是什么影响了战略落地

1、什么影响响了战略略落地企业战略略是决定定企业能能否实现现其自身愿愿景的重重要手段段，企业业战略能能否落地地是当今今国内外外企业普普遍关注注和探讨讨的问题题，本文文以卓越越绩效管管理模式式这一企企业管理理的实践总总结为基基础，结结合案例例对影响战战略落地地的过程程因素进行行了详细细阐述。关键字：战略落地地；战略管管理；战略分分析；战略制制定；战略规规划；战略执执行；战略控控制；战战略领导导小组何为战略略落地？每个企业业只要有有战略，就一定定有他的的战略目目标。战战略目标标是具体体的，可可测量的的，可行行的，具具有挑战战性的。下面是是某通讯讯企业的的战略目目标时间间表：时间销售收入入市场占有有率利

2、润顾客满意意度20055年20000万30%600万万80%20066年50000万50%20000万85%20077年100000万80%60000万90%我们审视视企业战战略是否否落地的的标准就就是企业业的战略略目标是是否实现现，所以以战略是是否落地地就是企企业是否否实现了了其既定定的战略略目标。如果企企业战略略目标没没有完成成就可以以说企业业的战略略没有落落地。还有一种种情况，就是企企业即使使战略落落地了，但是仍仍然存在在过程上上的改进进空间。一个好好的过程程长期来来讲必然然导致好好的结果果，但好好的结果果，不一一定就说说明过程程是优秀秀的。案案例一：某企业因因为某种种偶然或或短期因因素

3、（例例如企业业财务的的短期作作帐，或或者销售售跳楼价价促销以以博取短短期收益益）而导导致战略略落地了了。案例例二：某企企业战略略预测不不准（制制定的战战略目标标过低）导致战战略也落落地了，许多企企业把超超额完成成任务当当成好事事，其实实这在某某种程度度上说明明了战略略制定的的不准确确，就是是企业的的战略制制定没有有充分合合理的利利用自身身和外界界的资源源。以上上这两种种情况都都不能掩掩盖企业业管理过过程本身身存在的的问题。所以说无无论是企企业战略略没落地地还是战战略落地地存在“水分”，都可可以认为为企业战战略没有有真正的的落地，都要对对过程本本身进行行诊断调调研，本本文将主要针针对战略略没有落

4、落地的情情况进行行探讨。决定战略略落地的的过程管管理因素素战略落地地与否是是战略管管理过程程的结果果，笔者者通过对对国内企企业战略略管理的的大量实实践研究究得出：企业战战略目标标没能落落地，是是企业战战略管理理过程的的某个环环节出现现了问题题。战略管理理过程主要要分成55闭路循循环：战战略分析析与制定定过程，战略规规划过程程，战略略部署过过程，战战略执行行过程，战略控控制过程程。如下下图图：战略略管理过过程图战略分析析与制定定过程战略分析析与制定定的不准准确导致致战略目目标过高高或过低低，这里里我们主主要讨论论战略目目标不切切合实际际的过高高，许多多企业都都容易忽忽视审查查这一点点，以至至于战

5、略略目标不不能落地地却找不不到原因因。我们们知道战战略目标标制定要要在企业业的外部部竞争环环境和企企业的内内部资源源能力之之间寻求求一个平平衡，既既要有一一定挑战战性，同同时也要要具有一一定的可可能性。笔者遇到到许多企企业，本本身的资资源能力力并不足足，却想想“一口吃吃个胖子子”，制定了了高不可可攀的目目标，以以致于即即使企业业全员努努力，最最后战略略目标实实现率很很低，挫挫伤了员员工的积积极性。不可否认认，企业业的战略略目标要要有一定定的挑战战性，但但超过了了自身能能力的战战略目标标就会极极大地挫挫伤员工工的斗志志和积极极性。激激励理论论大师弗弗鲁姆在在他著名名的期望望理论中中阐述：人们在在

6、预期他他们的行行动将会会有助于于达到某某个目标标的情况况下，才才会被激激励起来来去做某某些事情情以达到到目标。期望理理论的公公式是：动力=效价期望值值。其中中，效价价相当于于人能得得到什么么好处，而期望望值相当当于得到到这个好好处的可可能性。个体都都是在权权衡这两两个方面面的基础础上才采采取相应应的行动动的。对对于一个个很诱人人的结果果，许多人人是不愿愿意去冒冒险去付付出很大大代价的的。比如如：对于于贩毒这样样的高收收益犯罪罪活动，即使结结果很诱诱人，但但他的风风险成本本是法律律的严惩惩，甚至付出出生命的代代价，大大多数人人还是不不敢为之之的。所所以企业业的战略略制定要要在挑战战性和可可能性之

