新进人员培训讲义

1、蚇第 1 讲 积极的心态肃我们首先要学习的是“新晋人员应该有什么样的心态”蒀12- 蚀问题：您们谁敢喝马桶水？34- 螇说明：我知道有一个人敢喝。讲以下故事：蒄她是一个妙龄少女， 步入社会的第一份工作就是刷马桶。 起初她根 本适应不了， 当抹布伸向马桶的时候， 本能的想呕。 她实在不想干了。膂这时一位前辈没有跟她讲什么人生之路应该怎样走之类的大道理， 他只是拿起抹布，一遍遍地擦洗马桶，直到擦得光亮照人。接着他用 茶杯从马桶里兜了一杯水， 然后一饮而尽， 好象喝一杯可口可乐一样。葿没有一句话， 却使这位少女从身体到灵魂都在震颤。 她从未想到人 们眼中的马桶，竟可洗得这样干净！一个马桶，竟显示出人

2、生的最高 深的哲理：只要您有激情、刻苦、敬业，任何事都能创造奇迹。她痛 下决心：“就算一生刷马桶，也要做一个最出色的洁厕人！ ”袇她以这样的心态迈出了人生第一步。 今天，她成为了日本政府的重 要官员邮政大臣！她的名字叫野田圣子。袅56- 蚀把学员分成两组， 一组学员就这个故事讨论积极心态能给工作带来什么好处？另 一组学员讨论消极的心态会给工作带来什么坏处？羇把讨论结果写在大白纸上，并贴出来。羂78- 莁每组让 1 名学员发言，并总结他们的发言羆9-10-肇积极心态的魔力：莂衿 优点 1、积极的心态能够激发人的热情。聿消极、抑郁的人会缺乏活力，他们常常茫然不知所措，仿佛身处迷雾之中。相反，如果一

3、个人很积极，他的精力就不会枯竭。膇螃 优点 2 、积极的心态能够增强创造力。薁 积极心态有助于思维自由翱翔， 奇思妙想会不断涌现。 相反，消极心态则起压制作用，创造力会被扼杀。螈芇做“口”字游戏膄目的：创新性锻炼罿程序：请大家在“口”字上加两笔，使它变成另薇外一个字，看最后谁写出的字最多，时间是 2 分钟。薅公布答案蚀接着讲解“积极心态的魔力 -优点 3”莆优点 3 、积极心态的人总是相信天生好运气能够促成好事情的发生蚂 我们对天生好运气可做许多解释，但隐藏于其后的是：仅仅心态本身就可 使人超越尘世。 当我们意识到轻松的心态会促使好事情出人意料地发生， 魔力就会 发挥作用。蒃11-12-荿导致

4、消极心态的八个原因蒆 缺 乏目标肃没有懒惰的人， 只有没有目标的人。 世界上最贫穷的人， 就是没有目标的人。 因 为连“梦想”都没有，还会拥有什么？袁 害怕失败膈当人们在做出一个新的决定时，心态消极的人往往想到曾经遭受过的失败景像， 于是忧虑退缩，裹足不前。薆 害 怕被拒绝蒄我们在生活中遭到过太多的拒绝， 父母拒绝我们，老师拒绝我们、 朋友拒绝我们。我们听到过太多的“不”不行、不能、不好、不可以于是在内心深处留 下了障碍。薃 埋 怨与责怪羇人们一旦遇到问题和障碍时，总是找借口，找理由，其目的就是推卸责任，把自己所遇到的一切“不利”都推到外界和别人。其根源是内心的渴求与现实的不一致。在他们不能正

5、视困难、面对自我，不能达到心理平衡时，就自然而然选择了一种逃避行为，即把责任归咎给别人。他们对自我的认识和把握不够，总认为自己是受害者，可怜者蚆 否 定现实 袅在现实生活中，无法面对不如意、不利的事物、于是夸大障碍，找借口来逃避，从不找自己的原因。这是一种懦弱、胆怯和无能的表现。肀 做 事半途而废羀不明白人生历程实质就是克服困难的过程这一道理， 对事业没有坚强的信念和决 心，不能坚持到底。在遇到困难的时候，首先想到的就是挫折可能带来的种种伤 害。于是认为不可能实现，不可能达到，不可能成功，迅速放弃自己原有的努力。螆 对 未来悲观肁悲观的情绪象瘟疫，会迅速传染开去。悲观与前面几大习性有关，可称作

6、一种消 极的“并发症”。因缺乏人生的意义与目标，必然心胸狭隘，目光短浅，看不到美 好未来；因“害怕”“半途而废”而无成就感，必定自惭形秽，因而得过且过，表 现得十分自私；为了保持做人的最后一点点“尊严” ，必然要以愤世嫉俗、牢骚满 腹、猜疑忌妒、易怒等方式来发泄，以缓释内心深处的悲哀。螂 好 高骛远螈好高骛远，表现为不切实际的空想，而不愿脚踏实地，拾级而上，奋斗成功。殊 不知，要实现以上离奇的想法，也是要奋斗的。好高骛远者为了弥补“理想”与 现实的巨大反差，掩饰内心的空虚、脆弱和恐慌，必然做人做事虚伪，处心积虑 贪图虚荣，以暂时麻醉自己。袆13-14-蒂消极心态为什么使人不能成功芀 令我们丧失

7、机会蒇一到关键时刻，消极心态便散布疑云迷雾，即使出现机会也看不清抓不到羆 令 我们的希望破灭袃消极心态者总是埋怨、责怪、指责别人，找借口，推卸责任。因丧失责任感而摧 毁自我信心，使希望泯灭。看不到将来的希望，也就激发不出任何羂动力。薀 限制我们潜能的发挥羅人不可能取得自己并不追求的成就。 人不相信他能达到的成就， 他便不会去争取。 消极心态者不但想到世界最坏的一面， 而且想到自己最坏的一面。 他们不敢企求， 成了自己潜能最大的敌人。芄 消 耗掉我们 90% 的精力莀消极的情绪容易恶性循环，变本加厉，使消极者日复一日在消极的境遇中挣扎。艿 令我们失道寡助肅没有人会喜欢消极者。 得不到别人（特别是

