中国制造业低成本运营战略

1、 第一讲 高成成本的历历史从战略的的高度认认识成本本控制和和成本管管理，从从成本控控制和成成本管理理的角度度去认识识战略，低成本本战略是是关键的的支撑因因素，或或者叫支支撑元素素，它已已被证明明是有效效的成本本控制和和成本方方法。高成本的的历史在人类历历史上，制造业业发生了了几次革革命：泰勒制美国人泰泰勒研究究了工人人作业动动作所费费的时间间，发展展出了一一种新的的体系，叫做标标准成本本体系。福特生产产方式福特生产产的模式式特点包包括： 规模模经济 流水水线 科学学管理通过流水水线作业业的大批批量生产产的方式式，被称称之为自自动化方方式。比比如由AA车间、B车间间构成一一个工作作小组，要把部部

2、件送到到车间里里进行装装配，先先到A车车间，再再到B车车间，进进行装配配后，再再送到CC车间，再进行行装配。图1-11 流流水线模模式与“一个流流”模式因为流水水线的产产生，规规模经济济即大规规模的制制造变成成了可能能。如图图1-11，旧的的大规模模制造分分三个区区域，每每个区域域分别完完成自己己的作业业，整个个主机从从流水线线流过，分别有有不同工工种加附附件、零零件、部部件，从从流水线线上走下下来就完完成了装装配。福特本人人曾发现现福特的的生产模模式有一一定的麻麻烦和问问题，并并在他的的书中有有过论述述：我们这里里有大规规模利用用废物的的部门。这种部部门，仅仅就知道道的来讲讲，一年年可以取取

3、得20000万万美元的的利润。不过，随着这这一部门门的发展展和它重重要性的的增加，以及它它具有的的显著价价值，我我们开始始产生了了这样的的疑问：“为什么么会有这这样多的的废品？”既然不不要浪费费，就应应当注意意再生。于是，我我们带着着这个问问题，对对整个工工序进行行了调查查到目目前为止止，由于于我们研研究和调调查的结结果，每每年节约约了80000磅磅（1磅00.4553 559千克克）的钢钢铁，通通过重新新付出劳劳动进行行再生的的，相当当于每年年节约了了3000万美元元的金额额，或用用另一种种适当方方式以工工资率换换算的话话，相当当于贡献献20000名以以上的劳劳动者。这种节节省可以以简单地地

4、作到，但为什什么目前前从未如如此做？现在想想起来，真正是是不可思思议。福特特一世从浪费费中学习习大规模制制造有特特别的一一种背景景，需要要特别的的资源支支撑。美美国市场场广大，是在第第二次工工业革命命期间率率先实现现工业化化的国家家，国土土面积大大，国民民财富多多，消费费水平高高，所以以这个市市场能够够容纳这这种流水水线的大大规模的的制造，出产批批量的产产品。但是，福福特发现现了他无无法改变变的一个个事实：一个生生产制造造模式出出来以后后，是需需要体系系来支撑撑的，比比如会计计统计模模式、人人力资源源模式、组织结结构、管管理体系系，这种种支撑，就形成成了整个个经营运运作模式式，这种种模式的的产

5、生是是缓慢的的，需要要一定的的时间，但是要要改变，需要的的不是一一种工作作和一般般的行为为，而是是要变革革和革命命。结果果这个革革命由日日本的丰丰田公司司和本田田公司完完成了，就是精精益制造造。质量大师师的贡献献质量大师师便开始始着手解解决这些些问题废品品、次品品、返修修，因为为这些东东西带来来了浪费费，加大大了成本本，所以以必须通通过质量量管理来来克服这这些问题题。约瑟夫M朱兰约瑟夫M朱兰是是一位公公认的质质量大师师，他对对质量问问题的关关注与总总结如下下： 所有有的检验验部门都都保存着着检验员员发现缺缺陷情况况的记录录。对于于大批量量生产的的零件，记录显显示每批批抽样检检查的结结果（发发现

6、的样样本大小小、缺陷陷数、每每种缺陷陷造成的的报废）。对成成品的全全面检验验，记录录每次检检验次数数，发现现的缺陷陷数和每每种缺陷陷造成的的报废。 在参参加培训训的几周周时间里里，我看看了很多多这样的的记录。不久，我发现现它们存存在某种种共性。每个产产品都有有多种缺缺陷，就就像人会会得几种种病一样样。所有有产品都都会产生生缺陷，因此产产生了极极大的浪浪费。没没有人知知道这些些浪费到到底有多多少，财财务账簿簿也没有有将这些些浪费单单独列出出来。因因此，浪浪费便隐隐藏在企企业的一一般管理理费用里里。检验验部经理理定期把把产品缺缺陷的频频率情况况报告给给总工长长和车间间的工长长。当偶偶发性缺缺陷影响

7、响到生产产进度或或工人的的计件工工资时，才能使使厂方根根据这些些报告采采取措施施降低缺缺陷。 但采采取这些些措施的的职责分分工不够够明确，而且，员工不不明白怎怎样发现现和降低低浪费。 检验验部作为为质量的的守护神神，是一一个成本本很高的的部门。检验部部在产品品生产的的各阶段段进行检检验和测测试，这这些阶段段包括：原材料料、在制制品及成成品。检检验部也也有实验验室来校校准和维维持许多多机械计计量仪器器、电子子仪表及及其他测测试设备备的精确确度。这这些一般般都是昂昂贵的设设备，这这些设备备占用的的生产空空间大，还会耽耽搁生产产流程。为了保保证质量量，检验验花费了了大量的的人力。19229年，朱兰所

8、所在的霍霍桑在工工厂生产产高峰期期，总员员工数超超过了44万人，而检验验部员工工数达到到52000人。检验部部由366个科室室组成。其中119个直直线科室室从事现现场检验验，177个职能能科室开开发检验验和测试试的方法法，管理理实验室室进行质质量策划划与分析析。约瑟夫M朱兰在在4万人人的工厂厂里边工工作主要要是质量量管理，他从检检验完成成的产品品中发现现了巨大大的浪费费，但当当时这些些浪费是是如何造造成的，他却找找不到原原因。财务是经经营行为为的一种种记录，如果财财务账簿簿中不列列这些内内容，就就根本无无法找出出来。所所以约瑟瑟夫M朱兰的的困惑，也是当当时所有有浪费巨巨大的工工厂共有有的困惑惑

