怎样做好经理人培训教材

1、做好经理人必读指引第一篇 如何样当好经理人 经理人做得好，并不完全在于业务 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=知识&type=3 o 搜索该标签相关文章 知识，更多的是靠你的治理知识。 治理知识当中，首先治理的是“个人”，确实是你首先要把自己管好。如何管好自己，这是经理人成败的关键。企业最大的弱点在执行力 那么，企业的最大弱点是什么呢？在于不严格治理。专门多企业成功差不多上由于：第一，领导的决策能力强；第二，严格治理。因此我们专门多问题并不在于领导的主意不对，而在于不严格治理，大事化小、小事化了。执行力最差，核心确实是严

2、格治理不够，没有认真去做，因此好主意也没有做成好事。 因此治理问题是做人问题，治理问题也是学习问题。认识到学习和做人，这就把领导的本质和精髓拿住了。 那么当好领导的方法是什么？ 领导首先要考虑大事 首先你要作战略考虑，确实是考虑大事。从整体讲，能够概括成三“事”：想大事，办实事，不出事。只要这三句话记住就能够了。第二是制定打算、规划 打算、规划什么时候都要有。但有人讲：一天一变化，一个时刻一个变化，既然打算赶不上变化，还不如没有打算。现在如此的话专门多，但这正是基于对打算的误解。实际上打算是什么？确实是把不测的事件都想到了，把所要出现的危险尽可能都想到了，同时都有对策，这才叫打算，然后完成既定

3、目标。因此，打算是一种防止不测的安排，是保证目标实现的安排。人最高贵的品质是预见性，能想到以后。一个好的老总确信需要预见到不人想不到的事，因此规划、打算也是企业战略工作当中不可缺少的。没有打算，就没有思想预备；没有思想预备，就必定失败。有打算就有目标，有目标就有目标治理，第一天干什么，第二干什么，你就能做到与时俱进。过去咱们常讲失败是成功之母，今天则更强调成功是失败之母。我们专门多企业是成功以后又失败了，对以后的变化缺少预见，缺少预备是一个要紧缘故。最重要的是服从目标 当领导最要紧的是决策，而决策一定要服从目标的需要。任何一个组织一定要服从目标，目标改变了，组织就要改变。组织永久是手段，目标才

4、是最重要的，目标确实是一切。只有我们目标明确了，我们才能够有自己的灵感和思路。 第二篇 现代企业组织设计 什么是现代组织设计？组织是简称，国际上通常叫组织结构，国内叫治理体制、治理机构等。传统的组织设计，即科学治理时代的组织设计。近二、三十年出现了专门多新 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=理念&type=3 o 搜索该标签相关文章 理念、新制度、新方法，形成了现代组织设计。 现代组织设计有什么新内容？ 传统的组织设计内容单一，而现代组织设计的一个重要特点是内容全面，程序完整。从工作步骤上讲，现代组织设计的差不多内容能够

5、概括为两组六项： 第一组是组织结构本身的设计。它包括三项内容：第一、职能设计，确实是正确规定企业应具备的经营职能，以及保证经营顺利进行的治理职能。第二、框架设计，这是组织设计的要紧内容，但不是全部。框架的一般模式是金字塔形，分为纵向结构和横向结构。纵向结构按性质分为三个层次：高层是决策层、中层是治理层、基层是作业层。层次确定以后，一个层次里面分多少个部门，确实是横向结构设计，即部门设计。第三、协调方式的设计，简称协调设计。框架设计的实质是研究分工，即整个治理系统如何分工：纵向分层次，横向分部门；而有分工必定有协作，这确实是协调方式的设计。 组织设计的第二组内容，即运行制度的设计，通过有关的制度

6、和条件来保证设计出来的组织结构能够正常运行。那个地点也包括三个要紧的内容：一是治理规范设计，又称规章制度设计；二是人员设计，确定组织结构正常运行所必需的人员质量和数量；三是激励制度设计，包括正激励和负激励，通俗叫奖惩制度设计。 现代组织设计有什么新意义？ 传统组织设计只包括框架设计，与之相比，现代组织设计的要紧特点是全过程设计，内容从一项增加六项。那个进展有三点重要意义： 第一，在框架结构设计前面，增加了一个职能设计。 职能设计是一项新的工作，它为后面的框架设计提供了科学依据。传统的组织设计是就事论事，结构设计凭经验，就机构看机构，科学的方法应该是“因事定机构”，即依照工作性质和工作量来定机构

7、的级不和大小。 第二，在框架设计后面，分离出第三个内容：协调设计，这就强化了组织的协调配合。 传统的组织设计中也有协调工作，但它是作为框架设计的一部分来研究的。当时的理论依据是：分工与协作是一个工作的两方面，不能分开。但几十年的实践告诉我们，两个方面合在一起，后果往往是重了分工，轻了协调。现在把协调问题分离出来单独研究，这就有利于加强协调，发挥治理的整体效益。 第三，把结构设计和结构运行制度设计这两组内容结合起来，形成一个完整的过程。 结构运行制度里面的规章制度，人员设计、激励设计这三个内容，传统的科学治理都有，现代组织设计新颖之处在于把两组内容结合起来，把制度、人员、激励这三项人事工作作作为

8、组织结构实现的一种保证条件。光有组织结构设计，是静态的组织设计，我们不仅要把组织结构本身设计好，同时也要把必备的条件设计好，如此合理的组织结构才能得到实现。把组织结构本身和结构的运行结合起来，一起设计，是动态的设计。显然，动态设计才是科学的，然而实际执行不了，缘故确实是保证条件，或者是现有人员素养达不到，没有考虑这些条件，先进的组织结构就成为空谈。 什么是 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=流程&type=3 o 搜索该标签相关文章 流程再造？ 业务流程再造是上个世纪90年代西方流行起来的一种新型的组织变革方式。美国流程

