主的组织织中，一一个注重重等级的的项目经经理同样样也会受受到挑战战。2.3.2组织织结构执行行组织的的结构会会对取得得项目资资项源的的可能性性有所限限制，组组织的结结构类

44、型型从职能能型到项项目型跨跨度很大大，在这这两者之之间，还还有好几几种矩阵阵型，在在图2-6解释释了几种种主要的的企业组组织结构构中与项项目相关关的关键键特征。项目目组织将在第第9章第第1节的的管理理规划中进行行讨论。 图2-7所表表示的是是传统的的职能型型组织，这种组组织具有有明确的的等级划划分，每每一个雇雇员都有有一个明明确的上上级。员员工高度度地依各各人专长长进行组组合，比比如生产产、市场场、工程程、会计计。而工工程又可可能进一一步细分分机械和和电气。职能型型组织也也有项目目，但各各部门对对项目的的研究范范围被局局限于部部门的职职能界限限内：一一个职能能型组织织中，工工程部的的工作是是独

45、立于于生产部部，市场场部之外外的。比比如，当当一个纯纯粹的职职能型组组织准备备开发一一项新产产品时，设计阶阶段会被被称为设计项项目，仅仅由由工程部部人员来来完成，如果一一旦涉及及到生产产方面的的问题，这些问问题将会会被逐级级地汇报报到部门门主管处处，再由由他向生生产部主主管咨询询，然后后通知工工程部主主管，再再由工程程部主管管解决问问题的方方法逐级级向下传传递到项项目负责责人。图2-66组织结结构对项项目的影影响图2-77职能型型组织 图2-88项目型型组织 与职职能型相相对应的的另一极极端是项项目型组组织。如如图2-8所示示。在一一个项目目型组织织中，工工作成员员是经过过搭配的的。项目目工作

46、会会运用到到大部分分的组织织资源，而项目目经理也也有高度度独立性性，享有有高度的的权力。项目型型组织中中也会设设立一些些组织单单位，这这些单位位也称作作部门，但是这这些工作作组不仅仅要直接接向某一一项目经经理汇报报工作，还要为为各个不不同的项项目提供供服务。图图2-99到2-11表表示的是是矩阵型型的组织织，这种种组织是是职能型型和项目目型的混混合体，既具有有职能型型组织的的特征又又具项目目型组织织的特征征。弱矩矩阵型保保持了较较多的职职能型组组织特征征，项目目负责人人扮演的的是协调调者、协协助者的的角色，还算不不上是一一个项目目经理。同样也也是矩阵阵型，强强矩阵型型则具备备较多的的项目型型组

47、织的的特征有专专职的收收力很大大的项目目经理，有专职职的项目目行政管管理人员员。更为现现代化的的组织则则不同的的程度地地包括以以上各种种组织类类型的结结构特点点，如图图2-112所示示。比如如，一个个基本上上是职能能型的组组织设立立了专门门的项目目工作组组去完成成一个重重要的项项目，这这个工作作组具有有项目型型组织中中项目组组的许多多特征：有独立立于职能能部门的的专职项项目工作作人员；有自己己的一套套工作程程序；可可以在组组织常规规的标准准、正式式报告架架构之外外进行运运作。图2-99弱矩阵阵型组织织图2-110平衡衡型矩阵阵组织图2-111 强强矩阵型型组织图2-112 复复合型组组织（黑色

48、方方块表示示职员参参与项目目活动） 项目目协调2.44全局管管理的关关键方法法全全局管理理涵盖面面非常广广泛，全全局管理理要处理理一个连连续运转转企业在在管理中中方方面面面的问问题，它它包括： 财务务和会计计，推销销和市场场、研究究和开发发、生产产和分配配。 战略性性计划、战术性性计划、操作性性计划。 组织织结构、组织行行为、人人事管理理、补助助方式、利益分分配、晋晋升方式式。 通通过鼓励励、授权权、监督督、团队队建设、冲突管管理及其其它技巧巧处理好好工作关关系。 通过个个人时间间管理，压力管管理和其其它方法法实现个个人管理理。全局管管理方法法为项目目管理奠奠定了基基础，对对项目经经理而言言是