7、之间取得得一个合合理的平平衡。那么企业业如何分分析和制制定一个个合理的的战略呢呢？1明确确企业愿愿景、使使命和价价值观。企业愿景景是企业业未来所所要达成成的模样样和境界界。案例：国国内某管管理咨询询公司的的愿景是是成为高高速成长长型公司司追求卓卓越的最最佳合作作伙伴。企业使命命是企业业经营之之业务定定义及范范围。案例：国国内某管管理咨询询公司的的使命是是中国卓卓越绩效效的倡导导者、总总结者、推广者者，卓越越绩效管管理解决决方案的的提供者者。价值观是是企业经经营之基基本理念念，是企企业实现现愿景的的文化核核心。案例：国国内某管管理咨询询的价值值观是：诚信百百年 专专业领先先 创新新发展 助君成成

8、功。企业的愿愿景是企企业的终终极目的的，企业业的使命命支持愿愿景，企企业的价价值观是是达到愿愿景的文文化核心心，企业业的战略略是实现现愿景的的手段。2根据据企业内内外部环环境进行行战略分分析，结结合企业业的愿景景、使命命和价值值观制定定企业的的长期发发展方向向和战略略目标路路径图。战略分析析常用的的战略分分析工具具主要有有PESST分析析、五力力模型、价值链链分析、生命周周期研究究、SWWOT分分析和波波士顿矩矩阵等战战略分析析工具，制定出出企业的的战略方方向。包包括：1企业业未来的的总体/集团层层面：增增长型战战略（一一体化/密集化化）；多多元化战战略（相相关、不不相关）;扭转转型战略略；防

9、御御型(收收缩、剥剥离、清清算）； 2各业业务单元元层面（子公司司/业务单单元/事业部部）：基本竞竞争战略略：低成成本；差差异化；关注化化/集中型型/聚焦。基本合合作战略略：并购购；国际际化；战战略联盟盟；合资资。方向：（swoot分析析结果：总体怎怎么做；波士顿顿矩阵分分析结果果：业务务单元的的资源配配置优先先顺序；各业务务单元分分别怎么么做）根据战略略方向提提炼总体体战略目目标（实实际上是是包括总总体和业业务单元元战略目目标）并并制定出出企业几几年内的的战略目目标也称称作战略略目标路路径图，企业在在战略目目标制定定的过程程中要充充分利用用科学的的利用预预测手段段，只有有预测好好了，才才能制

10、定定一个合合理的战战略目标标。战略略预测贯贯穿了战战略目标标制定和和战略控控制的过过程中。企业战战略预测测的要利利用企业业历史的的数据，结合竞竞争对手手的数据据，来合合理的预预测战略略目标。常用的的战略预预测方法法有：时时间序列列预测和和回归分分析预测测。企业的战战略目标标路径图图可以确确定企业业未来几几年的战战略目标标，许多多企业制制定的战战略目标标过于长长远，中间间没有短短期目标标，这样就就失去了了对短期期目标的的战略控控制。比比如战略略目标是是3年后后销售收收入完成成多少，那么今今年是多多少呢，明年又又是多少少呢，难难道要等等到3年年后才能能进行战战略目标标的评估估和控制制吗？所所以战略

11、略目标路路径图更更重要的的作用是便便于进行行战略控控制。如下图图：企业业战略目目标路径径图在企业战战略方向向和目标标确定后后，企业业要对战战略方向向和目标标进行可可行性评评估，我我们这里里叫做事事前评估估，评估估主要是是针对战战略方向向和目标标进行可行行性研究究，考虑战略略方向和和目标是是否适应应企业的的内部资资源和外外部环境境，实际际上我们们在开始始进行战战略制定定时已经经考虑到到内外部部环境和和资源的的问题，这里是是一种倒倒推性的的检验，我们可可以借此此对几种种战略备备选方案案进行最最优化的的选择，这又一一次证明：充充分考虑虑企业自自身实际际情况制制定战略略是多么么的重要要！战略规划划过程

