2022年绩效计划阶段的工作成果

1、第PAGE8页共NUMPAGES8页2022年绩效计划阶段的工作成果绩效计划的主要目的就是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致的见解，一般而言，在绩效计划阶段，组织需要落实如下工作内容：(1)每一个岗位在绩效周期内的工作要项。(2)衡量工作要项的关键业绩指标。(3)关键业绩指标的权重。(4)工作结果的预期目标。(5)工作结果的测量方法。(6)关键业绩指标的计算公式。(7)关键业绩指标的计分方法。(8)关键业绩指标统计的计分来源。(9)关键业绩指标的考评周期。(10)在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍。(11)各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源。(12)组织能够为员工提供的

2、支持和帮助以及适用的沟通方式有哪些。(13)在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息。制订绩效计划的原则绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起。在制订绩效计划时，应遵守如下原则：(1)价值驱动原则。所制订的计划要符合提升公司价值和追求鼓动回报最大化的宗旨，建立以价值创造为核心的企业文化。(2)流程系统化原则。绩效计划要与企业的战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理流程紧密相连，不能与企业的管理流程相冲突。(3)强化重点原则。在

3、设定关键绩效指标和工作目标时，切忌面面俱到，将员工所有的工作和职责都囊括进去，而是要突出关键，强化重点，将绩效指标和工作目标定位于与公司价值关联度较大、对组织绩效贡献较大的工作内容和工作职责。(4)可行性原则。所制定的关键绩效指标和工作目标一定是员工可以控制的，要界定在员工的职权之内，否则所谓的绩效计划的执行只是一句空话。此外，这些指标和目标的难易程度要适宜，既不可以把目标制定得太难，让员工无所适从，也不能太低，使其失去了挑战性，不利于公司绩效的提高。(5)全员参与原则。在制订绩效计划的过程中，一定要让相关的工作人员共同参与，鼓励大家针对绩效计划的制订畅所欲言，这种全员参与的方式有助于大家将潜

4、在的利益冲突暴露出来，尽可能降低了绩效执行阶段爆发冲突的概率。(6)融入激励的理念。在绩效计划阶段，便约定好考核结构与人员薪酬和所获得奖惩的关联度，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。(7)客观公正原则。绩效管理属于制度性管理，一定要遵守客观公正的意义，否则绩效管理的实施会遭到很多人员的抵制，不利于绩效管理发挥既定的功能。在绩效计划阶段，客观公正的原则主要体现在绩效标准的设定上，这便要求人力资源部门要综合考虑员工的职位特征和工作内容，从而制定出相对比较公正的考核体系。如何制订绩效计划简单地说，绩效计划的制订流程可分为以下三个步骤。第一步：为绩效计划进行准备工

5、作凡事预则立，绩效计划的制订同样如此。由于绩效计划的确定是全员参与的结果，大家要通过绩效计划会议各抒己见，所以为了使绩效计划会议发挥最大的效用，人力资源部以及会议参加人员必须做好收集信息的工作。与绩效计划有关的信息可以主要有三种：(1)企业层级的信息。为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经明确了企业的目标。(2)部门层级的信息。虽然部门的目标是对企业的整体目标分解而得来的，但这并

6、不意味着当员工了解企业目标后，将必然知道部门的目标。所以部门的职能、任务、所承担的战略角色、需要实现的目标等内容都需要被全面地整理出来。(3)员工个人的信息。关于员工个人的信息主要包括两个方面：一是关于工作描述的内容；二是员工在上一个绩效考核周期的评估结果。第二步：管理者和员工就绩效计划进行沟通绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，管理人员必须与员工进行充分的交流，双方就本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。一般而言，绩效计划会议是这个阶段比较常用的沟通工具，关于如何最大化地利用绩效计划会议的优点，有如下建议：(1)管理者和员工对绩效计划会议涉及

7、的信息有充分的准备。在进行绩效计划会议时，往往首先需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员和员工都应该知道公司的目标、发展方向、公司的经营计划，员工的工作描述和上一个绩效期间的评估结果等重要信息。(2)应该为绩效计划会议确定一个专门的时间，以显示公司管理者对会议的重视。(3)在绩效计划会议进行的时候，要避免其他干扰因素，保证大家都将全部精力放在会议上。(4)管理者有责任营造宽松的沟通气氛，千万不要让员工感受到很大的压力，让员工把焦点放在关于绩效计划的讨论上。第三步：绩效计划的审定和确认关于绩效计划阶段要具体落实哪些工作，就是保证如下几个问题有了明确的答案：(1)员工