8、成功者） 的支持和帮助， 成功即是奢 谈。蚅 令 我们不能充分享受人生肂在人生的整个航程中， 消极心态者一路上都在晕船。 无论目前境况如何， 他们对 未来总是感到失望、恶心。在“作呕”的状况下，无意认定目标，无力操控航向， 只好随波逐流，任由漂荡。何谈快乐、成功、健康，更谈不上充分享受人生旅程 美好的风光。肈1516- 膅“墨菲定律”螂“墨非定律”产生于美国，事情发生在 1949 年。一位名叫墨非的空军上尉工 程师，认为他的一位同事是个倒霉蛋， 不经意地说了句笑话：“如果一件事情有可 能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。 ” 这句笑话在美国迅速流传，并扩散到世界 各地，最后演变成： “如果事情可能

9、向坏的方向发展，它一定会这样。 ”这就 是著名的“墨非定律”。薀其实，这个定律说的是一种心理暗示， 一种自我验证： 你认为自己不行了， 那 你就肯定不行；你认为自己可能出错，那你就一定会出错；你认为自己会倒下， 那你就肯定会倒下。可见，消极心态的破坏力是巨大的。袇芅如何调整心态膃调整心态要从三个方面来入手：节袀 消 除破坏性批评莅要从两个方面消除：薄第一个方面是我们对待别人的时候，一定要把握四个原则：蝿 多表扬少批评。蚈 批评对事不对人。蒅 对未来不对过去。把 80% 的时间用于解决问题，而非追究问题本身。羄 永远不要打击别人的自我价值。蒁莇第二个方面是当别人对待我们的时候，注意以下几点：薅

10、当我们受到破坏性批评时，心里要有准备，要清楚的认识到，这是破坏性 批评，是对方消极心态的表现， 我不能受他影响，我的事虽然不对， 但我的人 绝非像他所说的那样； 或礼貌地提醒对方对事不对人， 对未来不对过去， 并深 刻检讨总结自己的过错。莅 反省自己时，也要把握对事不对人，对未来不对过去的原则，千万不能自 暴自弃，自我埋怨，作“自杀”式的自责。冷静地分析总结才能避免再次犯错 误，才能不断提高。蒀 对 自己负责，一诺千金薅对自己负责有三层含义：薂 自己拥有的一切完全接受；蚁 要坚守承诺；腿 全力以赴把事情做好；不找借口，不推卸责任。蚄羃 反 自我验证莃用积极的态度看别人， 用乐观的情绪对事情；

11、保持客观， 实事求是。凡事往好处 想。不轻易下结论，才是成熟的表现。17-18-羈作为新晋员工应该具备的四种心态螄第一种心态：我有必定成功公式螁公司 CEO 不是一生下来就是 CEO，您的主管也不是与生俱来的， 他们只不过是按照自己的成功公式，一步一步走向成功的。所以，请您坚信，您也有自己的成功公式。螇袄请 2-3 名学员谈一谈他以往所做的最成功的一件事，并询问成功公式是什么？螅蒃（学员回应）螀羄给大家讲一个真实的故事：袂 34 岁的美国妇女弗罗伦丝 .查德威克是横渡英吉利海峡的第一位女性。 完成这 项壮举之后，她决定向另一距离更远的海峡卡塔林纳海峡挑战，即从加利福尼亚 海岸以西 21英里的卡

12、塔林纳岛游向加州海岸。 要是成功了， 她就是第一个游过这 个海峡的妇女。羁1952 年 7 月 4 日清晨，加利福尼西海岸及附近的太平洋洋面， 笼罩在浓雾中。 那天早晨，海水冻得她身体发麻，雾很大，她连护送船都几乎看不到。她一个人 坚定地游着。千万人在电视上看着，时间一小时一小时过去，已经 15 小时了，她 仍然在游。在以往这类渡海游泳中，她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。蕿终于，她感到又累又冷，她知道自己不能再游了，就请求拉她上船。随船的 教练及她的母亲都告诉她海岸很近了，不要放弃。但她朝加州海岸望去，浓雾弥 漫，什么也看不到！肄最后，在她的再三请求下（从她出发算起 15 小时 55 分

13、之后）人们把她拉上 船这时，离加州海岸只有半英里！芃后来她总结道， 令她半途而废的不是疲劳， 也不是寒冷， 而是因为在浓雾中看不到目标蚂“说实在的”，她对记者说，“我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许就能坚持下来。”莇迷茫的目标，动摇了她的信念。莈两个月后，她成功地游过同一个海峡，仍然是游过卡塔林纳海峡的第一位女性，且比男子的记录快了大约两小时。 蚃这里，明确的目标就是她的成功公式。膀莀发明大王爱迪生说：“天才就是 99% 的汗水加上 1%的灵感”。蒈这里，汗水就是他的成功公式。肄袂英国首相丘吉尔有一次在哈佛大学做演讲，只说了一句话： “决不放弃，决不 决不放弃，决不决不决不放弃。 ”

14、腿这里，坚持、不放弃就是他的成功公式。薈蒅美国现代成功学代表人物安东尼 .罗宾在总结自己的成功经验时写道： “知道目 标，找出好的方法，起身去做，观察每个步骤的结果，不断修正调整，以达到目标为止。”芀（可强调有下划线的句子，重复一遍）袈第二种心态：做事先做人蚇根据对国际 100 家大公司的调查：他们在用人时考虑的不仅仅是做 事的能力，他们考量的标准绝大部分集中在以下几点：蚂 勇于承担责任肂 具有团队精神蚇 善于学习螇 有向心力肃蒀第三种心态：过去不等于未来蚀询问学员： 你们都听过“士别三日， 刮目相看”这个成语吧？但你们知道它的来 历吗？螇（如果有学员说知道 ，可以请他讲一讲）蒄膂吕蒙是三国时

15、东吴将领，英勇善战。虽然深得周瑜、孙权器重，但吕蒙十五六岁即从军打仗，没读过什么书，也没什么学问。为此，鲁肃很看不起他，认为 吕蒙不过草莽之辈，四肢发达头脑简单，不足与谋事。吕蒙自认低人一等，也不 爱读书，不思进取。葿有一次，孙权派吕蒙去镇守一个重地，临行前嘱咐他说： “你现在很年轻，应 该多读些史书、兵书，懂的知识多了，才能不断进步。 ”袇吕蒙一听，忙说：“我带兵打仗忙得很，哪有时间学习呀！ ”袅孙权听了批评他说：“你这样就不对了。我主管国家大事，比你忙得多，可仍然抽出时间读书，收获很大。汉光武帝带兵打仗，在紧张艰苦的环境中，依然手不释卷，你为什么就不能刻苦读书呢？蚀吕蒙听了孙权的话十分惭愧