9、，所有有的产品品几乎都都有缺陷陷，缺陷陷造成了了巨大的的浪费，但是不不清楚浪浪费在哪哪里。浪费是因因为两个个方面的的原因：组织和和管理上上。他把把整个工工程分成成了一个个个的小小块，即即采用直直线职能能制，相相应的绩绩效考核核的制度度也是按按照这种种职能制制来设计计的。企企业给每每一个部部门制定定的绩效效目标和和具体绩绩效指标标是不一一样的，但是这这些绩效效指标又又是相关关联的。于是，包括财财务、人人力资源源的整个个管理体体系生成成了。现在看起起来，很很容易看看出朱兰兰对检验验的依赖赖造成了了许多弱弱点，需需要数十十年才能能弥补。 由于于缺陷造造成的长长期浪费费是巨大大的，但但朱兰仍仍然没有有

10、着手解解决浪费费。 生产产流程的的策划在在很大程程度上是是根据经经验而定定的，还还没有出出现诸如如工序能能力定量量化的理理念。 大多多数生产产工人无无权控制制自己的的工作。 检验验量具仅仅仅可以以区分产产品的好好坏，但但无法提提供数据据以反馈馈给需要要使用反反馈来进进行改进进的人员员。 没有有意识到到检验员员并不能能在工作作时间保保持1000%的的注意力力，检验验是一个个很容易易出错的的过程。 在大大多数的的抽样检检验中，检验部部把产品品中允许许出现的的缺陷数数放宽到到质量公公差的最最大值。在上个世世纪早期期，这样样的弱点点在工厂厂里是很很普遍的的，在当当时先进进的工厂厂里也是是如此。菲利浦克

11、劳士士比另一位质质量管理理大师菲菲利浦克劳士士比断言言：“85%以上的的问题都都可以在在基层得得到解决决；剩下下的155%当中中，大概概有133%可以以在二级级管理层层或者两两个不同同部门同同意做某某种改变变，或以以某种方方式共同同行动的的情况下下，加以以解决”。菲利浦克劳士士比解决决质量问问题，是是通过提提高一线线工人的的工作积积极性，让他们们当工厂厂的主人人，让他他们意识识到责任任感、使使命感，使他们们通过“零缺陷陷”这种态态度努力力，通过过缺陷率率的减少少来完成成对缺陷陷率的控控制。这种模式式虽然也也需要人人力资源源体系支支撑，但但已经把把浪费的的问题控控制在萌萌芽之中中。“质量管管理的

12、目目的是减减少和消消灭废品品、残次次品，降降低不合合格率和和返工率率，这些些努力本本身就可可以降低低和消灭灭浪费，从而降降低成本本。”但质量管管理是高高成本的的活动，质量管管理经由由爱德华华戴明、约瑟夫夫M朱兰以以及菲利利普克劳士士比等大大师的努努力，演演变为成成本控制制和成本本压缩！第二讲 现行行成本控控制的“无奈”（上）现行成本本控制模模式的“无奈”“无奈”就在于于规模流流水线，机器一一旦开始始滚动就就不好控控制。在在影片摩登时时代里里，有个个很夸张张的巨大大的流水水线机器器，卓别别林在机机器旁像像跳舞一一样，因因为传送送过来的的零件没没法控制制，他只只能像机机器一样样。流水水线要求求工人

13、1100%的集中中注意力力，稍不不留神就就可能出出现废品品、残次次品、不不良品。日本人人的精益益制造模模式完成成了人类类制造业业历史上上的第三三次革命命，使成成本控制制有了革革命性的的进步。什么是成成本1.美国国会计学学会（AAAA）19511年美国国会计学学会给成成本所下下的定义义为：“成本本是指为为达到特特定目的的而发生生的价值值牺牲。它可用用货币单单位加以以衡量”。2.美国国注册会会计师协协会（AAICPPP）19577年发布布的第第4号会会计名词词公报对成本本的定义义为：“成本系系指为获获取财货货或劳务务而支付付的现金金或转移移其他资资产、发发行股票票、提供供劳务，或发生生负债，而以货

14、货币衡量量的数额额。成本本可以分分为未耗耗尽和已已耗，未未耗成本本可用未未来的收收入负担担，例如如存货、预付费费用、厂厂房、投投资、递递延费用用等；已已耗成本本不能由由未来的的收入负负担，故故应列为为收入的的减项，或借记记保留盈盈余，例例如，出出售产品品或其他他资产的的成本及及当期费费用。”3.美国国财务准准则委员员会19788年发布布的财财务会计计概念公公告对对成本的的说明是是：“成本是是为了进进行经济济活动而而有所失失就是是为了耗耗用、挽挽救、交交换、生生产等而而丧失或或放弃的的东西。”4.美国国成本管管理专家家查尔斯斯T霍恩恩格伦在成本本会计：以管理理为重点点（第第五版）一书中中这样定定

15、义：“成本是是获得商商品或劳劳务所做做出的牺牺牲，可可以采用用现金支支出形成成，也可可以采用用机会成成本形成成。通常常成本意意味着牺牺牲或放放弃。”这是西西方国家家对成本本最常见见的定义义。5.我国国的企企业会计计通则“费用”（狭义义成本）定义为为：企业业在生产产经营过过程中发发生的各各项耗费费。费用用定义中中的“耗费”未做出出明确的的界定。因此，对对什么是是耗费，偿债性性支出是是不是耗耗费以及及耗费是是否包括括非正常常活动的的损失等等等争议议就不可可避免，易造成成概念混混乱。成本是个个多维的的概念根据不同同的标准准，对于于成本可可以进行行不同的的分类：变动成成本与固固定成本本；直接成成本与间