9、再造大师迈克尔哈默对流程再造下的定义是：从本质上反思，完全地重新设计治理业务流程，以达到大幅度提高绩效的目的。流程再造不是原有流程的修修改改，而是从零开始，完全按照新的思路重新设计，其前提确实是观念要改变。真正做到那个要求，能够大幅度地提高效率和效益。 组织变革是全面的变革，包括：职能变革、体制变革、机构变革、业务流程（即治理规范）变革等。流程再造作为组织变革的一种方式，其特点是以流程改革为中心和动身点，对原有流程做分析，发觉问题，把它改掉，重新设计，搞出优化后的新流程。为了实现新的流程，必定涉及并推动相应的职能、体制和机构的变革，从而实现组织的全面变革。 流程再造如何才能成功？ 企业搞流程再

10、造是有必要的，但会可不能成功，会可不能走过场？外国企业搞流程再造，失败率也相当高，国外文献报导，有的失败率高达50%甚至70%，新的一套流程图都通过鉴定委员会通过了。在抽屉里放着，纸上谈兵，那等于没有搞。什么缘故没有搞？实现新流程的条件不具备。过去8个人的活现在4个人干，假如人员素养没有跟上，机制没有跟上，是没有用的。必须把新的竞争机制引入治理，真正完全完成三项制度改革，废除终身制，能者上岗，不行者下岗。你嫌累不干或干不了就靠边，让情愿干的、能够干的人来干，大伙儿竞争上岗，谁干的好就上去。我们的用工制度、分配制度改革要跟上，竞争机制要真正贯彻好，新的流程才能实现，否则，确信是纸上谈兵。流程再造

11、要想取得成功，关键确实是要系统配套。 流程再造是全面性改革 始终抓住流程的分析，设计新流程，然后采取措施，贯彻新流程，始终把流程再造作为中心。 第一要抓职能的改革；第二纵向体制要改革，包括集权分权；第三横向改革；第四流程本身，确实是规章制度改革；这四项确实是组织结构本身要配套改革。再有组织结构顺利运行的条件必须具备，因此第五，治理人员的观念要转变，没有新观念可不能有新思路；第六抓素养，人员的素养要提高，没有素养的提高，新的流程做不行；第七机制要跟上，实质是引进竞争机制，使推行的新的流程有动力和压力；最后还有一个大的问题信息化改革，用计算机代替手工治理，这才能是高效的治理。 正如流程再造大师哈默

12、讲的：流程再造是整个企业的再造，是企业的全然改造。流程再造做为一种新型的企业改革，不是小打小闹，而是从流程入手，实行企业全方位的改革。只有明确那个观点，流程再造才会成功，否则就流程改流程，难免失败的命运。 第三篇 薪酬福利体系的架构与设计 薪酬福利体系专门复杂，要紧包括五个方面：工资体系、奖励体系、福利体系、股权期权、激励体系。让大伙儿认识薪酬福利体系的差不多框架，确实是要了解如何运用公司现行的薪酬福利政策。一、薪酬福利体系的理论依据 什么是“3P”理论？ 在薪酬福利体系当中，有一个特不闻名的理论依据，叫“3P”理论，确实是指不同的企业有三种不同的支付薪酬的方法： 第一个“P”叫以岗定薪，为岗

13、位付酬。大多数公司差不多上采纳那个方法，不管你是博士依旧本科毕业，你那个岗位值多少钞票，我就付给你多少钞票。一个硕士生来公司开车，也只是拿司机的薪水。 第二个“P”以业绩定薪，为业绩付酬。我不管岗位，也不管那个人如何样，做出多少业绩，公司就付给你多少钞票。那个方法经常运用于专门多的销售公司，按销售额提成。 第三个“P”是以能力来定薪，为能力付酬。所谓能力的评估确实是看你的学历和你往常的经验。那个方法在国内某些企业也在用。 “3P”理论的基础是什么？ 3P理论是最差不多的薪酬理论，其背景在于，制定薪酬制度政策和它的价值分配理念，一定是基于公司高层治理者的价值理念：高层治理者认为应该如何样付给职职

14、员资，公司就如何付。有些公司老总认为市场总监是最重要的岗位，他付给市场总监的工资就有可能高于其他部门总监。国外专门多公司，把CHO首席人事官，人力 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=资源&type=3 o 搜索该标签相关文章 资源总监如此的岗位放在最重要的地位，工资比任何总监的工资都高。企业价值理念的不同，讲到底是企业家的价值理念不同，会导致企业在定薪酬的时候差异专门大。 谁制造了价值？ 一个企业的价值制造的源泉决定它的价值分配理念。结论确实是在一家企业当中，谁制造了价值，谁就会成为企业中一个特不重要的角色。现实确实是承

15、认制造的因素。但实际上不同企业对制造的定义有差异，这就导致了各个企业的价值观不同。 价值评价理念的课题是：价值贡献度到底有多大？现代的公司里面有CEO首席执行官、CFO首席财务官、CTO首席技术官、COO首席运营官，这四位如何排序？CEO老大没问题，谁老二？CFO、CTO和COO是平级的，由于我们大部分的情况是以岗来定薪，按照价值评价理念，平级的工资应该一样，但实际情况往往并非如此。每个人差不多上有差异的。每个岗位、每个企业也差不多上有差异的。技术创新型的研发企业更重视CTO，有些企业更重视CFO,认为内部运行治理是最重要的。每个人，特不是企业家，关于每个岗位的价值贡献度的理解是不一样的。如何