16、，从此后便开始发愤读书补课，利用军旅闲暇， 遍读诗、书、史及兵法战策，如饥似渴。功夫不负苦心人，渐渐的，吕蒙官职不 断升高，当了偏将军，还做了浔阳令。芈周瑜死后，鲁肃代替周瑜驻防陆口。大军路过吕蒙驻地时，谋士建议鲁肃说： “吕将军功名日高，您不应待慢他，最好去看看。 ”羇鲁肃也想探个究竟，便去拜会吕蒙。羂品蒙设宴热情款待鲁肃。席间吕蒙请教鲁肃说： “大都督受朝廷重托，驻防陆 口，与关羽为邻，不知有何良谋以防不测，能否让我辈长点见识？“莁鲁肃随口应道：“这事到时候再说嘛“羆吕蒙正色道：“这样恐怕不行。当今吴蜀虽已联盟，但关羽如同熊虎，险恶异 常，怎能没有预谋，作好准备呢？对此，晚辈我倒有些考虑，

17、愿意奉献给您作个肇吕蒙于是献上五条计策，见解独到精妙，全面深刻。莂鲁肃听罢又惊又喜， 立即起身走到吕蒙身旁， 抚拍其背， 赞叹道：“真没想到， 你的才智进步如此之快我以前只知道你一介武夫，现在看来，你的常识也十 分广博啊，远非从前的吴下阿蒙了！ ”衿吕蒙笑道：“士别三日，自当刮目相待。 ”聿从此，鲁肃对吕蒙尊爱有加，俩人成为好朋友。吕蒙通过努力学习和实战， 终成一代名将而 享誉天下，这是后话。膇千百年来，“士别三日，当刮目相看”这句话，之所为成为一句成语，就说明 人们对“过去不等于未来”的普遍认同。然而，问题的关键在于，是否能把这一 观念真正用在自己身上。薁第四种心态：是的，我已经准备好了！

18、芇企业新人常常还会有这样的心态在心理上认为自己是一个新人， 一切都毫无 经验，公司应该给予更多的照顾与宽容。膄请您在态度上不要认同这种照顾和宽容， 您要对自己说， 我已经准备好了， 我将 用自己的努力去面对任何困难和问题。罿薇提问 2-3 名学员：你对是的，我已经准备好了这句话是怎样理解的？莆薅总结蚁蚀莆 第 2 讲 认识企业蚂12- 蒃与学员一起回顾前面学过的“企业新人必备的四个信念”荿蒆这一讲我们来认识企业。肃34- 袁企业是什么膈提问 2-3 名学员：企业是什么？蒄一个企业，它包含以下五个要素：员工、顾客、利润、竞争、社会关联。56- 薃员工羇提问 2-3 名学员：企业与员工是什么样的关

19、系？蚆企业对员工的期望是什么呢，看看柳传志怎么说的。袅 “一位好的员工首先在德方面应该有很高的要求，要有很强的责任 心，强烈的上进心，并能逐渐地把上进心转化为事业心；上进心是员 工为了自身发展，而事业心则是为了民族和集体的发展，在工作中做 到胜不骄，败不馁 ，说话要算数。”肀78- 羀顾客螆提问 2-3 名学员：企业与顾客是什么样的关系？肁顾客可以说是企业的衣食父母。螂讲一个真实的故事：螈 IBM 的创始人老托马斯 .沃森出席一个销售会议，目的是研究一些有关用户的问 题。桌上摆着八到十滩文件， 分门别类地标明了问题的原委， 如“制造问题”、“技 术问题”等等。讨论了好大一会儿，身材魁梧的沃森先

20、生站起来缓步走到房子前 端，然后突然一挥手，把桌上文件一扫而光，弄得那些文件满屋飞舞。他说： “根 本没有那么多问题。问题只有一个：你们有些人对我们的主顾关心得不够。 ” 他 说完一转身，扬长而去，留下一屋子发呆的人。所以，企业的活动要以顾客为中 心。袆9-10-蒂利润芀提问 2-3 名员工“做为员工的你又是如何看待公司的利润分配呢？” 蒇华为总裁任正非在“北国之春”里写到： “我们的价值评价体系不可能做到绝对 公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。 ” 羆1112- 袃 竞争羂营销大师科特勒有

21、一句名言： “顾客是没心没肺的，没有什么顾客忠诚度之类的 东西，只要你的竞争对手比你做得好一点，价钱比你便宜一点，他们就会马上离 你而去，投入竞争对手的怀抱。”其实，科特勒是非常尊重顾客的，他的这句话从 一个侧面放应了竞争的激烈。薀羅提问 2-3 名学员：“做为员工的你在如此激烈的竞争中又能为企业做点什么呢？” 芄13-14-莀社会关联艿提问 2-3 名学员：“企业与社会关联有什么关系？”肅蚅企业不是独立于社会的，它必须与客户、供应商、分销商、政府部门、金融机构 等等各种外界打交道。社会是企业生存的土壤、企业对社会也不能是只取不予。肂1516- 肈企业的组织螂企业是由各方人才汇聚而成的团体，

22、但每个人并不各自为政， 在企业组织体系的 规范下，团体中的每个人能条理分明、环环相扣地进行企业的活动，达成企业的 目标。1718- 薀什么是组织袇芅组织是人们为了达成一些目的而组成的协力团体； 那么企业的组织可以说是企业 为了达成企业的目的而组合成的协力团体。膃彼得 .杜拉克曾说：“企业的目的不在于企业本身， 而在企业外部也就是满足 社会大众的顾客。” 因此，企业的组织是透过工作的划分（如生产、销售、人事、 财务、研发等）以及分配（上层经营者、中层主管、一般合体）一起协力来达成 的满足客户的团体，它是以下两者的组合体，一个是“工作分配（业务） ”的组合 体，另一个是“工作执行（人） ”的组合体