16、间接成本本；产品成成本与期期间成本本；差别成成本与边边际成本本；机会成成本与应应付成本本；沉没成成本、重重置成本本和现付付成本；责任成成本、可可控成本本与不可可控成本本；可避免免成本与与不可避避免成本本；可延缓缓成本与与不可延延缓成本本；相关成成本与不不相关成成本。“产品成成本”的现实实内容产品成本本主要分分为两大大类，119933年实行行的制制造成本本法认认为：制制造成本本就是指指产品成成本。制造成本本1.直接接成本直接成本本是指直直接原材材料，比比如生产产汽车时时，钢板板就是原原材料的的直接成成本。2.直接接人工使钢板改改变其物物理形状状，改变变材料的的成分，这个过过程是需需要人来来操作的

17、的，是要要付出工工资的，这就是是人工费费用。3.制造造费用生产钢板板的机器器、厂房房在生产产过程中中产生了了折旧费费，将其其分摊在在时间上上和成品品上，称称做制造造费用，制造费费用有固固定成本本和变动动成本两两种。图1-22 产产品成本本的现实实内容非制造成成本还有一些些要从费费用方面面走账的的内容，比如消消费费用用、差旅旅费、办办公费、广告费费、促销销费、公公关费等等一部分分记在销销售费用用，一部部分记在在管理费费用里，还有财财务费用用，机器器的租金金，募集集资金的的费用，股东投投资的费费用等等等，这些些费用被被称为非非制造成成本。成本习性性（成本本性态）传统标准准成本管管理有“成本归归集”

18、与“成本分分配”，归集集和分配配都叫制制造成本本法，在在国内或或国际上上的一些些企业，都用以以下几种种方法来来归集和和分配：分批法分批就是是按批次次，即按按订单进进行成本本的统计计，就是是一批订订单来了了，集中中统计这这一批订订单的成成本，然然后完成成成本归归集，再再进行成成本分配配，最终终完成对对成本的的了解。分步法分步法就就是分步步骤计算算每个步步骤发生生的成本本。制造成本本计算法法制造成本本计算法法是国内内制造型型企业目目前普遍遍采用的的成本归归集与分分配方法法。计算产品品成本时时，只包包括直接接材料、直接工工资和制制造费用用（变动动和固定定），而而把管理理费用、营业费费用、财财务费用用

19、作为财财务费用用处理，在发生生期内全全数列入入当期损损益，作作为产品品销售利利润的扣扣除项目目。这是一种种国际通通用的产产品成本本计算方方法。我国自119933年7月月1日起起，制造造业统一一采用制制造成本本法。弹性边际际成本法法（GPPK）这种方法法普遍运运用于美美国和德德国企业业的标准准成本系系统。GPK 是一种种“标准成成本计算算法”与“责任成成本计算算法”的混合合，是以以预先制制定的标标准成本本为基础础，在公公司内部部划分成成本责任任层次，建立成成本中心心，根据据经营决决策总目目标进行行分解，按照责责任归属属积累和和报告成成本信息息，用标标准成本本与实际际发生的的成本进进行比较较，核算

20、算和分析析成本差差异而形形成的责责任预算算制度。以卡特彼彼勒公司司的成本本系统为为例，建建立“责任中中心”用于： 后勤勤成本中中心，用用来收集集与购买买接受、操作和和运输原原材料相相关的成成本； 机器器生产成成本中心心，包括括自动化化机器、工作站站、制造造车间； 组装装成本中中心，在在这里产产品被组组装测试试、油漆漆和运送送。在每个成成本中心心，支出出都被分分成可变变成本和和固定成成本。成成本中心心按照最最低标准准安排这这些成本本。罗伯特S卡普兰兰、罗宾宾库柏对对GPKK的评价价如下：“（GPPK）代代表了由由责任中中心监督督和控制制成本的的卓越的的成本系系统，它它们使用用许多不不同的成成本中

21、心心，以使使各个成成本中心心完成的的工作是是计算某某一种经经过适当当选择的的成本源源的相似似成本，计算适适当的成成本驱动动源的相相似成本本的中心心，提供供了高度度明晰的的成本和和绩效信信息，这这有助于于成本中中心经理理、管理理会计、工厂经经理之间间展开关关于成本本控制和和提高生生产率的的有效讨讨论。这两个系系统清晰晰地区分分了固定定成本和和可变成成本，有有利于短短期项目目进行成成本控制制。”美国哈佛佛大学的的专家也也有高度度评价，他说，GPKK完成的的东西，提供透透明的成成本绩效效信息，然后能能找出成成本的动动因、成成本的轨轨迹，从从而完成成对成本本的控制制和管理理。【自检11-1】成本是个个

22、多维的的概念，请您列列举几种种成本的的分类。_ HYPERLINK http:/21/kcjy/F41/html/ck1-1.htm 见自检答答案1-1自检答案案1-11 HYPERLINK http:/21/kcjy/F41/html/0201_.htm#a l a 返回成本的分分类包括括： 变动动成本与与固定成成本； 直接接成本与与间接成成本； 产品品成本与与期间成成本； 差别别成本与与边际成成本； 机会会成本与与应付成成本； 沉没没成本、重置成成本和现现付成本本； 责任任成本、可控成成本与不不可控成成本； 可避避免成本本与不可可避免成成本； 可延延缓成本本与不可可延缓成成本；【自检11-

23、2】常见的产产品成本本的现实实内容有有哪些？_ HYPERLINK http:/21/kcjy/F41/html/ck1-2.htm 见自检答答案1-2自检答案案1-22 HYPERLINK http:/21/kcjy/F41/html/0201_.htm#b l b 返回常见的产产品成本本的现实实内容包包括：第三讲 现行行成本控控制的“无奈”（下）以流水线线、规模模经济、科学管管理为支支撑的福福特生产产模式，其成本本控制原原理分成成三个步步骤：成本控制制的程序序制定成本本控制的的标准无论是定定额的、计划的的还是标标准的，都要制制定出成成本的标标准，或或者制定定出成本本的计划划，或者者制定出出