8、在本绩效期内的工作职责是什么？(2)员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么？(3)如何判断员工的工作目标完成得怎么样？(4)员工应该在什么时候完成这些工作目标？(5)各项工作职责以及工作目标的权重如何？(6)哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的？(7)员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响？(8)员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？(9)员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍？管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？(10)员工在绩效期内会得到哪些培训？(11)员工在完成工作的过程中，如何去获得关于他们工作情况的信息？(12)在绩效执行阶段，管理人员将采

9、取哪些方式与下属进行沟通？也就是说，当绩效计划阶段收尾时，应该体现出如下工作结果：(1)员工的工作目标与企业的总目标紧密相连，并且员工清楚知道自己的工作目标与企业的整体目标的关系。(2)员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。(3)管理人员和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。(4)管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助。(5)形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标、实现工作目标的主

10、要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重。(6)管理人员和与员工在绩效计划文档上签字确认。2022年绩效计划阶段的工作成果（二）1、整理客户资料、建立客户档案客户送车进厂维修养护或来公司咨询、商洽有关汽车技术服务，在办完有关手续或商谈完后，业务部应于二日内将客户有关情况整理制表并建立档案，装入档案袋，4s店售后工作计划。客户有关情况包括：客户名称、地址、电话、送修或来访日期，送修车辆的车型、车号、车种、维修养护项目，保养周期、下一次保养期，客户希望得到的服务，在本公司维修、保养记录(详见“客户档案基本资料表”)。2、根据客户档案资料，研究客户的需求业务人员根据客户档案资料，研究

11、客户对汽车维修保养及其相关方面的服务的需求，找出“下一次”服务的内容，如通知客户按期保养、通知客户参与本公司联谊活动、告之本公司优惠活动、通知客户按时进厂维修或免费检测等等。3、与客户进行电话、信函联系，开展跟踪服务业务人员通过电话联系，让客户得到以下服务：(1)询问客户用车情况和对本公司服务有何意见;(2)询问客户近期有无新的服务需求需我公司效劳;(3)告之相关的汽车运用知识和注意事项;(4)介绍本公司近期为客户提供的各种服务、特别是新的服务内容;(5)介绍本公司近期为客户安排的各类优惠联谊活动，如免费检测周，优惠服务月，汽车运用新知识晚会等，内容、日期、地址要告之清楚;(6)咨询服务;(7

12、)走访客户售后服务工作规定1、售后服务工作由业务部主管指定专门业务人员跟踪业务员负责完成。2、跟踪业务员在客户车辆送修进场手续办完后，或客户到公司访谈咨询业务完后，两日内建立相应的客户档案。客户档案内容见本规定第二条第一款。3、跟踪业务员在建立客户档案的同时，研究客户的潜在需求，设计拟定“下一次”服务的针对性通话内容、通信时间。4、跟踪业务员在客户接车出厂或业务访谈、咨询后三天至一周内，应主动电话联系客户，作售后第一次跟踪服务，并就客户感兴趣的话题与之交流。电话交谈时、业务员要主动询问曾到我公司保养维修的客户车辆运用情况，并征求客户对本公司服务的意见，以示本公司对客户的真诚关心，与在服务上追求

13、尽善尽美的态度。对客户谈话要点要作记录，特别是对客户的要求，或希望或投诉，一定要记录清楚，并及时予以处理。能当面或当时答复的应尽量答复;不能当面或当时答复的，通话后要尽快加以研究，找出办法;仍不能解决的，要在两日内报告业务主管，请示解决办法。并在得到解决办法的当日告知客户，一定要给客户一个满意的答复。5、在“销售”后第一次跟踪服务的一周后的_天以内，业务跟踪员应对客户进行第二次跟踪服务的电话联系。电话内容仍要以客户感兴趣的话题为准，内容避免重复，要有针对性，仍要体现本公司对客户的真诚关心。6、在公司决定开展客户联谊活动、优惠服务活动、免费服务活动后，业务跟踪员应提前两周把通知先以电话方式告之客户，然后于两日内视情况需要把通知信函向客户寄出。7、每一次跟踪服务电话，包括客户打入本公司的咨询电话或投诉电话、经办业务员都要做好电话记录，登记入表(附后)，并将电话记录存于档案，将电话登记表归档保存。8、每次发出的跟踪服务信函，包括通知、邀请函