23、。19-20-节组织框架图袀幻灯片只是一个范例，老师可以自己在白板上画 莅一个本企业的组织框架图薄21-22-蝿一个能发挥效能的组织的特性蚈一个能发挥效能的组织有下面的这些特性：蒅 组织内的每一个人都秉持着达成共同目标的共识，并能集合群力朝共同的 方向努力羄 组织内的每一个人都由衷地抱着协调合作的意愿与精神蒁 组织内的每一个人的意见、 想法都享有正确地传达、 协调与受尊重的权利莇 报告系统明确、工作分配清楚合理、人尽其才薅2324- 莅工作场所是什么衿工作场所自然是工作进行的场所， 但它绝不是那么简单的， 对您而言， 至少包含着下面的一些意义：蒀薅 学习的场所薂离开学校后， 并非就可告别学习；

24、 事实上，离开学校后更需学习，而且是另一种 新的学习方式。新晋员工刚从学校出来，并不意味学习生涯的结束，恰恰相反， 你们开始了另一种形式的学习在职场上的学习。蚁 个 性、能力发挥的场所腿工作场所面对的是一个多元化、 多样化的社会， 正是让您展开身手， 尽情发挥的场所。您能从工作中大胆地证明自己、实现自我。羃 人际关系的场所莃在企业里， 你面对的同事有着不同的年龄、 性别、个性、喜好、目的等等。因此，如何与他们相处，是你学习、体验人际关系的最佳场所。羈 竞 争的场所螄在工作场所，你不仅要与同事竞争， 更要与自己竞争。 与同事竞争不是把同事踩 下去，而是你做得好，我要做得比你更好。与自己竞争意思是

25、不要满足于现状， 不要满足于已取得的成绩，而是不断的超越自己，不断地提升自我。莄 获得生活费用的场所螁工作场所是你凭自己的力量获取生活费的场所。螇25-26-袄新晋人员的职业化素质螅蒃提问 2-3 名学员：你认为，作为一位新晋人员，如果希望获得成功，他应该具备 什么样的职业化素质呢？螀作为一位新晋人员应该具备这样的职业化素质：敬业、协作、规范、创新精神、服务意识。羄 敬业袂敬业是职场从业者最基本的素质。对敬业者而言，工作是事业而非生计。工作就是娱乐，是人生的一种享受，没有工作的人生是灰色的蕿提问：“有谁知道 OFFICE2000 是多少软件工程师写出来的？”肄(学员回应)芃这个软件是由 200

26、0 多名工程师合作的成果。 WINDOWS2000 是有 5000 多名 工程师写出来的。可见，协作在现代企业中是多么的重要。蚂 规 范莇现代企业处于市场竞争的前沿， 高速度和高流动是其生存的典型形态。 规范化有 助于简化程序，节省时间和精力，快速做出反应，故而成为职场的必备要求和行 为导向。莈 创 新精神蚃讲一个故事： 3M 公司如何发明自粘性便条纸 (Post-it)。膀自粘性便条纸是由 3M 公司的研究员史尔华所发明的。他在 1964 年，参加该 公司为期 4 年的“聚合粘胶研究计划” ；该计划主要目的在研究出粘度超强的粘 胶。结果，史尔华非但没有研究出粘度超强的粘胶，反而研究出一种粘度

27、超弱的 粘胶。由于它的“内聚性”较强，而“附着性”较弱，所以它能把两种物体的表 面粘在一起，但粘不紧。这种不粘的粘胶丝毫不受公司的重视，因为研究部门所 追求的一向是粘性更强的， 而不是粘性更差的。 因此，大家都说：“这种不粘的粘 胶有什么用呢。”莀只有史尔华不死心，他虽然说不出它的好处，但他逢人便说： “这种不粘的粘 胶一定对某些东西有帮助。是否有不需永久粘着，只需粘一阵子的东西呢？是否 能把它变成新产品，满足人们爱粘多久就粘多久，想撕掉又可随时撕掉的欲望 呢？”没有人知道此种超弱的粘胶有什么用途。一直到了 1974 年，史尔华的同事亚瑟佛莱在美国圣保罗的教堂里，发现它的用途，正式赋予它新生命

28、蒈佛莱是一位虔诚的基督徒，他经常参加教堂的唱诗班。为了便于迅速找到所 要唱的诗，事前他都会用小纸条把所要的那几页标示出来。可是，在正式献唱之 时，由于小纸条常从歌本中掉出来，弄得他老是找不到所要唱的诗。有一次，小 纸条又掉落地上，佛莱灵机一动，想到了史尔华的超弱粘胶如果在小纸条上 沾点超弱粘胶，不但可用来当不会掉落的书笺，而且撕开时既不会伤害歌本，也 不会留下粘胶。肄佛莱很快做出自粘书笺。 接着他发现， 书笺仅仅是超弱粘胶的小用途， 将它做 成备忘的字条，更能发挥它的用途。佛莱把这些自粘性便条纸的样本送给 3M 的 同事使用。人们一旦用上它，不再回头去使用图钉与回形针，永远爱上它了。袂后来，自

29、粘性便条纸这个小发明在上市之后， 立刻席卷整个美国市场。 有人形 容自粘性便条纸销售的速度与拓展的广度有如老鼠的繁殖一般，就在短短的时间 内，布告栏、墙壁、打字机、电话筒、书架、相簿、复印机、篮子、咖啡杯甚至 鞋底，到处看得到它。那种黄色的便条纸就像老鼠一样，四处繁殖，无所不在。 这也难怪 3M 公司副总裁哈斯特说：“自从本公司推出透明胶带之后， 20 多年来， 没有一项产品那么简单，用途却那么广。 ”腿 服务意识薈在当今竞争日趋激烈、 产品质量日趋接近的情况下， 服务是企业吸引顾客的一个 重要手段。对个人而言，服务意识包括两方面，一是服务顾客，一是服务你的同 事，是否具有服务意识，将是你是否