49、必须须了解和和掌握的的，在任任何一个个项目中中都可能能要求运运用一定定的全局局管理方方法。本本节要阐阐述的是是那些很很可能会会对大数数项目产产生影响响的全局局管理方方法。在在本文的的其它章章节不会会对此再再作阐述述了。也有有许多全全局管理理的方法法仅仅与与某一类类项目或或某一些些应用领领域有关关系。比比如，工工作成员员的人身身安全在在所有建建筑都是是至关重重要的，而在大大多软件件开发项项目中就就没有那那么重要要了。 2.44.1指指导科特（KOLLER）区分了了指导和和管理，并且强强调这两两者对项项目而言言都是不不可或缺缺的：缺缺少两者者中的任任何一个个都很能能会产生生不良的的结果，他指出出管

50、理从从根本上上而言关关注的是是稳定定地得到到项目涉涉及人员员所期望望的主要要成果，而指指导涉及及的则是是： 确确定方向向-规规划出对对未来的的构想及及发展战战略以便便能实现现这一构构想。 明确表表达实现这这一构想想需要很很多人的的协助，那么就就有必要要通过语语言或行行动让所所有这些些人明白白这一构构想。 激发和和鼓励激励励大家去去努力克克服在变变革过程程中可能能会遇到到的政策策上的、官僚主主义的，资源上上的种种种障碍。在在一个项项目中，尤其是是在一个个大的项项目中，项目经经理通常常也被期期望成为为项目的的指导者者。但是是，并非非只有项项目经理理可以对对项目进进行指导导，项目目中众多多不同的的个

51、体在在各个不不同的时时间都有有可能对对项目进进行指导导。项目目的各个个层次上上都需要要有指导导（项目目指导、技术指指导、团团队指导导）。2.44.2交交流交流涉涉及信息息的传递递，信息息发出者者要确保保信息是是清晰明明确，不不含糊的的，而且且是完整整的，这这样才能能有利于于信息接接收者准准确接收收，信息息接收者者则要确确保接收收的完整整性，并并且要正正确地加加以理解解。交流流是多元元化的： 书书面的和和口头的的，听和和说。 内部的的（项目目的）和和外部的的（与顾顾客、媒媒介、公公众等）。 正正式的（报告、摘要等等）和非非正式的的（备忘忘录、非非正式会会谈等） 纵向向的（组组织上下下级）和和横向

52、的的（与同同级同事事）。全局局管理的的交流方方法与项项目交流流管理（见第110章）有一定定联系，但并不不完全相相同，交交流本身身是一门门更为广广博的学学问，包包含了丰丰富的知知识，并并不仅仅仅体现在在项目中中，如： 发出出者-接接收者模模式反馈回回路、沟沟通障碍碍等。 媒介选选择何时采采用书面面形式、有时采采用口头头形式、有时采采用非正正式的书书面备忘忘形式，何时采采用正式式的书面面报告形形式等。 书写写风格主动动语态、被动语语态、名名子结构构、用词词选择等等。 表表达方法法-形形体语言言、辅助助的形象象化设计计等。 达标管管理技巧巧-日日程安排排、冲突突处理等等。项目交交流管理理就是将将这些

53、广广义的概概念运用用到具体体的项目目需求中中去，比比如，决决定在何何时以何何种形式式向谁怎怎样汇报报项目的的实施情情况。2.44.3协协商协商是是指与他他人交换换意见以以便得出出结论或或达成共共识，为为了达成成共识可可能需要要进行直直接的协协商或者者通过一一些辅助助手段进进行协商商，调解解和仲裁裁就是协协商的两两种辅助助手段。项项目在许许多层次次、许多多观点上上会有多多次的协协商，在在一种典典型项目目的进行行过程中中，项目目工作人人员需要要就以下下全部或或部分内内容进行行协商： 范范围、成成本和进进度目标标 范围围、成本本或进度度的变动动 合同同条款 任务分分配 资资源2.44.4解解决问题题

54、解解决问题题包括明明确问题题和制定定解决方方案两方方面的组组合。它它所关注注的是那那些已经经出现的的问题。（与风风险管理理相反，风险管管理涉及及的是潜潜在的问问题）明确确问题要要求将原原因和现现象进行行区分，问题可可能出自自于内部部（一个个主要成成员被分分配到别别的项目目上去了了），也也可能来来源于外外部（开开始工作作所需得得到的许许可延迟迟了）。问题可可能出在在技术上上（对产产品设计计的最佳佳方案有有不同的的观点），也可可能出在在管理上上（一个个职能部部门没有有按计划划完成工工作）或或是出在在内部内内员（个个性或办办事风格格有冲突突）制定解解决方案案包括分分析总是是以便寻寻求可行行的解决决办