16、把每个岗位的价值贡献度加以量化？是应该以市场为依据，以公司关于技术研发的投入为依据，依旧以公司的人才流失率为依据？这是我们要探讨的要紧问题之一。 价值评价的原则是什么？ 价值评价的差不多原则有三个方面：效率优先，兼顾公平，可持续进展。这三个方面又有赖于职员能力的提高和潜能的激发。价值评价的标准是一个动态评价标准，站在人力资源开发的角度来看有两个方面：个人现有的能力能够制造的价值，加上个人潜在的能力能够制造的价值，对这两者做一个评价，看看那个职员能为公司制造多少价值。现有的能力是指在现在岗位上完成职责的能力，包括工作效率和工作质量；潜在能力是指在高效率完成本职工作的前提下，还有能力承担更高职位的

17、工作职责或完成超出现行本职工作范围的其他能力。因此价值评价，实际上是对人力资源的使用价值（人才的能力与业绩）的评价。 价值分配的内容是什么？ 通过价值制造价值评价，最后依照岗位评估的结果来得到价值的分配。企业的全部价值一般分为四个部分：1、劳动制造价值。然而它制造的是一部分而不是全部价值。 2、知识制造价值。企业的知识技术是制造价值的全然所在，因此它制造了企业的部分价值。 3、企业家制造价值。所谓组织确实是组合平凡的人做不平凡的事。一个好的企业家能够把几十、几百甚至成千上万的人聚拢在他周围，他同样制造价值。 4、资本也制造价值。 这四部分构成了企业的全部价值。 二、人力资源工作的差不多框架 人

18、力资源工作到底有哪些？ 专门简单，只有四个字：选、用、育、留。“选”指招聘和选拔，前者是从外往里选，后者是从下往上选，这是人力资源治理最基础的东西。“用”：如何用好人才？业绩治理是一个手段，目的是为了激励，最终要做到知人善用。业绩治理不等于绩效考核，绩效考核只是业绩治理当中的一项工作，还有目标设定、职员 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=指导&type=3 o 搜索该标签相关文章 指导，这三项工作加在一起叫做业绩治理。“育”：确实是指培训和职员指导，前者是一对众人，后者是一对一。“留”：是指如何留住人才。这一点我们认为一

19、般分为两个方面：一个是精神方面，包括企业文化留人，事业留人、感情留人；另一个是物质方面，也包括三个内容：薪酬、福利、奖励。福利给人安全感，工资给人价值感，缺一不可。 人力资源部的组织架构是如何样的？ 在搞清晰人力资源工作的内容后，我们来架构一下人力资源部：招聘有招聘部，业绩治理有绩效考核部，培训有培训部，薪酬，福利，奖励有薪酬部。除了这四个部外应该还有一个人事行政部，负责盖章和职员的档案。然而选拔、知人善用、职员指导、事业留人没有包括在内，专门多大公司为此成立一个部门负责这四项工作，称为HR开发部，或者叫人力资源部开发部，要紧确实是评估职员的潜能，培养及评估储备干部。 人力资源的基石是什么？

20、人力资源有两大基石：第一大基石叫做组织架构，这是人力资源的基础。没有组织架构，就全然没有岗位。组织架构的前提是这家企业的治理结构，同时，组织架构要为企业效益的最大化服务。 第二个基石是职位讲明，或者叫做岗位评估。所有一切差不多上来源于此。招聘需要职位讲明：绩效考核中的关键业绩指标来自于职位讲明：职位讲明还能够指导培训。薪酬与职位讲明的关系也特不紧密：一个部门里面的两个人，同时进入单位，甚至干的工作是一样的，但工资不同，这就要用量化的指标来讲明什么缘故工资有差异，量化指标也是来自于职位讲明。可见组织架构和职位讲明这两大基石对人力资源工作特不关键。 三、进行价值分配的三大环节 价值分配的依据是什么

21、？ 第一、贡献。这确实是什么缘故到公司的年限长的职员，工资就要比新来的人高一些，对企业的贡献大小关于价值分配至关重要。 第二、风险的承诺。一个企业的总经理或者是副总经理的压力和一般职员不可同日而语。身为老总，你价值千万的企业可能在一夕之间破产，房子、车子都成了过眼云烟；或一夜暴富，从几十万资产增长到上亿这确实是风险的压力，不是大多数一般职员所能承受的。因此在企业的职位评估当中，风险压力占有极大的位置。什么缘故老总拿的钞票比部门经理高，部门经理比职员高，业务职员比辅助岗位的人高呢？这是与风险、压力有关的。 第三、工作态度。价值分配的依据与工作态度紧密相关，关于工作态度，所有的企业都在讲，“我们需

22、要德才兼备的人才”。那么企业需要什么样的德？品德高尚当然专门重要，还有敬业精神、全局意识，但最关键的确实是三个字：忠诚度。 第四、责任。那个岗位的责任越大，他的工资应该越高。联想的柳传志曾经提出一个文化叫“三心文化”，确实是联想的一般职员必须要有责任心，中层干部要有上进心，高层干部、领军人物要有事业心。那个事业心是指你的行为处事，你的思维方式和潜意识都要站在联想的角度去考虑问题。因此价值分配与责任范围有紧密的关系。 第五、才能。确实是那个岗位需要多大的能力，这一点也是至关重要的。能力包括两个方面：宽泛的能力和纵深的能力。这两种能力要结合起来评价。 价值分配的表现形式为：机会、职权。即事业留人；

23、工资、薪酬、股权、红利、奖金；其他人事待遇等等。要讲明的是，企业可分配的价值有两种：一种是组织权力，一种是经济利益，这两种可分配的价值要达到相对统一，这一点也是在我们的薪酬体系设计当中必须要考虑的。一般而言，组织权力越大的人，经济利益应该越高。 价值分配的目的是什么？ 价值分配的目的一般是三个方面，1、分配给社会，承担社会责任。我们上交的税收是价值分配给社会的绝大部分表现；2、分配给企业的成员，为自己和家人幸福；3、分配给企业的以后，作为进展的资本，进一步来做大事业。每家企业在各方面的分配比例是不一样的，大企业一般的价值分配差不多是532，确实是税后净利润的50%留作那个企业的以后进展，30%