30、职业化的一个标签。蒅27- 28-芀您作为新晋人员的自觉袈提问 2-3 名学员：“你认为作为新晋人员要有什么样的自觉？蚇身为组织内的新进人员，要做好下列事项配合组蚂织的运转：肂 提供有用的情报供上级参考蚇“有用的情报”这里包括企业组织内部的情报，比如说公司内部运作上的问题、改良建议等，情报也包括一些外部情报，比如竞争对手的情况、市场的情况、市场朝什么方向发展、什么产品更能适合市场的需求、我们的产品有什么优势、竞 争对手的产品有什么优势等等。螇 遵 从组织的命令系统肃也就是说我们在日常工作中， 要逐级地汇报、 逐级地跟进， 在做一项工作的过程中，要阶段性地向自己的直属上司汇报，不要轻易跨级汇报。

31、蒀 命 令决定前坦诚表达自己的意见，命令决定后依命令行事蚀提问 2-3 名学员：上司给你安排了任务，但是他的做法你不是很认同，你该怎么办？螇其实这个时候， 你可以坦言自己的看法， 并且说出你之所以不认同的理由， 而且 还可以讲出自己的解决方案， 但是最后如果你的上司还是决定按照他的做法去做， 那么你就应该依照命令全力以赴地去支持。蒄提问 2-3 名学员：如果在按照上司的意思做的过程中，你发现了一些问题，你是 说还是不说？膂应该继续给他一些反馈的建议，让他及时了解实际的情况，以便他作出调整袇 遵照组织的规章、 基准进行工作每一家企业的运作都有它自己的规章与基准我们进入了一家企业，就要适应这家企业

32、的企业文化以及工作要求袅 进 行的工作不要疏于向上司报告蚀提问 2-3 名学员：向上司汇报你的工作有什么好处？芈有的人觉得经常向上司汇报有拍马屁的嫌疑， 其实经常和上司沟通可以令组织的 运作更有效。 因为这样上司可以了解到你目前工作的状况， 有没有必要进行调整、 有没有必要进行支持。羇 指 示的工作一定彻底完成羂上司交给你的工作你要全力以赴地、彻头彻尾地做好。莁 不要隐藏错误，坦率向上级报告羆肇提问 2-3 名学员：在工作工程中，如果发现自己做错了某件事，你该怎么办？ 莂很多人由于是刚进一家企业， 所以当做错了一件事时就会担心， 如果向上司汇 报的话，会不会令上司对自己的能力产生怀疑、或有错误

33、的判断，所以他就不向 上司汇报，“报喜不报忧”，他觉得这样做才会让上司觉得他是一个很有能力的人。 而事实上，在工作当中不可能不遇到困难，当遇到困难就应该拿出正确的解决方 案，因此，当我们碰到困难时就应当拿出来与上司沟通，而且越早沟通问题越容 易解决。但是，与上司沟通绝不是把难题推给上司，由他来想办法，而是带着自己的答案与他沟通。衿 积 极主动地与同事协调合作聿大家都在一家企业、甚至一个部门工作，彼此在升职或薪水上就会存在竞争， 所以我们在工作中就会自觉不自觉地给对方制造一些障碍， 或者有所保留。 其实， 如果我们把同事当作是一个互相学习的对象，那么两个人进步得都会很快；如果膇我们把同事当作是一

34、个互相学习的对象， 那么两个人进步得都会很快； 如果把对方当作敌人，那么你自己的工作也会受到阻碍。薁第3 讲 科学的工作方式螈12- 芇与学员一起回顾上一讲：新晋人员要具备什么样的自觉？ 膄提问：“我们具备了良好的心态后，下一步该做什么？” 罿自问自答：“应该马上行动，开始工作。 ”薇莆提问：“如何开展工作呢？有没有一个比较科学的工作方式？”34- 薅了解您的职务蚁在学习科学的工作方式前， 我们先要熟悉、 了解自己的职务。 要使每一个职务都扮演好的角色，我们必须从责任、权限、义务三个方向，深入了解任何一项职务的意义。蚀提问 2-3 名学员：什么是责任？蚂分配给每一个人的职务都要规定“他该做什么

35、及如何做” ，明确地规定该做什么及如何做就是履行这个职务的责任。蒃提问 2-3 名学员：“什么是权限？”荿 权 限蒆为了完成每个人的责任， 必须配合完成责任应有的力量， 这个力量称为权限。 组织上的每个职务都给予一定权限，以完成他的工作。例如技术服务人员在保养服务时，在一定金额下，有权决定主动为客户更换已损耗的零件，有权限调阅技术 手册，有权限使用公司的技术车。肃提问 2-3 名学员：什么是义务？袁 义 务膈什么是义务？当您承担了责任， 您就必须百分之百地完成您的责任； 百分之百完 成您的责任就是您的义务。因此，一旦您有了正式的职务，您同时就有了完成职 务的义务，二者是同时发生，不可分割的。5

36、6- 薆秉持强烈的“目的意识”及“问题意识”薃讲一个小故事：羇小溪的理想蚆一条小溪决定寻找大海， 实现自己波澜壮阔的理想。 它告别大山上路了。 没多 远，遇上一条小河。小河知道小溪要寻找大海，就热情邀请道“快与我汇合，一 起奔向大海吧。”小溪轻蔑地说 “我的理想是投奔大海， 可不是投奔一条小河啊。 ” 说完，头也不回地向前奔去。袅又没多远， 小溪遇上了一条大江。 大江也热情邀请小溪一起去寻找大海， 可小 溪还是拒绝了，继续埋头走自己的路。走啊走啊，小溪的水越来越少了，最后被 太阳晒干了。肀大家思考一下，小溪没目标吗？小溪没计划吗？小溪没行动吗？小溪没有坚持吗？ 还是它没有问题意识？羀具有目的意

37、识的人， 不会偏离了方向而不自觉， 不会局限在一点而忘了原先的 目标。问题意识是对现在的做法感到可能会发生什么问题，或对现在的做法感到 有欠缺、不足的地方，甚至对现状感到不安。有问题意识才会让您做更缜密的思 考，督促您采行预先防备的步骤，能避免使您陷于措手不及的困境。78- 螆任何小事都不要疏忽了创意肁讲一个小故事：螂日本有一个有名的武士， 名叫丰田秀吉， 在他还没有成名前， 他是织田信长的家臣。一个寒冷的早晨，细田信长站在家里的玄关前，要穿草鞋出门时，此时秀吉立刻拿出草鞋放好位置，让信长容易穿上，信长一脚伸入草鞋时突然发现平常让双足感到冰凉的草鞋，今天却是温暖舒适的，信长的内心也流入一股欣悦