55、法，以及从从中作出出选择。我们可可以制定定解决方方案，我我们也以以从顾客客、工作作组或是是某一部部门主管管那儿寻寻求解决决方案，一旦明明确了解解决方案案，就必必须实行行，解决决方案是是具有时时间性的的，如果解解决方案案制定得得太早或或太晚，那么既既使是正正确的解解决方案案也不一一定是最最好的解解决方案案。2.44.5向向组织施施加影响响向向组织施施加影响响是一种种成事事的能能力，这这要求要要了解所所有项目目涉及组组织的正正式及非非正式的的结构执行行组织、顾客、承包商商和多的的其它组组织。向向组织施施加影响响也需要要了解运运用势力力和政治治策略的的一些技技巧。在这这里指的的是要从从积极的的角度运

56、运用势力力和政治治策略，彼弗（PTEEFFEER）是是这样定定义势力力的一一种潜在在的能力力，可以以影响行行为，改改变事情情的发展展，可以以克服阻阻力，还还可以让让人们去去做他们们本不愿愿做的事事情，艾克（Ecccless）也这这样定义义了政治治政治治是要让让一群可可能有完完全不同同的利益益的人产产共同参参与的行行动，政政治就是是创造性性的利用用冲突和和无序。当然然，它也也有消极极的一面面，试图图协调各各种利益益冲突的的努力有有可能导导致权力力之争以以及组织织游戏，这时会会使得他他们自己己毫无工工作效率率。2.55社会经经济学的的影响和全全局管理理一样，社会会经济学学的影响响包括括一系列列广泛

57、的的论题。项目管管理工作作组必须须了解社社会经济济的现状状和发展展趋势，可能会会对他们们的项目目产生重重要的影影响：社社会经济济中一个个很小的的变化在在经过一一段时滞滞以后都都有可能能会造成成项目的的重大变变化，我我们在许许多潜在在的社会会经济影影响中选选择介绍绍几类经经常影响响项目的的因素。2.55.1标标准和规规定国际标标准认证证组织区区别了标标准和规规定： 一项标标准是一份经经认证组组织认证证过的文文本，它它为产品品、（生生产）过过程或服服务预定定了规则则、指导导或特征征，这些些标准具具有通用用性，可可以反复复使用。是否采采纳标准准是不具具强制性性的，从从有压液液体的热热稳定性性到计算算

58、机磁盘盘的尺寸寸，各种种东西都都有大量量在用的的标准。 一一项规定定是一一份对产产品，过过程或服服务特征征的计划划文件，包括了了适当的的行政条条例，要要按规定定行事，这是具具有强制制性?qquott;。建建筑尺码码就是一一种规定定的例子子。由于于标准和和规定有有很多相相互交迭迭之处，因此我我们在讨讨论这两两者时必必须加以以注意，比如： 标准准作为一一种指导导，说明明了优先先的方法法和后继继的方法法，当它它被广泛泛采纳时时就成为为了一种种事实上上的规定定（如，对大多多建筑项项目进度度安排使使用了关关键线路路法）。 标准准和规定定不同层层次都具具有强制制性（如如：通过过政府机机构要求求强制执执行，

59、通通过执行行组织的的管理强强制执行行，或者者通过项项目管理理工作组组强制执执行）。对对许多项项目而言言，对有有关标准准和规定定（无论论是如何何定义的的）的充充分了解解会在项项目结果果中体现现出来，也有一一些情况况下，这这种影响响是看不不见的或或是不确确定的，这必须须在项目目风险管管理中加加意注意意。2.55.2国国际化由于于越来越越多的组组织从事事的工作作跨越了了国界，因此越越来越多多的项目目也是跨跨越国界界的。除除了对项项目范围围、成本本、时间间和质量量的传统统考虑外外，项目目工作组组也必须须考虑时时区不同同的影响响、国家家和民族族的节日日，为了了面谈所所需的旅旅行需要要，电话话会谈的的服务

60、工工作及易易变的政政治分歧歧。2.55.3文文化影响响文文化是大众行行为模式式、艺术术、信仰仰、风俗俗习惯及及其它人人类工作作和思想想成果的的总称，每个个项目都都是在一一种或多多种文化化形式的的背景下下运行的的，文化化影响的的领域包包括政治治、经济济、人口口统计、教育、道德、种族、家教以以及习题题、信仰仰和态度度，这一一切影响响着个人人及组织织相互作作用的方方式。第三章 项目管管理程序序 项目目管理是是一种综综合性的的工作在某某一工作作区域内内采取行行动或不不采取行行动都会会对另一一个工作作区域产产生影响响。这种种内在的的相互作作用可能能是很明明确的，可以把把握的，也可能能是不确确定的、难以把