24、留作董事会和股东的分红，20%留作职员的奖励激励。有的企业在进展初期，利润的80%留作以后进展，在成熟后这一块的比例逐渐降低。 价值分配的原则是什么？ 价值分配至关重要的一个原则是必须做到公平公正。企业里面有三种人：第一种是创业心态、讲求奉献的人，他们不计酬劳，把个人的目标和企业的目标结合在一起，把个人的进展和企业的进展紧紧拧在一起，这种人投入大于回报；第二种是打工的人，确实是我出多少力，就拿多少钞票，投入和回报是相等的；第三种是偷懒者，让偷懒者转变为打工者或者离开，让打工者转变为奉献者，让奉献者拿得更多，这确实是我们薪酬设计的原则。那个原则对整个人力资源开发至关重要。假如薪酬设计不科学，不公

25、平，奉献者就会感到吃亏，因此转化为打工者或者离开公司；打工者向少干活多拿钞票的偷懒者看齐；偷懒者越来越多，而且无能的偷懒者越来越精明。因此要想使这三种人向好的方向转化，关键是制定好的激励机制。价值分配合理性的最终标准，确实是企业的竞争力和成就，以及全体职员的士气和对企业的归属感。 薪酬设计流程是如何样的？ 薪酬福利里面最核心的是岗位工资。下面介绍的是如何确定工资的一整套流程： 第一、用岗位评估的方法与各部门进行典型岗位评估，那个步骤必须要在职位讲明书差不多做完后进行； 第二、跟社会的典型岗位横向比较，确定典型岗位的级不； 第三、把岗位评估的级不转化成公司的级不，并确定各级不的工资标准； 第四、

26、与典型岗位工资标准测算出整体人工成本的变化，报公司总裁或总经理批准； 第五、总经理批准之后，各部门以典型岗位为基准，确定其他所有岗位的级不； 最后，逐层定岗位责任制，进行面谈。这确实是我们做薪酬设计的六大流程。 四、薪酬体系设计的具体步骤 第一步，完善职位讲明。 每个岗位都必须要有职位讲明书。前面讲过，有了职位讲明书，才有薪酬体系设计的基础。 第二步，选出典型岗位。 由于每个企业的岗位特不多，不可能每个都去做，因此一般从几百个岗位当中，选择出一定数量，一定比例的岗位，称为“典型岗位”。一个部门内工作类型相似，职位讲明书也应该差不多，因此一般是小部门每个部门选一个，选出的岗位既不是那个部门的经理

27、，也不是那个部门的一般职员，差不多上是居中的，确实是部门主管这一级。 第三步，用岗位评估体系来进行岗位评估 岗位评估的因素有八项：对知识的要求；对复杂性和推断力的要求；对责任范围的要求；对人际关系的要求；对监督治理范围的要求；对操作技能的要求；体力消耗；工作条件。 对知识的要求 这是指该岗位对上岗人员所要求的对理论、术语、概念、技术、程序、惯例、事实等方面的理解能力。知识不是天生的，而是在正规的学历教育、学术交流、职业培训中获得的，或是从工作经验的积存中得到的。知识与技能有关，但并不等同于技能，技能应该是运用知识的熟练程度。在评定中，只应该考虑该岗位对上岗人员的最低知识要求,不应该以超出最低知

28、识要求的个不在岗人员的知识层次作为评定的基础。例如：一个人力资源部的职员现在学历是大专，然而并不代表那个岗位就一定需要大专毕业。这项的打分是从1分到10分，其中需要初中文化的岗位打1分，大学本科的打5分，国内某个行业的权威人士打10分。 人际关系 专门多企业界首领常讲：企业的工作现场最需要的不是技巧，而是人际关系，岗位的人际关系复杂程度阻碍着那个岗位的职能。人际关系是衡量在职人员与机构内外部人际之间是否有效交流的因素。从最低的直接信息交流到最高的复杂商讨，这些因素反映岗位交流的重要性、频繁程度和效果。人际关系包括人与人、人与团体之间的接触和联系，能够通过电话、信件或直接交流，对象能够是其他同事

29、和本部门以外的客户，卖方，政府官员等。人际关系也包括讲服他人的技巧。评定工作时要选择工作中经常要求的最高技能。这一项打分是从1分到9分。 第四步，依照我们岗位评估的结果做点阵法，又叫点星法。 在绩效考核中，人力资源部只做四件情况：第一件情况是游戏规则的制定，人力资源部不是做考核的，你只要设定一张空白表就能够了；第二件情况是做监控和检查；第三件情况叫做内部顾问，确实是哪个部门做绩效考核做不下去了，不明白了，来请教你，你是内部顾问；第四件情况是做仲裁，假如绩效考核职员和部门经理谈不拢时，充当仲裁。 第五步，做薪酬的市场调研 市场调研的依据一般来源于两个：确实是在同一个都市，找同行业的企业去调研你的

30、典型岗位，横向比较。调研一般有两种方法：第一种方法是直接到其他公司人力资源部去问。大企业一般都比较开放。第二种方法，假如前一种方法不太方便，就托付第三方调查公司去做调研。 第六步，将调研结果与老总研讨后设立企业的人力资源定位 你把调研结果，比如讲不人家的市场总监拿多少钞票，不人家的技术总监拿多少钞票，写一份报告交给老总，然后跟老总坐下来研究，我们公司人力资源薪酬的政策到底是如何样的。 假如老总讲：我希望公司里每个岗位的职员都比不人要拿得高，那你就照着调研结果的最高标准再比它高百分之多少，这是对人力资源更大的吸引。还有一些企业的老总讲：我不希望用薪酬来吸引人，我希望用企业文化来吸引人，因此我的薪