12、企业的战战略规划划也就是是通常所所说的职职能层面面的战略略制定，是根据据企业总总体战略略方向和和目标，公司从从生产、营销、研发、信息化化、人力力资源等等职能层层面制定定战略规规划，以以一家公公司市场场营销规规划为例例，见下下表：营销计划划已实现战战略短期20044年中期20044年220066年长期20044年220088年品牌策略略多品牌战战略，满满足不同同档次需需求提升高端端品牌销销量提升各品品牌市场场占有率率个性化品品牌（多品牌牌）市场策略略扩大国际际市场出出口合理价格格，增强强行业获获利能力力稳定内销销市场，扩大外外销增强国际际市场影影响力网络营销销CRM（）（针对重重点顾客客）CRM

13、()（为重点点顾客，增强功功能）CRM（）（针对终终端用户户）CRM（）（针对终终端用户户）产品策略略淘汰低获获利产品品，增加加高获利利产品比比例抢占高端端市场满足多层层次需求求，适时时推出新新产品产品系列列化，个个性化根据战略略规划从从财务、顾客、流程、学习与与成长四四个方面面提炼出出绩效指指标，这这里的绩绩效目标标是企业业总体战战略目标标的分解解，在卓卓越绩效效管理模模式中也也叫关键键绩效指指标。广义的的讲，关关键绩效效指标和和总体目目标一起起被称为为公司的的战略目目标，都都将是测测量和战战略控制制的对象象。如下表：构面目标(举举措）测量工具具（指标标）20055实际完完成20066目标财

14、务增加收入入降低成本本增加新产产品销售售额收入增长长率销售成本本新产品销销售百分分比11%66%27%11%62%30%客户提高客户户忠诚度度价格领导导者提高客户户满意度度扩大市场场份额客户忠诚诚度与竞争对对手之比比客户满意意度市场占有有率75%100%85%20%78%95%90%25%内部流程程快速传递递有效服务务提高新产产品合格格率回转期一次解决决率新产品合合格率5D86%85%4.255D90%88%学习与成成长改进成本本管理模模式规范业务务流程高技能水水平雇员满意意规范化程程度流程规范范度10分制制员工满意意度6.56775%7.57.58.577%战略部署署过程笔者在许许多企业业发

15、现企企业的企企业战略略分析和和规划都都没问题题，战略略实施也也很好，就是在在向部门门分解部署署的时候候发生问问题，往往往战略略部署到到部门就就变了样样，发生生了信息息的散失失和曲解解。部门门战略不不能体现现和支持持公司的的战略规规划。究其原因因第一是是缺乏战战略沟通通，在佳佳能美国国公司把战战略沟通通叫战略略民主化化过程，就就是组织织在制定定战略规规划后必必须向公公司内部部各层级级和公司司外部相相关方传传达和沟沟通战略略。第二，缺缺乏正确确的战略略部署的的方法，目前国国际上普普遍使用用目标管管理和平平衡计分分卡进行行战略管管理和部部署。把把集团公公司的战战略规划划和平衡衡计分卡卡绩效指指标体系

16、系从时间间（年度度、半年年度、季季度、月月度、周周）和管管理层级级（战略略业务单单元、职职能部门门、员工工）两个个维度进进行部署署，部署署过程中中遵循横横向到边边（横向向独立无无穷尽），纵向向到底（纵向分分解到个个人），斜向支支持（部部门、个个人间的的横向沟沟通协作作）的原原则。这这样不仅仅总公司司有自己己的平衡衡积分卡卡，包括括事业部部，职能能部门甚甚至个人人都有基基于公司司总体战战略的平平衡计分分卡，保保证了战战略分解解和部署署的准确确性。战略执行行过程国内企业业目前较较为普遍遍存在的的问题，就是战战略执行行问题。近年来来涌现出出许多关关于执行行方面的的书籍就就是帮助助企业更更好进行行战略

17、执执行。好多企企业不是是没有战战略，而而且制定定了很好好的战略略目标和和战略规规划，同同时也分分解部署署下去，但是由由于战略略执行没有有做好，导致致战略没没有落地地。如果果狭义的的讲战略略制定是是做正确确的事，那么战战略执行行就是正正确的做做事。战略执执行涉及及到战略略执行管管理的方方方面面面，包括括企业的的顾客与与市场管管理，流流程管理理，人力力资源管管理，财财务资源源管理，生产管管理，基基础设施施管理，生产管管理，技技术和信信息管理理，企业业文化管管理等方方面面面。见下图顾客与市场管理流程管理资源管理社会责任及财务目标顾客目标流程目标资源目标图：战略略目标与与战略执执行管理理关系图图在图上