24、成本的的定额： 目标标成本； 计划划指标； 消耗耗定额； 费用用预算。无论设计计成成本本，设计计成计划划指标，设计成成消耗定定义，或或者设计计成费用用预算都都可以，基础比比较雄厚厚的，会会计技术术比较熟熟练的，会计成成本体系系是合理理科学的的，像GGPK，是定目目标成本本。稍落落后一点点的，要要定出消消耗定额额或者计计划指标标、定额额指标，根据历历史的比比如去年年、前年年的平滑滑线，然然后取中中间，再再定出那那个定额额。控制成本本的形成成过程 设计计阶段 生产产制造阶阶段这是过程程控制，如果发发现成本本有突破破的可能能，如果果发现是是原材料料的问题题、采购购的问题题、供应应链的问问题、生生产过

25、程程中间浪浪费太大大、或者者是工人人责任心心不强，企业就就要采取取有针对对性的对对策，这这就是过过程控制制。揭示和分分析成本本差异揭示和分分析成本本差异是是成本控控制的重重点。成本控制制和成本本管理要要齐头并并进，要要揭示和和分析成成本的差差异，找找出来差差异才能能进一步步寻求对对策，才才能够在在实际过过程中进进行成本本控制和和成本管管理。成本系统统的功能能一般而言言，成本本系统是是指19993年年7月11日生效效的制制造成本本计算法法中定定义的，通过基基础财务务会计分分析和统统计的功功能，进进行成本本控制的的系统。成本系系统期望望完成三三个功能能，但期期望与现现实有距距离，只只有通过过努力与

26、与合理的的方法，才能减减小期望望与现实实的差距距。公司需要要成本系系统来执执行三项项主要功功能 为财财务报告告评估库库存和测测算已售售商品的的成本； 测算算业务、产品、服务和和客户的的成本； 向经经理和操操作人员员提供关关于工序序效率的的经济反反馈。传统的成成本包括括标准成成本管理理重大缺缺陷一些公司司的成本本系统甚甚至无法法满足完完成财务务报告的的目标，这是由由交易记记录薄弱弱的内部部控制引引起的，即交易易没有被被记录或或交易被被错误地地记录。这种现现象通常常存在于于新成立立的公司司里，也也同样有有可能存存在于成成熟的公公司里。这种成本本系统的的缺陷存存在于以以下方面面：1.局限限性 滞后后

27、的报告告 因为是行行为发生生之后的的报告，所以只只能事后后控制，事前、事中的的过程控控制无法法进行。 财务务测量独独有的可可信度交易记录录所沿用用的记录录的方法法，还有有依据的的原理的的可信度度和有效效度有多多高。 组织织管理自自上而下下的方法法克劳士比比说：885%的的成本控控制都可可以在下下层完成成，即在在一线操操作人员员那里完完成，在在剩下115%的的成本控控制中，有133%可以以通过部部门之间间的协作作、配合合来完成成。 聚焦焦于本部部门的任任务控制制部门能完完成的成成本控制制确实有有限，因因为绩效效指标的的设定、经营成成果的分分析、责责权利的的统一，各部门门都有各各自独立立的考评评标

28、准，任务控控制都是是在单独独的部门门完成的的，这是是一个特特别局限限的价值值链条。 单个个控制与其他部部门不关关联的内内容因为为资源控控制和奖奖惩的缘缘故会受受限制，不单是是部门的的控制。 坚持持历史标标准 要根据历历史来决决定，坚坚持历史史标准和和经验。结果自自然无法法精确地地报告工工序、产产品和顾顾客的成成本，将将许多工工厂支出出视为固固定或周周期费用用，而这这些周期期费用在在直接成成本系统统中被完完全忽视视。2.效果果欠缺传统的成成本管理理系统包包括标准准成本系系统，这这种系统统无法实实现两个个主要的的管理目目标： 评估估业务活动动过程中中的成本本和产品品服务顾顾客的整整个价值值链，也也

29、就是生生产工厂厂以外的的这条价价值链的的成本是是无法评评估的。 有用用的反馈馈只能在下下一年得得到反馈馈，周而而复始又又是个老老问题。第四讲 低成成本作为为战略（上）应该如何何压缩成成本解决成本本问题（控制成成本和压压缩成本本）是经经营体系系和运营营系统应应该完成成的，在在总成本本结构中中有些成成本是一一种生产产要素，不仅仅仅不能被被砍掉，而且需需要保证证，在这这个意义义上讲，成本就就是一种种预期有有回报的的投资。把低成本本作为战战略是一一种现实实的话题题，但是是，成本本是可以以被砍掉掉的吗？如何削削减成本本需要战战略指导导思想的的支撑，从战略略的角度度去削减减成本就就是这部部分的主主要问题题

30、。 目前前的所谓谓“砍掉成成本的多多少招”，是一一种粗浅浅和有害害的说法法。 低成成本必须须从战略略高度去去看待，通过战战略梳理理和有效效的变革革去解决决。成本控制制应列为为战略没有文化化和理念念而去推推行战略略往往会会大打折折扣。多多数时候候，总会会计师在在参与制制定持续续的成本本削减计计划的同同时，也也在重新新打造企企业文化化；要将将企业文文化转化化为对持持续成本本削减的的重视，将是一一项艰苦苦卓绝的的工作，但企业业认为努努力将带带来最终终的成功功。其他的两两个好处处是： 首先先，拥有有独立的的成本计计划的企企业，在在衰退期期能更快快地站稳稳脚跟，这意味味着一旦旦经济好好转，这这些企业业就