31、酬只要是立于不败之地就够了。那么如此的老总就会把我们调研的结果选中间值，然后定型在这上面。还有些老总讲：我不希望用薪酬来吸引不人，我尽管薪酬低，然而我要给大伙儿股份，大伙儿差不多上公司的股东。那么你的薪酬就定低一点。有一家世界闻名的大型企业，这家公司有一个政策，它从来不以薪酬来吸引人，因此这家公司在全世界各地的分公司和子公司差不多上差不多上当地工资居中水平。 第七步，开始确定典型岗位的级不 典型岗位的标准清晰之后，依照钞票的多少，设置公司的级不。有些企业不希望工资拉得太开，因此工资差距比较小，有些公司工资奖金要拉开，因此差距幅度比较大，这也是由企业的价值观所决定的。确实是我们确定岗位工资的级不

32、后，再来确定每个工资级不相差多少钞票。那个差不一般不以几块钞票来计算，而以百分比来计算。一般的幅度是5%10%。 第八步，把所有岗位评估转化成级不 第九步，做典型岗位的工资级不 第十步，以典型岗位工资标准测算出整体人力资源成本变化，报总经理办公室 第十一步，人力资源部的薪酬部要计算出整个全公司的薪酬总量。 第十二步，把工资总量与原工资比较，测算整体人员的变化，写出测量报告。 第十三步，把职员成本的变化报总裁批准。 第十四步，通过总裁批准之后，确定所有的岗位工资，以及公司所有的级不。第十五步，与职员面谈，确定整年的工资。 以上是整个薪酬体系比较科学合理的设计方法，集中了国外几十年的研究成果，因此

33、中小型企业不需要涉及到这么复杂的东西，能够采取最简单的做法，也确实是香港的做法。香港的小公司较多，小公司是能够不做薪酬设计的，它的做法是同行业不人给你多少钞票，我就给你多少钞票。当一个企业专门小的时候，你不要去考虑什么人力资源，也不要考虑如何治理，你还来不及考虑，搞完整的内部绩效考核，培训体系都需要钞票，公司刚开始进展时往往没有这些资金。因此当一个公司小的时候，你该做的只有一件情况，确实是抢市场，公司大了再考虑人力资源。人力资源部不是小公司的瓶颈，而是做大以后的瓶颈。绩效考核是企业 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=治理

34、&type=3 o 搜索该标签相关文章 治理特不基础的一个部分，因此当今企业关于绩效考核特不关注。专门多企业差不多上为考核而做考核，因此它的考核形同虚设，流于形式，这是绩效考核最大的问题。 一、什么缘故要进行绩效考核？ 我们什么缘故要进行绩效考核，有以下几个缘故： 1、业绩治理是治理者必须具备的能力。 专门多企业的治理者以为绩效考核是人力 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=资源&type=3 o 搜索该标签相关文章 资源部的情况，跟下面的部门经理无关，事实上并非如此，绩效考核不是人力资源部的情况，是每一个治理必备的能力，

35、所有的部门经理，甚至于老总都应该掌握绩效考核。 2、考核是业绩治理的一个重要环节。 我们经常听到如此几个概念：业绩治理、岗位责任制、目标治理、辅导职员和绩效考核，然而到底这五个概念之间是什么关系？专门多人以为这是在讲同一件情况，事实上这五个概念完全不一样，而且那个地点面涵盖了结果治理和过程治理两种不同的治理方式。 目标治理：业绩打算/目标设定 职员指导：业绩反馈/业绩指导 绩效考核：业绩评价/业绩报偿 目标治理、职员指导、绩效考核三个指标合在一起，称为业绩治理。目标治理、职员指导、绩效考核是业绩治理的三个循环。而岗位责任制是指目标治理加绩效考核。 讲明1：美、日绩效治理，谁更适合中国？ 讲明2

36、：岗位责任制为何在中国失败？ 因为岗位责任制注重目标，只注重业绩考核，而不注重职员指导，忽略了业绩辅导。中国的企业大部分在做岗位责任制，而没有做业绩治理，这两者之间的区不，就在于职员指导。 考核不是整个业绩治理的全部，而只是业绩治理的最后一个重要环节。业绩治理过程如下图： 职位讲明书 业绩打算/目标设定 业绩反馈/业绩指导 业绩评价/业绩报偿 只有做好前面几个步骤，才能做好绩效考核，否则你的绩效考核一定是流于形式。有的企业在作目标治理绩效考核时，将目标设定的大部分内容等同于职位讲明书中的内容。事实上在绩效考核当中，应考核业绩目标和工作表现两部分。还有一些企业没有做职位讲明，没有做目标设定，更没

37、有做职员指导，就做业绩报偿，如此的业绩绩效考核是形同虚设的。 3、对职员的业绩要进行制度性的评价，以助于其改进工作。 4、通过定期的考核，为治理者提供与下属进行深度沟通的机会，来促进相互理解和信任，关注下属的进展。 有些企业做业绩考核是一个月一次，有些是一个极度一次，还有些是半年一次，除此之外都要做年终考核。一般来讲，量化程度比较高的企业，比如市场销售类的企业，我们建议一个月考核一次；量化程度一般的企业，比如生产制造业，我们则建议一个季度考核一次，假如量化程度比较低的企业，如偏重于研发的单位，那么我们认为半年考核一次更适合。不管是一个月考核一次、一个季度考核一次、依旧半年考核一次，每一位经理在

38、绩效考核时一定要做绩效面谈。绩效面谈是维系治理者跟职员之间关系的一个特不行的手段。5、有助于治理者进行系统性的考虑，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励职员进展等等一系列内容。 现在我们的治理者更多关注于事。事实上，治理者应该是人和事都要关注，作为一个治理者来讲，你应至少有60%的时刻来关注人，而不是情况。官职越大，那个比重就应越大，情况则应该由下面的人去关注。 6、考核能够为治理者提高业绩水平提供关心，为人力资源部制定各项政策提供依据。 企业宗旨和使命决定了企业战略和组织进展，战略和组织进展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨定位决定我们每一个人的职责定位。由此引出，企业的宗旨和使命决定了企业