38、的暖意，立刻对丰田秀吉另眼看待。将草鞋的头朝前，放在适当的位置是一件长久以 来的单纯工作，但丰田秀吉能加上一点创意，将鞋先放在胸前温暖一下，立即得 到无比的常识。希望您能记住这个例子，任何工作加上您的创意，都会产生无与 伦比的价值。螈910- 袆了解您工作的前手与后手蒂螈提问 2-3 名学员：“前手”、“后手”是什么意思？ 肅举一个例子：客户投诉中心的“前手”与“后手” ： 蒃莁客户诉怨处理中心，它的前手是客户，客户有抱蒀怨就会打到诉怨处理中心， 有些问题它可直接处理， 有些问题它必须转交给它的后手（各种相关问题） 。例如客户抱怨服务态度差，它需把讯息交给技术服务部；客户抱怨产品有瑕疵，即需将

39、问题反映给生产单位的品管部门。薃您若能从前手、 后手的更广泛角度来评估自己的工作， 将更能把握住完成您工作的重点。1112- 螂科学的工作方法： P、D、C、A 工作法羇提问：有谁知道 P、D、C、A 工作法是什么意思？袇（如有人知道，就请他谈一谈。 ）蚃 P、D、C、A 的意思分别为：膃P：制定计划虿 D ：立即行动薅 C ：检查蚃 A ：修正荿举一个例子：公司达成年度工作目标的 PDCA：肇公司在年初有计划好的年度经营计划（ plan ），计划中订定了年度要达成的销 售目标、利润目标及如何达成策略， 公司内各个部门根据计划开始进行工作 （ do）， 年终会有召开检讨会检查 （check）工

40、作进行的结果， 根据检查的结果修正后反映 在次年度的计划中（ action ），这是公司进行年度目标达成工作所采行的 PDCA。 螃达成公司年度经营目标的 PDCA 过程，牵涉到企业内的每一位员工及运用了企 业内的所有资源（如资金、设备、资讯等），这是一件范围广泛、 复杂的工作， 但它仍是依 PDCA 的程序进行。螀 PDCA 是工作进行的程序，不管您的工作范围多大或多小，都可依循 PDCA 的程序进行。蝿莇再举一个例子：公司举办烤肉活动的 PDCA：袃膁首先我们要计划（plan ）去哪里烤肉？怎么去？多少人？准备什么材料、 工具？ 准备多少份？什么时候去？等等准备的工作。计划好后开始进行（d

41、o ）事前的准备工作，如购买材料及进行烤肉活动，在准备及活动进行中我们需检查 （check）是否东西都带齐？活动是否能依计划进行？最后我们可将检讨这次活动 的结果做为下次举办类似活动的参考及改善（ action ）。芇上面二个例子不管是复杂的工作或单纯的工作，我们都可以运用PDCA 的程序进行。1314- 膆 PDCA 循环羂 PDCA 有如一个旋转的轮子一样，公司的管理者也都运用 PDCA 来进行管理的 工作，因此它又被称为管理循环。薂为什么工作一定要依循 PDCA 的程序呢？因为 PDCA 的循环能改善您的工作水 准，也就是说您的工作能力能经由 PDCA 的循环过程得到提升， PDCA 能

42、让您产 生较高的绩效。1516- 罿 PDCA 改善水准：羅这张图说明了每件工程经由 PDCA 不断的循环，能让您的计划更精确、执行 更有力、检查更深入、更获得修正与改善，所谓锻炼及能力提升就是能不断地以 PDCA 的方式改善您的工作能力。肂17-18-羃P：制定计划蒇介绍制定计划的工具甘特表：羈亦称甘特进度表 或条形进度表，是以美国企业管理学家甘特 ( Henry Gantt ) 的名字而命名的，常用于策划和编排工作。在甘特表中，某段时间的实际业绩或产量 以横线表示，与表中的预定目标相比，使管理人员能清楚了解工作的进度，如发觉与 目标有任何差距，可立即分析原因，寻求补救的办法。甘特表是作为掌

43、握工作进度和 期限的日程管理图表膂甘特表注意三原则：腿在运用甘特表时，必须注意下列几项原则：螇 清 楚指明所需完成的工作项目或数量，以及所需时间；节 注 重工作的进度和时间、生产力的变化和指令的传 达；蒁 管理人员须尽可能依照预定的时间去完成工作 。袁薆甘特表的一个例子：节（见幻灯片）袂解释这张表莈1920- 芄 D：立刻行动莂节再好的计划、目标，如果没有行动，就等于零。肀莇讲一个小故事：蒂有一只鸟，在一个寒风凛冽的冬夜，站在一个枯树枝上，冻得直叫： “我明天一定要做一个温暖的窝” 。可是到了第二天， 太阳出来了， 大地变得暖和起来， 这只鸟心想：天气这么好，我做什么窝，还是尽快玩啥吧。到了夜

44、里，太阳下山了， 寒风吹起来了，这只鸟又冻得直叫： “我明天一定要做一个温暖的窝” 。可是，没 有“明天”了，天亮的时候，人们发现这只鸟冻死在树枝上。因为这只鸟冻得直 叫唤，所以人们叫这种鸟做 “ 寒号鸟”。荿21-22-蒈C：检查肆观察哪个行动有用，哪个行动没有用。很多新晋员工在制定目标后就埋头苦干， 不去检查：有没有偏离目标，或者随着情况的变化， 原定的目标本身要不要调整？ 这是很容易忽视的一个步骤。薂2324- 螀 A：修正膀修正不管用的行动，直至达成目标为止。在检查完之后，紧跟着的就是修正工作了。袅举火箭飞行的例子：袅芁老师在白板上画一下火箭飞行的轨迹， 告诉学员， 火箭在飞行的时候，