18、可可以看到到战略目目标和战战略管理理之间存存在着直接和和间接的的联系。如果顾顾客目标标没有落落地不仅仅仅和顾顾客与市市场管理理有关系系，也可可能和流流程管理理有关系系，同样样也可能能和资源源管理有有关系。所以说说企业管管理发生生问题时时，不能能单纯的的认为其其直接相相关的管管理过程程出现了了问题，从而头头痛医头头，脚痛痛医脚，这样往往往解决决不了实实质问题题，企业业管理本本身是个个大系统统，只有有系统思思考其相相互关联联的各种种因素，才能找找到战略略不能落落地的原原因。卓卓越绩效效管理模模式的核核心价值值观之一一就是系系统的思思考。笔者遇到到一家企企业，在在衡量自自己的人人财物资资源都充充分具

19、备备的情况况下非常常乐观的的制定了了可行的的战略任任务，并并分解部部署下去去，但执行结结果令领领导大失失所望、甚为不不解：我我的人能能力很强强啊，为为什么出出现这个个结果，最后经经过诊断断发现是是人力资资源管理理出现了问题。如果人人的能力力欠缺可可以通过过培训或或招聘来来解决，如果人人的积极极性不强强，可以以制定有有效的激激励机制制来解决决。该任任务的执执行人员员虽然充充分具备备了完成成任务的的能力，但组织织没有为为他提供供有效的的激励系系统，导导致执行行人员却却没有完完成任务务的积极极性，最最终结果果很糟糕。这样的的案例虽虽然很简简单，却却反映了了好多企企业的实实际情况况，企业业往往很很重视

20、外外部顾客客的感受受，却忽忽视内部部人的积积极性，没有也也不愿意意调研内内部人的的需求，没有做做到以人人为本，要知道道所有的的事情都都是由人人去完成成，卓越越绩效管管理模式式的核心心价值观观之一就就是尊重重员工。企业战略略执行过过程通过过企业的的计划、预算和和实施来来完成。预算就就是用金金钱来衡衡量计划划可行性性的最后后检验，我们也也叫预算算评估。企业根根据计划划的重要要程度进进行资源源配置的的优先顺顺序排序序，合理理地配置置人、财财、物、品牌等等资源。预算通过过评估，资源配配置到位位，那么么战略就就进入实实施阶段段。战略控制制过程企业战略略执行并并不意味味着战略略管理的的结束，对战略略执行结

21、结果的评评估和控控制让本轮战战略管理理告一段段落，同同时意味味着新一一轮战略略管理的的重新开始始。当代企业业面临的的唯一不不变的就就是变化化，企业业战略管管理是一一个动态态改进的的过程，随着企企业内外外部环境境的变化化，企业业的战略略需要不不断调整整。尤其其是企业业的外部部环境是是企业难难以预见见的因素素，这时时如果不不能及时时调整，就会导导致战略略目标不不能落地地。卓越绩绩效管理理模式的的核心价价值观之之一就是快速反反应和灵灵活性，为了适适应快速速反应的的要求，企业战略略制定期期越来越越短，战战略制定定从原来来的五年一制定到到三年一制定，从三年一制定到到每年年年底的滚滚动调整整。笔者接接触的

22、许许多企业业都建立立起战略略滚动调调整的机机制。战略控制制既包括括对战略略目标的的控制，又包括括对关键键绩效指指标的控控制，战战略目标标的控制制一般在在年底进进行，企企业通常常通过年年度甚至至半年度度的战略略评估会会来进行行全面评评审，进进行战略略滚动调调整。对对关键绩绩效指标标的控制制一般在在日常进进行，企企业通常常通过季季度、月月度、甚甚至周的的生产经经营分析析会来进进行评估估和调整整。企业通过过建立一一套测量量分析预预测系统统对于战战略目标标和关键键绩效指指标进行行测量、分析、预测、改进调调整，这这也符合合卓越绩绩效管理理模式的的核心价价值观，就是基基于事实实的管理理。这里需要要指出的的是企业业有必要要建立一一个战略略领导小小组来负负责推动动和监督督测量、分析和和改进工工作，即即并不是去实实际测量量和分析析，而是是起到组组织、推动和监督战略略控制的的作用。实际上战战略领导导小组不不仅在战战略控制制阶段发发挥作用用，在整个战略略管理的的全过程程中都发挥作作用，由于战战略管理理涉及到到公司的的各个方方面，所所以战略略领导小小组的人人员构成成也要包包括公司司的各职职能层面面骨