39、年度目标，企业年度目标决定了每个部门的年度目标，部门年度目标决定了部门重点工作，而部门重点工作分解到个人确实是我们每个人的年度目标。职位讲明和个人年度目标两者加起来，确实是我们的关键业绩素养。而关键业绩素养是要由功能层，确实是人力资源部来支撑的。招聘、薪酬、培训、业绩治理、后备干部储备等等这些人力资源功能差不多上支撑单位，而不是实施单位。支撑功能层的是运作支持，运作支持有两套体系，一套叫人力资源的组织进展与队伍建设。，第二套确实是我们的人事信息和治理系统。岗位责任制关注的是关键业绩素养，关键业绩素养来源于我们的职责的定位，来源于我们个人年度考核，因此岗位责任制更多考核个人，而不是对部门进行考核

40、。 二、如何用职位治理留住 HYPERLINK /searchmodule/weblog/search_search.do?query=人才&type=3 o 搜索该标签相关文章 人才？ 绩效考核都有哪些构成？ 职位治理是绩效考核专门重要的一个范畴。往常我们公司小的时候大概有10个职位，慢慢公司大了，有50个职位，再慢慢增长，有几百个职位，直至上万人，专门多职位都细分了。因此，通过组织进展，会有各种各样的职位出现。组织进展了才有职位讲明，通过职位讲明才有了岗位评估，或者叫职位评估。评估的结果确实是我们每一个职员所拿到的职位工资的依据。职位评估结果是我们薪酬福利的一个部分，叫职位工资，在专门多企

41、业叫固定工资。 公司每年设定目标后，则要对每个职位进行目标设定，再对目标设定进行业绩评估，这确实是我们的绩效考核。通过如此的绩效考核，我们得到了业绩工资，也确实是企业所称的奖金和浮动工资。固定工资和业绩工资这两者加起来才是每个人的个人工资，而业绩评估与职位评估两方面确实是人力资源开发的最重要的一部分。因此要做绩效考核，一定要搞清晰职位治理。 绩效考核如何样进行？ 绩效考核的过程有几步： 1、考核人与被考核人关于被考核人的目标或工作任务达成共识。这是在目标设定时期，通过月度的、季度的和年度的工作目标的设定，以及价值观的行为表现和个人进展打算，确定岗位责任。 2、考核人与被考核人就被考核人工作目标

42、和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行面谈。这是业绩反馈和业绩指导的时期，被考核人要完成预定的工作目标，即职责的履行，而考核人要做的是激励和辅导。 3、考核人与被考核人在业绩面谈基础之上，对被考核人的季度业绩进行评价，并提出下个工作的改进措施，最后对上个季度被考核人的业绩进行打分。这时要考核三个目标：工作目标完成的结果，这是能够量化的；价值观的行为表现，即工作表现；以及工作能力的评估。 绩效考核都有哪些原则？ 在考核一个职员时，既要考核他的工作业绩，也要考核他的工作表现，缺一不可。企业在绩效考核当中存在的又一个大问题，确实是只考核工作业绩，却没有能力或没有方法来考核工作表现。考核工作业绩

43、的方法确实是看职员那个月比上个月业绩多依旧少，多则奖励，少则惩处。事实上工作表现也至关重要。有的人业绩专门好，就我行我素，狂妄自大，当你每个月都给他最高奖金的时候，你事实上是在助长他那种个人英雄主义。另一些人能力倒不一定专门强，然而对公司忠诚度专门高，在不处的任何言谈举止都在维护公司的利益，但假如光看业绩，他每月都不在前列，那如何办？建议考核他们的工作表现。当我们要开发一个新的项目，或去做一个新的业务时，我们一般会选择忠诚度高的人去负责，但当你只考核他的业绩，不考核工作表现的时候，那个狂妄自大的人就会对提升的人不服气，因为他业绩好。如此造成一个不合理的状态，因此做绩效考评时，应带上工作表现。

44、考核工作表现应该是只谈行为不谈个性，这是原则。比如评价一个人的工作表现，“严格认真”、“主动高效”、“客户意识”、“团队协作”，这些差不多上概念化的东西，必须要有行为的文字描述，否则无法考核。什么叫行为？评价指标“严格认真”，我们有五项标准：第一，不严格不认真导致工作疏漏，同时没有及时补救。第二，工作带来的问题能够积极补救，不推卸责任。第三，按照本岗位要求做，从来没有出现工作疏漏。第四，发觉他人工作疏漏，告诉对方并协助其补救。第五，严格认真履行岗位职责，发觉隐患预先采取措施，幸免问题的发生。这些确实是典型事例的描述。 4、对被考核人实施激励措施，也叫进行业绩回报，确实是分配业绩工资。 这四个步

45、骤是我们业绩考核的整个流程，缺少任何一步都会导致绩效考核变成不完整的考核，最后一定是流于形式。 绩效考核中责任如何分工？ 在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任，这一点极其重要。 绩效考核中部门经理的责任 1、制定适合本部门的考核方法。部门不同，考核方法也不一样，因此要由经理制定本部门的考核方法。 2、确定被考核人的考核要素，确实是由哪几条内容需要进行考核。 3、就被考核人的业绩与其进行深度的沟通，客观地评价。这是部门经理该做的，而不是人力资源部该做的。 4、对被考核人进行业绩指导。 5、与被考核人讨论进展打算。 6、与被考核人讨论业绩回报的措施。也确实是公司对你的奖励应该是多少。这不是