45、 它的轨迹 看起来是一条直线，但是，如果把它放大，是一条弯弯曲曲的线，因为它需要不 停的重复 检查、修正；检查、再修正 这两个步骤，才能不会偏离目标。蚈25-26-袈团队的科学工作方法羅一个人的力量再大，也不够一个团队大， 下面，我们将从团队的角度看， 应该具备什么样的科学工作方法呢？莀分两组讨论：一个称职团队成员必须具备什么能力？蚇把讨论结果写在大白纸上。肅每组选一人出来发言。肃袈一个称职团队成员必须具备以下三个本领中至少一个， 这是保证团队成功完成任务的关键：蒆 具 备训练有素的专业能力（例如工程技术或市场分析） 。膅 擅长解决问题，具有作出清楚且明智决定的能力。膀 具有团队工作技巧，善于

46、处理人际关系。薀膅让学员做鲍尔宾问卷。芅（见幻灯片）薁羇团队成员风格 ：芈莅在一个成功的团队中，成员的构成少不了 4 种风格的人，每一种风格不一定 与特定的人对应，但少了任何一种风格，就会影响到团队效率。羁献策者：（ Contributor ）专心于特定任务的人羆提出主张蒅提供专业解释莂估计风险膇介绍发展状况螅协调者： (Collaborator) 蒅着眼于团队大局和最高目标的人 葿制定标准、规则 衿激发他人主张 薄检验点子 薄协调方案袀联络者： (Communicator)莇力图 保证 每个人都发表意见， 薇让人人开口说话的人蚄鼓励参与芁调停周旋聿反映情感莆支持他人螄挑战者： (Challe

47、nger)蚂向他人 提问，以使团队协作沿正确轨道前进的人 薇陈述对别人提案的看法肅从不同角度对观点和事实阐述见解肃团队成员的工作职责：艿膈团队在达到它的任务的过程中， 需要完成各种各样的事务， 团队成员如何分担这 些事务实际上就是他们的工作职责的分工。羄芀团队成员工作职责分析的两个工具：羀有两个团队会议可以帮助您完成职责分析。 职责讨论会 可以用来分析团队的任 务，分配任务责任，并且搞清每个人应该承担的职责。而当您们已经明确职责， 想更清楚地了解怎样才能更好地互相支持时， 期望值谈论会 则更有效。羆肄练习：模拟团队成员的期望值工作表蚀（见幻灯片）莈要求：完成期望值工作表， 然后每组只选一人出来

48、阐述 “他认为他的团队期望他 做什么贡献”，然后看看该团队其他成员在“队友”一栏中对“他”的期望是 什么，比较两者之间的差异蚅肄练习：模拟团队成员的职责表肁（见幻灯片）膀要求：列出你所在团队的成员名单和他们以前的工作， 根据他们所做的工作， 建 议什么样的团队职责最适合某个成员来承担。 队长汇总大家的建议， 并进行归纳， 形成整个团队的职责表。蒄膄第4 讲 如何完成您的工作蒂12- 薈与学员一起回顾上一讲： PDCA 工作法34- 芃接受命令的三个步骤蕿芀分两组讨论：当主管向你下达命令时，你应该如何做呢？芆当主管指示第一份工作时，您该如何做呢？下面的三个步骤及注意点能供您参 考：莃羀步骤 1.

49、 主管呼叫您的名字时螈立刻回答“是”，迅速走向主管。肅蒃注意点 1：用有朝气的声音立刻回答。莁注意点 2：不要闷声不响地走向主管。蒀注意点 3：不要用“做什么”“什么事”等同辈的用语回答。肈注意点 4：带差您的记事本，以便随时记下主管的指示螂可以请几位学员做一下示范，大家给他们评分羇步骤 2. 记下主管交办事项的重点袇新进人员初进公司， 对公司的诸多事情并不熟悉， 因此，您最好记下主管交办事 项的重点，以避免遗漏。蚃提问 2-3 名学员：记下主管交办事项的重点有什么好处？ 膃做备忘录，除了防止遗漏外，还有下列的用意：虿 具有核对的功能当主管指示完后，您可参考您的记录，重复指示的重点，以 核对您

50、听到的和主管有无差距的地方薅方。蚃 日后工作进行中，可根据备忘录记录主管所提示的注意事项、协调事项，检查 您的工作状况。荿肇 可避免日后如“有交待” 、“没听到”等纷争发生。莄螃步骤 3 理解命令的内容和含义螀主管表达的和你所理解的，有时候会有误差，所以要正确理解主管所下的命令。莇注意点 1：不清楚的地方，询问清楚为止袃注意点 2：尽量以具体化的方式，向主管确认命令的内容。膁注意点 3：要让主管把话说完后，再提出意见或疑问 芇56- 膆科学的记录方法 6W3H羂薂命令如果被误解了，后面的行动，必然徒劳无功。罿 6W3H 是一个达成有效沟通的方法，它能保障人们沟通的内容达到正确性，透 过 6W3

51、H 的方法同样能让我们对命令的内容有正确的认识。羅 6W 是指：肂羃 What -要做的是什么及描述达成命令事项后的状态。蒇When -什么要完成，工作允许的期间或什么时候要完成那一部分的工作。羈Where -各项活动发生的场所。膂Who -完成命令要接触或关联到的对象，如担当者、责任者、参考者。肀 Why- 理由、目的、根据。腿Which -指各种选择可能及优先顺序。节3H 是指：蒁袁 How -方法、手段、如何做。薆 How many -需要多大、多少，以计量的方式让事情更具体化。节 How much- 预算、费用。袂78- 莈如何进行您的工作芄莂面对目标的态度：节肀在我们完成目标的过程中

52、， 对稍有难度的目标， 我们不应该排斥或抱怨， 您应该 把它当成好的锻炼机会。莇蒂提问：在工作中，当你在完成主管交给你的任务时遇到了困难，无法完成它时， 你该怎么办？荿蒈（学员回应）肆薂若遇到异常困难的目标， 您应该和您的主管商讨如何处理， 千万不要自己明知无法完成，而挨到目标的期限到了，才向主管反映，因而延误了工作的进度。若是您能在中途坦诚向主管报告您无法克服的困难，主管必须能给您适度的援助或调整工作的内容。螀膀评估问题的两个步骤：袅袅步骤 1. 问题的优先顺序芁蚈用紧急性、重要性、妥当性区分问题的优先顺序。袈 紧 急性羅不管问题的大小，必须立刻解决。蚂重要性莀一些重要性的问题未必是很紧急的