31、能立立即实现现成长。 其次次，这些些企业能能更迅速速地应对对所谓的的突发事事件。贝恩咨询询公司（Baiin Coompaany）的研究究表明，拥有成成功的持持续成本本削减计计划的企企业，通通常其年年利润增增长的550%都都来自于于成本削削减。越来越多多的总会会计师与与高级管管理层致致力于发发展一套套用于检检查并持持续削减减成本的的全新框框架。企企业高层层希望借借此将成成本原则则明确为为既定的的计划，而不仅仅仅是运运营中的的隐含因因素；希希望这一一计划能能转化为为核心竞竞争力。成本控制制战略的的要求既然把成成本控制制列为战战略，那那必然要要在下面面几个方方面提出出要求：1.启动动持续的的成本削削

32、减计划划目前有四四种得到到广泛认认可的基基本类型型： 消除除浪费与与重复； 实施施最佳实实务； 引进进有效的的技术； 通过过网络工工具实现现虚拟经经济。成本削减减、成本本压缩，需要具具有持久久计划。2.将成成本原则则与企业业战略挂挂钩这是成本本控制战战略的要要求，是是全课程程的主题题。3.识别别出成本本削减中中的拥护护者，并并向其授授权战略的执执行和实实施都需需要人，所以要要人岗匹匹配。要要找出战战略的拥拥护者，对他进进行授权权，由他他来负责责统帅和和指挥，进行人人员安排排控制，由他来来设计技技术、改改变结构构、制定定对策，由他来来寻找、识别和和利用工工具进行行授权。4.为持持续的成成本削减减

33、提供资资金【案例】杰克韦韦尔奇在在管理通通用电器器时，前前后投资资七个亿亿来推行行六西格格玛。他他将每月月工资的的40%作为绩绩效工资资，考评评六西格格玛的贯贯彻情况况，终于于使GEE变成世世界第二二强的企企业，杰杰克韦尔奇奇也成为为GE通通用电器器最优秀秀的全球球首席执执行官。杰克韦尔奇奇成功的的关键，首先是是其擅长长用人，擅长授授权，其其次是他他懂得投投资。杰克韦韦尔奇在在推行六六西格玛玛时首先先培养员员工的条条件反射射，他用用价值和和理念导导引企业业应该形形成什么么文化倾倾向和价价值观，他知道道价值观观是怎么么形成的的，知道道奖金、绩效考考评应该该怎么去去倾斜。他懂得得如何减减少目前前浪

34、费的的现象，增强某某些节约约的行为为，增强强六西格格玛的一一些技术术要求，或者是是流程的的要求，增加了了某些项项目特有有的要求求，懂得得利用经经济手段段，也懂懂得人岗岗匹配，这是他他成功的的原因。5.后续续行动后续行动动主要是是总结经经验，分分析教训训，确立立新的标标准，持持续前行行的后续续行动。6.避免免威胁的的极端主主义改革任何何一种体体系都要要付出一一定的代代价，并并经历一一定的过过程，但但在改革革中不能能舍本求求末。重温战略略战略：决决定一个个组织基基本和长长期的目目标和目目的，并并为实现现那些目目标采取取一系列列必要的的行动和和资源配配置。 艾尔尔弗雷德德钱德勒勒（规模模经济、范范围

35、经济济、看得见见的手作者）经营就是是确定某某个目标标，并为为此配置置资源，而让资资源产生生经济成成果的一一个过程程。战略略包含基基本和长长期目标标，战略略是围绕绕目标而而形成的的，是从从目标延延伸出来来的，没没有目标标就没有有战略。低成本本也是个个战略，同时是是个目标标。低成成本战略略的目标标就是降降低成本本、增加加经济效效益、增增加利润润，所以以战略是是服务于于目标的的。战略需要要执行力力，战略略的实现现过程是是个很痛痛苦的过过程。案例：汉汉武帝的的战略 【案例】汉武帝是是中华民民族历史史上的辉辉煌人物物，称得得上前无无古人，后无来来者。汉汉武帝的的目标完完成得非非常出色色，不管管历史对对他

36、个人人的统治治行为，对他作作为一代代明君，作作为一代代优秀皇皇帝的作作为有什什么样的的评价，从管理理的角度度讲，他他无疑是是一个中中国式的的管理典典范。汉武帝的的目标制制定的非非常明确确，其管管理过程程也非常常出色。匈奴是华华夏民族族的一个个子民族族，这个个民族长长期盘踞踞在北方方，在草草原和沙沙漠中游游牧，在在马上生生存，马马上发展展。但是是匈奴经经常滋扰扰边界，烧杀掳掳掠，屠屠杀大汉汉朝的汉汉族子民民，抢走走财宝。汉武帝的的目标：消灭匈匈奴，建建立大汉汉朝无上上的权威威。汉武武帝勃勃勃雄心，制定了了一个伟伟大的目目标，而而这个目目标是很很难实现现的。因因为当年年秦始皇皇面临匈匈奴的侵侵略，

37、也也只能修修筑万里里长城，用阻挡挡的办法法，采取取保守的的策略。汉武帝的的口号是是：寇可可亡，我我亦可亡亡。就是是“为什么么我们只只能修建建万里长长城，龟龟缩在后后面等着着匈奴的的进攻，为什么么不能够够建立大大汉朝的的骑兵集集团去进进攻匈奴奴，让匈匈奴无处处藏身，让匈奴奴听到就就颤抖，让匈奴奴这个民民族永远远不复存存在，不不再来骚骚扰大汉汉，让汉汉朝的子子民万古古安宁？”从防守改改成进攻攻是需要要勇气的的。中华华大地农农业发达达，却缺缺少长途途奔跑的的战马，也缺少少骑马的的人。而而匈奴兵兵骑到马马上，屁屁股就像像长在马马背上一一样，人人马不分分。这个个问题在在制定战战略的时时候也要要考虑。当时

38、的国国家在文文景帝的的治理下下，国家家的主流流意识形形态即核核心价值值观是老老庄哲学学，这种种价值观观讲究“无为而而治，清清净安明明”。自生生自灭，自我发发展，强强者更强强，弱者者更弱。因此造造成整个个社会的的资源调调集系统统不完善善，没有有形成中中央集权权。当时时国家的的资源动动员能力力不强，财富都都聚集在在两百多多个王和和郡国里里，大汉汉王朝管管辖的土土地只有有长安周周围的几几个郡，所以很很多人总总想叛变变，与匈匈奴人勾勾结。在在这样的的背景下下，这个个目标如如何实现现，这个个战略如如何制定定，战略略应如何何配合目目标呢？上图是匈匈奴与西西汉的整整个版图图，即汉汉匈对峙峙图，一一场长达达2