46、钞票的概念，而是幅度的问题，比如“你在我们那个部门十个人当中算比较好的，应该在前两名之内”。在考核过程当中，这是部门治理者的责任，而不是人力资源部的责任。 绩效考核过程中人力资源部的责任 1、制订业绩考核的治理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。 2、检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。每个部门考核的结果，最终要归档到人力资源部，因此要检查他们的执行情况。 3、收集、整理、分析业绩考核评价的结果。 4、指导考核人完成考核业绩工作，部门经理不明白可不能，人力资源部指导你，但不是帮你做。 5、利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。 6、接收处理职员有关业绩考核的投诉。职员有不满时，

47、假如没有投诉部门，那个职员只能把不满吞下去，吞一次没有关系，两次三次之后，那个职员就会“不干了！”或者一吵吵到总经理那边。人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。 三、如何进行业绩面谈？ 业绩面谈的价值 业绩面谈是企业绩效考核当中的一个重要环节。我们企业光注重绩效考核，从来不注重绩效面谈。事实上，不管是每个月考核依旧每个季度考核，经理必须要在考核期间跟每一个职员单独面谈，假如是季度考核或年度考核，那么经理必须要跟每个职员单独谈半小时以上。有一个让大伙儿大吃一惊的数字是：在离职的人当中，有近三成不是因为企业品牌受损，不是因为待遇下降，更不是因为那个企业领导人的问题，而是跟他的直接领导

48、有关：或者是跟那个直接领导关系不行，或者是不认同他的治理风格，那个数字让我们痛心疾首。一个公司在职员心目当中的形象，是由我们中层领导所建立起来的。基层职员一年有几次机会见到公司的最高领导？屈指可数。基层职员一年当中有没有一次机会能够跟最高领导坐下来谈一谈话，聊一谈天？更是凤毛麟角。因此，在职员的概念当中，公司的形象是什么？确实是我们中层领导治理的风格和个人的治理形象。在职员的心目当中，一个中层干部就代表着企业整体的形象。面谈确实是给每一个经理制造机会，让他在职员心目中塑造企业形象。平常经理们专门少有时刻在三个月内，跟下面职员每个人谈半小时以上，然而绩效面谈规定你必须要谈。 绩效面谈的技巧 事先

49、要有预备：选择合适的时刻和环境（最好在公司的会议室而不要在经理的办公室谈，否则你的电话会不断地打断跟职员的面谈，而且让职员感受像是在汇报工作）；鼓舞下属充分参与，让下属讲话，然后认真听，关注下属的长处，讲话要具体、客观，态度要平和，要始终把握面谈是双方的沟通，是两个人的谈话，而非一个人的讲演。 还有，谈行为不谈个性，使我们绩效考核面谈中始终要贯彻的一句话。我们要谈的是一种行为，千万不要帮人家定性：“你如何这么笨？这么懒？如何每一件情况都要依靠上司？如何依靠性这么强？你不要事事都依靠领导”等等，这些差不多上个性。绩效面谈只是要纠正他工作中不当的行为，而不是要评判人家的个性。 绩效面谈的内容 内容

50、应围绕职员上个月或上一季度的工作，谈一下四个方面：（1）工作目标，任务完成情况，对结果的考核，包括质量和数量。（2）完成工作过程中的行为表现，这是对过程的考核，要紧是工作态度、工作表现。（3）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地点，以及努力的方向，同时提出下月或下一季度工作目标，进行业绩指导。（4）针对客户中意度和周围人的看法意见，与职员进行沟通，寻求改进的措施。 一个好的绩效面谈能促进职员和经理之间的交流，而不行的面谈往往会导致双方的关系更加糟糕，因此面谈是双刃剑。 什么缘故绩效考核会流于形式？ 什么缘故我们的绩效考核最终会流于形式呢？是因为我们的专门多情况都做得不到位，导致一开始大伙儿专

51、门新奇，职员觉得我有进展前途，然而，职员越谈越失望，我们的经理越做越没有把握，结果职员不情愿谈了，经理也不情愿被人力资源部每天牵着鼻子走，最后所有情况都推给人力资源部来做。我们专门多企业都遇到了如此的瓶颈。业绩考核能否成功更多是取决于你的实施能力。什么缘故联想做业绩考核做得不错？海尔做业绩考核做得专门好？因为他们有专门强的执行力，这才是关键所在。 什么缘故有些企业绩效考核实施不下去，什么缘故流于形式？关键不在于技巧，不是那几张表格，而在于你那个企业实施力度到底有多强。这是最本质的问题。 四、如何运作业绩考核评价表？ 在面谈结束后，要填写业绩考核评价的记录表，上面填上被考核人和考核人的姓名，最后

52、得出一个结论：中意、差不多中意或待提高。考核人对被考核人的工作业绩评价栏能够简述，写出认为需要改进的地点，并对考核人做一个总体评价，最后在中意、差不多中意、待提高前打勾。被考核人填写对业绩考核的意见，并对面谈及考核结果作出评价，在同意、差不多同意和保留意见前打勾。假如是保留意见的话，人力资源部是要跟踪的。这时业绩考核表的简要描述，仅供参考。 难于量化的部门如何考核？ 专门多人又提出一个问题：业务部门考核比较容易量化，因此比较容易实施考核，但无法量化的工作如何考核？比如办公室的工作该如何考核呢？人力资源部该如何样考核？行政部该如何样考核？那个地点建议大伙儿，当你的工作量化程度超过80%以上，建议

53、工作业绩权重占70%，工作行为表现占30%。假如工作量化程度时50%60%，建议工作业绩考核占50%，工作表现占50%，假如工作量化度专门低，建议工作目标占30%，工作态度占70%。 还有一种方法比较简单，因为企业是追求效益最大化的，因此业绩是企业的头等大事，因此不管是企业的什么部门都用一个比例计算业绩，比如有的企业确实是不管什么部门都好，工作业绩都占考核的80%，工作表现占20%。 我们做了多年的绩效考核，通过了多年的经验积存，最终我们达成了一个让我们专门多人都能够受益的共识，确实是考核过程中，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化、尽量流程化。 什么叫考核细化？把一件事分成细化的目标，达到可