53、。蚇 妥 当性肅妥当性指设定解决问题的目标本身是否妥当。肃步骤 2. 区分问题的类别蒆 发 生型问题膅所谓发生型的问题指的是现状与目标或标准已发生了差距。膀 谋 求改善问题薀谋求改善的问题是把现有的目标或标准往上提升。膅 潜 在型的问题 芅潜在型的问题点是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们哪些问题。9-10-薁解决问题的三个重点羇解决时有三个重点是我们不能疏忽的：芈 找 出问题的真正原因莅问题的原因和问题的现象是不同的。 解决问题和医生看病是一样的， 不知道引起疾病的真正原因是无法药到病除的。羁 找 出解决问题的重点对策蝿解决问题的对策也许有很多， 但真正的重点对策只有几项， 因此，您要能

54、在许多 对策中选出效果最大的几项重点对策。羆 订 出问题解决的行动计划蒅订出周全的行动计划，您才能整合人、物、财等各项资源，在一定的期间内有效率地解决您的问题。莂思考时要注意下面的四个项目。膇 A 要做什么（ what ）？螅 B谁来做（ who ）？蒅 C 什么时候完成（ when ）？葿 D 各项行动如何进行（ how to ）？ 1112- 衿问题解决的九个步骤薄什么是“问题”呢？所谓“问题”是指“期望目标”与“实际情况”间的差距，差距”越大，“问题”就越大；如果没有差距，就是没有“问题”薄（在白板上做板书，画图如下）袀莇 期望目标薇差蚄距芁聿 实际情况莆螄步骤 1 界定问题蚂首先要找出

55、真正的问题及原因。 在决策之前须诊断， 清楚界定问题是否存在， 问题的原因何在。不应只注重应付问题的表面症状，而忽略了问题的真正所在。薇步骤 2 分析问题，并收集有关资料 肅掌握到问题的真正所在后，便可着手搜集资料，妥善地分析，整理数据。 袄介绍一种科学的分析工具：因果图（或叫鱼骨图、石川图） ： 肃所谓因果图， 就是将造成某项结果的众多原因， 以系统的方式图解之， 亦即以图来表达结果与原因之间的关系。 因其形状像鱼骨， 又称（鱼骨图）。首先提出这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以因果图又称（石川图） 。 艿因果图使用步骤：膈 步骤 1：集合有关人员。羄召集与此问题相关的、有经验的人员，人

56、数最好 410 人。芀 步骤 2：挂一张大白纸，准备 23 支色笔羀 步骤 3：由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可 批评或质问。（脑力激荡法）羆 步骤 4：时间大约 1 小时，搜集 2030 个原因则可结束。肄 步骤5：就所搜集的原因， 何者影响最大， 再由大家轮流发言， 经大家磋商后， 认为影响较大的予圈上红色圈。蚀 步 骤 6：与步骤 5 一样，针对已圈上一个红圈的若认为最重要的可以再圈上两 圈、三圈。莈 步骤 7：重新画一张要因图，未上圈的予去除，圈数愈多的列为最优先处理。蚅举一个例子：施乐公司客户不满意的因 -果关系图肄肁解释这张图。膀蒄步骤 3 列举可作选择

57、的解决办法膄在了解了问题的原因及搜集足够的资料后，必须列举所有可供选择的解决办法。蒂介绍一种有效的寻找解决方法的方法： “脑力激荡” 法（又叫头脑风暴法）（Brain Storming）。薈“脑力激荡”法的原则包括：蒇脑力激荡，又称脑轰法、头脑风暴法，它是由 20 世纪 30 年代末美国著名的创造工程奠基者 Alex.Osborn 发明的一种智力激励法，在寻找新观点、新思维时经 常使用。芃具体方法是让一组人运用开会的形式， 就某些问题进行讨论， 通过相互启发， 把 与会人员对问题的解决之道集中起来。简而言之，就是集思广益，在一定时间内 产生各种主意的方法。蕿运用头脑风暴法时，必须遵守下列原则：

58、芀 与会者有意识注意的应是大量的观点， 而不是观点的质量。 之所以这样做的理 由在于：好的观点的寻找，是随数量的增加而增加的，只有在大量的观点的基础 上才能选出好的切实的观点，评价必须在以后进行，而不是在此过程里。芆 不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的出现： 也要对每一个批评保持 沉默，因为消极的和贬低的批评以及反驳都将妨碍头脑风暴法的进行。莃即使要批评，批评也应该是分析性的或者说是建设性的，建设性或分析性批评， 可以遵循下列四条原则：羀A、不要当场作任何有关优缺点的评价；螈B、追求设想的数量；肅C、鼓励巧妙地利用和改善他人的设想； 蒃D、让会议始终保持热烈的气氛，让全体参与者都献计献

59、策。 莁 自由发言，畅所欲言，主意越新、越怪越好，因为它们一定能够推导出好的观 点。蒀 不要过分强调个人的成绩， 应以小组的整体利益为重， 注意和理解其他小组成员的贡献，这样在民主的环境里激发出更多更好的主意。肈在具体实施时，我们还必须牢记并运用下列具体的 原则： 薃解决的问题必须是清楚的，没有理解上的差别，并且将问题写在醒目的位置上， 用其他颜色的笔区分开来，或加上着重号螂 小组成员在专业上的分布应该是不均匀的， 但文化层次应尽量相等。小组的规 模至少在 37 人之间进行，会议时间的安排，每个问题的讨论应在 1545 分钟 时间内。羇 主 持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则袇 把 所有

60、人设想的大意都记录下来，结果被大家所认可蚃 应 该找到 50100 个观点，并且这些观点能有机地相互联系膃 在 1 分钟时间里再也没有新主意、新观点出现时，头脑风暴法宣告结束 1314- 虿解决问题的九个步骤（续）薅步骤 4 比较各项备选办法的优劣 蚃评估各个办法的可行性，并比较各项办法所需的资源和能达到的效益荿步骤 5 选出最佳解决问题的办法 肇评估各个办法的利弊后，选出最佳的解决方法。通常最佳的办法不但可以解除病根，而且不会引致其它后遗症。莄步骤 6 计划如何实行 螃选出认为最好的解决问题的办法后， 考虑计划如何实行， 并考虑到可能产生的障碍及应付方法。此时可按 PDCA 方法来进行，具体