39、0年年的战争争，就从从这张图图上打起起。汉武帝的的目标与与战略步骤骤与措施施如下： 采纳纳大儒家家董仲舒舒的建言言：罢黜黜百家、独尊儒儒术，树树立国家家核心理理念。 为实实现目标标进行人人才培训训、人岗岗匹配：“非常时时期，当当用非常常之人；非常之之事，必必待非常常之人”。 重用用传奇的的理财大大师桑弘弘羊，实实行“均输、平准、盐铁官官卖”等财政政国策，进行战战争的财财政准备备。 建设设马政，从皇室室开始，引导全全社会养养精良战战马。 战略略：完成成中央集集权，进进行全国国动员，建设强强大骑兵兵集团，改变积积极防守守为主动动进攻，毕其功功于战略略决战，彻底解解决来自自广袤的的北方边边境游牧牧民

40、族的的威胁。条件具备备了，战战略制定定了，构构架搭建建起来了了，人才才也选拔拔好了，进行低低成本控控制也就就顺理成成章了。目标、战略、战略框框架、人人岗匹配配、绩效效考核、理念塑塑造和灌灌输、人人力资源源支撑，这些不不是几刀刀能“砍”出来，而是要要下功夫夫研究的的主题。【自检22-1】把成本控控制列为为战略，需要做做哪些工工作？_ HYPERLINK http:/21/kcjy/F41/html/ck2-1.htm 见自检答答案2-1自检答案案2-11 HYPERLINK http:/21/kcjy/F41/html/0401_.htm#a l a 返回把成本列列为战略略，需要要做的工工作包括

41、括以下各各项：1. 启启动持续续的成本本削减计计划2. 将将成本原原则与企企业战略略挂钩3. 识识别出成成本削减减中的拥拥护者，并对其其授权4. 为为持续的的成本削削减提供供资金5. 后后续行动动6. 避避免威胁胁的极端端主义【自检22-2】简述一下下汉武帝帝目标与与战略的的步骤与与措施，并分析析其对战战略管理理工作的的指导性性。_ HYPERLINK http:/21/kcjy/F41/html/ck2-2.htm 见自检答答案2-2自检答案案2-22 HYPERLINK http:/21/kcjy/F41/html/0401_.htm#b l b 返回汉武帝的的目标与与战略的的步骤及及措施

42、包包括：1. 采采纳大儒儒家董仲仲舒的建建设性建建言：罢罢黜百家家、独尊尊儒术，树立国国家核心心理念。2. 为为实现目目标进行行人才培培训、人人岗匹配配：“非常时时期，当当用非常常之人；非常之之事，必必待非常常之人”。3. 重重用传奇奇的理财财大师桑桑弘羊，实行“均输、平准、盐铁官官卖”等财政政国策，进行战战争的财财政准备备。4. 建建设马政政，从皇皇室开始始，引导导全社会会养精良良战马。5. 战战略：完完成中央央集权，进行全全国动员员，建设设强大骑骑兵集团团，改变变积极防防守为主主动进攻攻，毕其其功于战战略决战战，彻底底解决来来自广袤袤的北方方边境游游牧民族族的威胁胁。条件有了了，战略略有了

43、，构架搭搭起来了了，下一一步才行行动了，人才也也选好了了，再搞搞低成本本控制就就顺理成成章了。目标、战略、战略框框架，然然后人岗岗匹配、绩效考考核，理理念塑造造和灌输输，人力力资源来来做支撑撑。第五讲 低成成本作为为战略（中）应该从战战略高度度重新认认识成本本压缩问问题。低成本战战略总体体框架及及其要素素按照逻辑辑顺序和和课程的的进程，下面将将对低成成本战略略进行论论述。1.创造造适应公公司战略略的理念念创造适应应公司战战略的理理念是企企业最重重要的一一项工作作。在550年甚甚至800年以前前，企业业并没有有建立理理念的概概念，大大家都知知道在优优秀的企企业中，有一种种看不见见的东西西在起作作

44、用，但但是不知知道这种种东西是是什么。其实企企业就像像一个人人，由两两大部分分组成：一部分分是生命命的载体体，即身身体；另另一部分分是精神神世界，即灵魂魂。精神世界界对于一一个人所所起的作作用，不不亚于他他的承载载主体身体体。精神神理念指指导行为为，没有有理念指指导的行行为是麻麻木、没没有方向向的，所所以，公公司作为为有机体体，作为为社会学学意义上上的一个个结构、一个组组织，必必须建立立一种精精神。精精神对于于企业，在管理理学上被被称为理理念，理理念的外外显或延延伸，演演绎成了了公司文文化或者者企业文文化，文文化综合合为公司司精神。优秀的跨跨国企业业以及一一些百年年老店都都具有自自己的理理念，

45、这这些看不不见的理理念在企企业中起起着决定定性的作作用，推推动着战战略的有有效执行行和实施施；2.对设设备和技技术进行行资本投投资不改变工工艺，不不进行技技术投资资，产品品质量就就很难提提高，产产品就不不能升级级换代，高科技技含量的的产品无无法进行行研发，而产品品技术不不占先，企业就就没有竞竞争力；3.需要要大批量量标准化化和重复复生产大批量标标准化也也就是规规模经济济，规模模经济追追求产品品的大批批量，大大规模是是降低成成本的有有效战略略，通过过大批量量的生产产可以把把成本稀稀释在每每一个单单位成本本中，毫毫无疑问问单位成成本就降降低了。4.重视视规模经经济和范范围经济济规模制造造的效益益，