54、考核的程度，例如对一次培训班的考核。 什么叫流程化考核？假如我们今天找了一个清洁工，那个清洁工归你管，我们经常如此布置任务：小李，你的任务是把那个房间弄洁净，玻璃窗、桌子都弄洁净。什么是洁净？有没有标准？我们这位清洁工也专门卖力，桌子上面用水擦得专门洁净，玻璃窗用水擦得专门洁净。他洁净的概念是没有灰尘，然而他忘了一点，当玻璃上用水擦过之后，会留下水迹。你进来了讲：小李我让你弄洁净，你如何越弄越花？！这确实是标准不一样。绩效考核应该是流程化：让小李看看，然后你自己拿一盆水和湿的毛巾先擦一遍，把那个湿毛巾再擦一遍，最后用一块干的毛巾再擦一遍。或者你不用做，你告诉他这张桌子擦三遍，第一遍用水擦，第二

55、遍用柠干的布擦，第三遍用干毛巾擦。这就叫流程。假如她擦了两遍，如何办？我不需要告诉你洁净与否，我只要告诉你，你只要少擦一遍，我算你绩效考核不合格，因为你没有做完流程 如何制定业绩考核表？ 考核完成后，考核人和被考核人要在业绩考核表上签字，假如其中有一个人拒绝签字，能够有上级的总经理签字生效。假如那个职员不服，他能够投诉到人力资源部。业绩考核我们能够采纳五分制，确实是特不优秀、优秀、合格、待提高和不称职。工作业绩和工作表现都打上5分、4分、3分、2分、1分，然后把分数转换成级不。 建议考核方法尽量简单，不要搞得专门复杂。越是简单的东西越有力量，假如专门复杂专门多人就不情愿做。专门多现代化企业就要

56、求那个表格要做到我不需要培训，只要用眼一看就会做。所谓权重是百分比来计算，确实是那个工作在你一个月或者是一个季度所占的重要性的程度，要注意不是工作量，而是重要性。 考核结果要强调考核的公平性和可比性，要用物质激励和精神激励相结合。要么不做考核，要做考核就一定要发奖金。这一定要挂钩。专门多企业现在考核是每个季度考核，奖金是年终发，那个考核确实确实是形同虚设。 考核之后还需要做什么？ 考核结束后要给职员一个培训进展机会。假如那个人对公司忠诚度专门高，工作变现专门好，工作的绩效也专门好，如此的人我们给她进展机会，让他晋升；假如那个人工作表现专门好，忠诚度专门高，然而工作能力不行，如此的人公司给他培训

57、的机会；还有有些人工作技巧专门好，能力专门强，工作表现不行，自以为是，如此的人我们就让它维持原状，他该做什么就做什么；假如那个人工作绩效也不行，工作表现也专门差，那么调离，或者是辞退。 业绩考核的目的 1、通过进行业绩考核，提高治理者辅导职员的能力。 2、通过进行业绩考核，加强治理者和被治理者之间的信任。 3、通过治理者与被治理者之间经常性、系统性的沟通，增强职员对公司的认同感，以及归属感，有效调动职职员作的积极性。 4、为薪酬、福利、竞争、培训等等的政策的实施提供依据。我们给职员加工资、定奖金、处罚职员、制作各种各样的福利，还有公司内部晋升是不是公平、公正、都要有绩效考核来提供依据。 第五篇

58、 企业文化是什么？ 一、究竟什么是企业？ 那个地点先要简单地讲明一下什么是企业？麦肯锡一位专家曾讲：中国企业目前的问题要紧在于差不多概念上没有统一，正确的认识，也确实是讲没有把定义搞清晰。就像几何学，初始问题确实是要搞清晰什么叫点。没有点就没有线，没有线就没有图，没有图就没有几何学。差不多概念上统一认识了，其它问题就好讨论。 基础：企业是赢利的经济组织 什么是企业？最差不多的确实是：企业是赢利的经济组织。党派，它不能是赢利的经济组织，它是政治组织；任何一个研究会、学会，它也不是赢利的经济组织，它是非赢利的群众组织。一个社会是由各种组织构成的，而组织之间的性质是截然不同的。企业是赢利的经济组织，

59、不赢利就不叫企业，不是经济组织就更不是企业了。只要是企业性质，它就必定是赢利的经济组织。赢利最大化就始终是我们企业的追求，这是差不多的，必须做到的。 以后：企业是公益性的社区组织 战略：企业是学习型组织 构成：四类人群的集合体 第一是顾客要素。没有顾客要你企业干什么？这一点什么时候都可不能变。 第二个确实是股东。资本社会离不开资本，因此我们讲为股东服务仍然是我们企业的差不多构成。中国远洋运输集团总公司（COSCO）总裁魏家福，他去GE，回来最大的体会是：一切服从股东的利益。我们中国企业是不服从股东的，不是以为股东服务为荣，而是以吃股东为荣。为股东制造价值，这应该是衡量企业唯一的标准。你给股东服

60、务好了，让他得益，如此大伙儿就都情愿使出钞票来为社会服务，社会才会进步。因此，股东的概念在我们企业里应该是不可动摇的。假如我们不如此做，我们就背离了现代企业文化。 第三个要素是我们的职员，因为我们所有的赢利，我们所有制造的价值，无一不是职员白天、黑夜劳动赢得的，我们不能够对不起他们。大伙儿不行好干，你如何给顾客服务好？因此职员的福利、职员的自豪感、职员的使命感、职员的事业心确实是我们企业最大的财宝。我们企业文化就建筑在职员的基础上，就要渗透到职员的头脑当中。 最后一个要素，经营者。一企业的命运掌握在经营者手里，这是全世界公认的。一个经营者确实是一个企业的时代，换一个经营者就企业的另一个时代，做