46、大量量的都是是按照订订单批量量生产的的。而日日本丰田田就无法法追求这这样的目目标，这这是因为为日本的的国土面面积狭窄窄，消费费能力不不高。二战后，日本经经济凋零零，国民民疲惫，丰田模模式就是是在这种种情况下下产生的的。在某某种战略略基础的的支撑下下，在市市场环境境、市场场容量的的挤压下下，丰田田的制造造模式变变成了精精益制造造，而这这种模式式并不靠靠规模取取胜。可可以将这这种模式式总结为为三个词词：低成成本，高高品质，高效率率。5.制定定和使用用恰当的的会计管管理方法法从某个角角度讲，企业的的效益中中有一半半是财务务人员的的贡献，由此可可知，选选择一套套适用的的会计管管理体系系是非常常必要的的

47、。6.有效效的MIIS和IIT系统统及工艺艺MIS、IT系系统都是是现代信信息技术术的产物物，这些些系统在在制造型型企业里里得以广广泛的有有效利用用，从而而使得制制造工艺艺也在发发生变革革。7.有利利于效率率的组织织结构有利于效效率的组组织结构构，也就就是组织织结构的的设计，就是围围绕某个个目标的的战略支支撑体系系，也叫叫管理支支撑或者者组织结结构的支支撑。8.支持持低成本本的激励励和控制制措施这是指绩绩效考核核的体系系和指标标的设定定和执行行。建立低成成本战略略需要具具备三个个方面的的元素，即创造造适应公公司战略略的理念念，制定定和使用用恰当的的会计管管理方法法，支持持低成本本的激励励和控制

48、制措施，具备了了这三个个要素，也就建建立了迈迈克尔波特的的三种战战略模型型中的一一种，即即总成本本领先战战略。丰田模式式丰田模式式堪称“低成本本战略”的标杆杆，它的的创立者者是发明明大王丰丰田秀吉吉丰田田公司的的缔造者者，他和和他的儿儿子丰田田喜郎，是丰田田模式的的共同创创立者。一般战略略实施的的工具图3-11 一般般战略实实施的工工具如图3-1所示示，一般般战略实实施的工工具无非非就是组组织战略略、战略略目标，同时要要考虑环环境因素素和绩效效。在组织方方面，主主要强调调领导体体系，要要在整个个组织里里塑造核核心的价价值观。核心的价价值观和和核心的的使命是是从理念念中来的的，在这这个框架架里，

49、列列在上面面的总比比下面的的要高一一个战略略层次，在价值值上也要要大得多多。领导围绕绕目标去去实施战战略，要要靠组织织的设计计、结构构的设计计以及团团队和授授权。绩效的达达成，要要靠人力力资源，包括招招聘选拔拔、人岗岗匹配、绩效考考核，没没有考核核就没有有管理，无法考考核的就就无法管管理。战略实施施还包括括如下几几个系统统： 信息息控制系系统； 财务务体系，财务是是一种信信息，信信息被用用来反馈馈，反馈馈被用来来控制，控制被被用来完完成管理理； 信息息系统； 薪酬酬和激励励系统，不按照照绩效考考评来发发放薪酬酬是不合合理的，薪酬政政策从来来都是激激励政策策； 预算算/拨款款系统； 规章章/流程

50、程系统等等。这是一套套战略实实施的通通用的工工具，适适用于大大部分企企业。而而特殊的的工具要要针对不不同行业业、公司司的特殊殊情况、特殊的的技术要要求或者者特殊的的传统等等等来使使用。一个战略略实施的的工具包包括四大大部分、四个支支撑，每每一个部部分里包包括若干干子支撑撑。要素素构成了了战略执执行的关关键的节节点，如如果不能能包括这这些要素素，战略略只能束束之高阁阁，目标标也只能能限于空空想。丰田生产产方式精益制造造是丰田田创立的的一种生生产方式式，它的的创立者者是大冶冶耐衣，他是丰丰田最早早的管理理制造、管理现现场的一一位总经经理。丰丰田的生生产模式式共有几几个板块块组成：1.通过过杜绝浪浪

51、费以缩缩短生产产流程，实现下下列目标标：最佳佳品质，最低成成本，最最短的前前期，最最佳安全全期，最最高员工工士气图3-22 丰田田生产模模式（55个“为什么么”么是繁繁体）无目标者者无行动动，即使使行动了了也是盲盲目的、错误的的。丰田田生产方方式的目目标有两两条是一一般企业业里没有有的：最最佳安全全期，最最高员工工士气。士气是指指人们积积极的态态度，昂昂扬的斗斗志以及及对明天天美好的的期待。如果缺缺乏士气气，员工工整天工工作消极极，拖拖拖拉拉，带着一一肚子情情绪、怨怨言，工工作中产产生的残残次品肯肯定多，从而必必然会造造成巨大大的浪费费。2.即时时生产，也就是是在正确确的时间间，生产产正确数数

52、量的正正确零部部件。 要花花时间要要去规划划，作为为手段方方法 要持持续性流流程质量管理理，成本本压缩，成本控控制，成成本管理理，都要要持续，周而复复始，一一年有一一年的目目标，要要永远不不间断地地持续追追求下去去，这才才是管理理，这才才是管理理控制。 拉式式制度【案例】拉式制度度是从超超市的管管理中学学来的。丰田喜喜一郎到到美国去去学习时时，他参参观了福福特工厂厂通用汽汽车，在在参观的的时候，他同时时也去逛逛了美国国几家超超市，并并在超市市里受到到了启发发，我们们在仓库库里堆积积了那么么多的原原材料，这些原原材料都都需要运运输，存存放在仓仓库里也也需要保保管、需需要占用用空间、需要花花费人工

53、工工资去去进行管管理，这这些必然然会产生生浪费。所以他他消除了了库存，即要求求工厂实实现零库库存。在在零库存存的要求求下，原原材料如如何进行行补充呢呢？即应应用拉式式制度。例如订订单下到到生产车车间，工工长接到到了订单单，组织织人员准准备开动动第一个个订单，这时需需要原材材料4公公斤，于于是订单单流转到到了采购购部门，采购部部门马上上就像超超市补货货那样，及时进进行订购购，在很很短的时时间内把把材料送送过来。 快速速切换快速切换换主要是是指快速速切换模模具，同同时考虑虑均衡生生产。根根据不同同订单的的不同交交期，在在不同的的时间，把各订订单穿插插进行，从而完完成均衡衡生产，这样，人工不不会浪费

54、费，生产产时间也也不会中中断，资资源分配配也比较较均衡，避免了了等待的的时间浪浪费和孤孤岛效应应。均衡生产产有个特特点，就就是要快快速地轮轮换模具具，所以以，丰田田训练的的工程技技师切换换模具的的速度特特别快；另外，应尽量量使每一一个生产产设备专专有的工工具能够够通用化化，从而而能够完完成快速速切换，实现物物流作业业的整合合。 整合合供应作作业整合供应应作业就就要去影影响供应应链，也也就是上上游供货货的原材材料供应应商，使使他们也也变成学学习性组组织，实实现共同同发展。把整个个丰田制制造输送送到供应应链那里里，让他他们也进进行JIIT（精精益）生生产。3.自动动化，就就地品质质管理 就地地品质

55、管管理就地品质质管理也也叫暂停停作业法法，也就就是发现现问题后后，马上上把问题题消灭在在萌芽状状态。精精益制造造就是通通过一系系列的暂暂停作业业法，一一出现问问题，便便自动停停止。 拉灯灯制度每一个一一线操作作人员还还要执行行拉灯制制度，即即看到一一个问题题，一拉拉灯，现现场马上上就认识识到问题题出在哪哪里，需需要停几几分钟立立即解决决。只有有这样，在正确确的时间间，正确确的产品品，高品品质的、正确数数量的正正确零部部件，才才能被制制造出来来。 人员员与机器器分开 “五五个为什什么”的解决决问题的的方法“五个为为什么”的思维维模式，就是出出现问题题要连问问五个“为什么么”，从而而找到最最终原因

56、因。4.人员员和团队队 人是是系统的的决策者者 交叉叉训练交叉训练练也叫工工种轮换换，即工工作轮换换，这种种训练使使每一位位工作人人员都具具备几种种技能，当一个个人缺位位的时候候，另一一个人马马上能补补上。丰丰田的培培训方针针和人事事决策就就是向多多能工进进军。5.持续续改进，减少浪浪费另一个支支撑的体体系叫做做生产均均衡化，它要求求稳定的的生产、标准化化的流程程、标准准作业、看板作作业等等等，这些些共同构构成了丰丰田生产产的模式式，人们们把它视视为人类类制造业业历史上上的第三三次革命命。丰田眼中中的浪费费丰田眼中中的浪费费涉及到到理念和和思维方方式，变变革首先先要改变变理念，而理念念是由企企

57、业的自自身情况况、支撑撑体系、组织特特点、生生产经验验特有的的思维模模式构成成的。丰丰田看到到的浪费费有以下下四大类类：1.过量量生产的的浪费丰田认为为大规模模制造出出来的产产品难以以售出时时，就产产生过量量生产，从而造造成浪费费，因此此要避免免过量生生产。2.等待待的浪费费生产中要要进行等等待，上上一道工工序还没没制造出出零件，下道工工序就必必须翘首首以待，从而造造成“孤岛效效应”。孤岛岛效应就就是指各各个车间间按照班班组分为为一个个个的制造造板块，然后把把生产出出的部件件在各个个地方传传递，从从而很容容易产生生等待的的浪费；3.搬运运的浪费费搬运的浪浪费是一一项比例例很大的的浪费，在总成成

58、本和成成本结构构中占据据了很显显要的一一部分；4.加工工的浪费费员工在生生产中的的不当行行为、不不良行为为、不负负责任的的行为或或者有情情绪的行行为，这这些都会会引起加加工的浪浪费。过量生产产的浪费费主要是是指不按按订单生生产的浪浪费，过过量生产产出来的的产品只只能等待待销售，形成两两个库存存原材材料库存存和产品品库存。过量生生产正是是丰田最最想避免免的生产产方式。杜绝浪费费的三个个步骤要把十几几个浪费费的动作作减缩到到最低限限度，把把时间缩缩短到最最短时间间，才能能杜绝浪浪费，创创造价值值主要的的三个步步骤如下下： 标准准作业； 标准准作业图图； 标准准作业工工序。第六讲 低成成本作为为战略

59、（下）丰田低成成本战略略十四项项管理原原则1.第一一类 长期理理念原则1：管理决决策以长长期理念念为基础础，即使使因此牺牺牲短期期财务目目标也在在所不惜惜。2.第二二类 正确的的流程方方能产生生优异成成果原则2：建立无无间断的的操作流流程以使使问题浮浮现。 重新新设计工工作流程程，使其其变成创创造高附附加值的的无间断断流程。尽力把把所有工工作计划划中闲置置或等候候他人工工作的时时间减少少到零。 建立立快速传传送材料料与信息息的流程程，使流流程与人人员紧密密地连接接在一起起，以便便立即浮浮现问题题。 使整整个企业业文化重重视流程程，这是是促成真真正地持持续改进进流程及及员工发发展的关关键。原则3

60、：实施拉拉式制度度以避免免生产过过剩。 在生生产流程程下游的的顾客产产生需求求的时候候供应给给他们正正确数量量的正确确产品。材料的的补充应应该由消消费量决决定，这这是准时时生产的的基本原原则。 使在在制品及及仓库存存货减至至最少，每项产产品只维维持少量量存货，根据顾顾客实际际领取的的数量，经常补补充存货货。原则4：使工作作负荷水水准稳定定（生产产均衡化化），工工作应该该像龟兔兔赛跑中中的乌龟龟一样。 杜绝绝浪费只只是实现现精益管管理所必必须做的的工作的的三分之之一。避免员工工与设备备的工作作负荷过过重，以以避免生生产安排排的不均均匀，这这点也同同等重要要，但多多数试图图实行精精益管理理的企业业