战略管理的知识要点

1、第一章 战略管管理概论论1企业业战略的的含义与与特征企业战略略是指企企业在激激烈竞争争的市场场环境中中，为求求得生存存和发展展而做出出的长远远性、全全局性的的规划以以及为实实现企业业远景规规划和使使命而采采取的竞竞争行动动和管理理业务的的方法。企业战略略的特征征为：（1）总总体性；（2）长远性性；（33）指导导性；（4）现现实性；（5）竞争性性；（66）风险险性；（7）创创新性；（8）稳定性性。2企业业战略管管理的内内涵与特特征企业战略略管理是是指企业业为实现现战略目目标，制制定战略略决策，实施战战略方案案和控制制战略绩绩效的动动态管理理过程。企业战略略管理的的特征：（1）企业战战略管理理是一

2、种种高层次次管理；（2）企业战战略管理理是一项项整体性性管理；（3）企业战战略管理理是一种种动态性性管理；（4）战略管管理重在在改进效效能，而而职能管管理重在在改进效效率。3企业业战略与与战略管管理的区区别企业战略略实质上上是一种种谋划划或方案案，而而战略管管理则是是对企业业战略的的一种管理，具体体地说就就是对企企业的谋谋划或方方案的制制定、实实施与控控制。明明确这二二者之间间的关系系与区别别是相当当重要的的。对企企业界来来说，有有助于更更好地加加强战略略管理；对于理理论界而而言，则则有助于于纠正目目前很多多人将这这二者混混淆的状状况。4企业业战略的的层次企业战略略一般分分为公司司战略、竞争战

3、战略和职职能战略略三个层层次公司战略略又称总总体战略略，是一一个企业业的整体体战略总总纲，是是企业最最高管理理层指导导和控制制企业一一切行为为的最高高行动纲纲领。竞争战略略又称战战略经营营单位战战略或事事业部战战略，是是在公司司战略的的指导下下，各个个战略业业务单位位（SBBU）制制定的部部门战略略，是公公司战略略之下的的子战略略。职能战略略是为贯贯彻、实实施和支支持公司司战略与与竞争战战略而在在企业特特定的职职能管理理领域制制定的战战略。第二章 战略分分析1PEEST的的基本内内容PESTT主要是是对政治治法律因因素（PP-PPoliiticcs）、经济环环境因素素（E-Ecconoomy）

4、、社会会文化因因素（SS-SSociietyy）和科科学技术术因素（T-Tecchnoologgy）进进行分析析。2迈克克尔波特竞竞争战略略的五种种力量模模型的主主要内容容3潜在在进入者者的含义义潜在进入入者是指指产业外外随时可可能进入入该产业业而成为为竞争者者的企业业。4进入入壁垒的的含义进入壁垒垒是指要要进入一一个产业业需要克克服的障障碍和付付出的代代价。5退出出壁垒的的含义退出壁垒垒是指企企业在退退出某个个产业时时要克服服的障碍碍和付出出的代价价。6替代代品的含含义替代品是是指那些些与本企企业产品品具有相相同功能能或类似似功能的的产品。7供应应商的含含义供应商是是指企业业从事生生产经营营

5、活动所所需要的的各种资资源、配配件等的的供应单单位。8战略略群体的的含义战略群体体是指产产业内执执行相同同或类似似战略，并具有有类似战战略特性性的一组组企业。9竞争争对手分分析模型型的基本本内容根据战略略管理专专家迈克克尔波特教教授的观观点，对对竞争对对手的分分析，主主要抓住住四个基基本要素素：一是是未来目目标；二二是自我我假设；三是现现行战略略；四是是潜在能能力。10产产业的主主要经济济特征产业的经经济特征征的主要要内容有有：（11）产业业的性质质；（22）产业业在国民民经济中中的地位位与作用用；（33）产业业的市场场规模，即该产产业的市市场需求求量；（4）产产业的竞竞争范围围；（55）产业

6、业的市场场增长态态势；（6）产产业内生生产厂家家的数量量及相对对规模；（7）产业内内买方的的数量及及相对规规模；（8）产产业前向向及后向向的普遍遍程度；（9）产业的的生产工工艺、技技术革新新及推出出新产品品的速度度；（110）产产业的产产品差异异化程度度；（111）产产业的进进退障碍碍及其难难易程度度；（112）产产业的赢赢利水平平。11产产业的主主要经济济特征对对企业战战略制定定的影响响产业的经经济特征征对企业业战略制制定的影影响，主主要体现现在以下下几个方方面：（1）产产业的性性质可以以反映企企业所定定位的业业务性质质。（2）产产业的市市场规模模，决定定着企业业进入者者的多少少。（3）产产

7、业的市市场增长长态势的的快慢，决定着着企业的的进出。（4）产产业内生生产厂家家的数量量的多少少，可以以反映企企业现有有的竞争争状况。（5）产产业的产产品差异异化程度度，可以以反映企企业的竞竞争优势势。（6）产产业的进进入壁垒垒高低，可以反反映潜在在进入者者的进入入的可能能性。（7）产产业资本本需求大大小，可可以反映映企业进进入产业业的进退退障碍的的高低。（8）产产业的技技术革新新和产品品更新速速度，可可以反映映企业经经营的风风险。（9）产产业前后后整合的的难度，可以提提高或降降低竞争争的程度度。（10）产业的的赢利水水平，可可以提高高或减少少对企业业的吸引引力。12产产业赢利利能力与与五种力力

8、量的关关系产业赢利利能力与与五种力力量的关关系如下下表项目 降降低赢利利能力 提高赢赢利能力力进入壁垒垒退出壁壁垒供应应商力量量买方力力量产业业内竞争争替代品品压力、 低高高强强剧剧烈易于于替代 高低弱弱弱不剧剧烈难以以替代13影影响产业业进入壁壁垒的主主要因素素影响产业业进入壁壁垒的主主要因素素：（11）规模模经济；（2）产品差差别化；（3）资本需需求；（4）转转换成本本；（55）销售售渠道；（6）与规模模经济无无关的成成本优势势。14影影响产业业内现有有企业之之间竞争争激烈程程度的主主要因素素影响产业业内现有有企业之之间竞争争激烈程程度的因因素主要要有：（1）竞竞争者的的多寡及及力量对对比

9、；（2）市市场增长长率；（3）固固定成本本和库存存成本；（4）产品或或服务的的差异性性及转换换成本；（5）产业生生产能力力的增加加幅度；（6）产业内内企业采采用的策策略和背背景的差差异以及及竞争中中利害关关系的大大小；（7）退退出壁垒垒。15影影响供应应商讨价价还价能能力的主主要因素素影响供应应商讨价价还价能能力的因因素主要要有：（1）供供应商的的产业集集中度；（2）交易量量的大小小；（33）产品品的差异异化程度度；（44）转换换供应商商成本的的大小；（5）前向一一体化的的可能性性；（66）信息息的掌握握程度。16影影响购买买者讨价价还价能能力的主主要因素素影响购买买者讨价价还价能能力的因因素

10、主要要有：（1）买买方的集集中度；（2）买方从从本产业业购买的的产品在在其成本本中所占占比重；（3）买方从从产业中中购买的的产品的的标准化化程度；（4）转换成成本；（5）买买方的赢赢利能力力；（66）买方方后向一一体化的的可能性性；（77）买方方信息的的掌握程程度。第三章 战略目目标的设设定1企业业愿景的的概念企业愿景景是企业业领导者者对企业业前景和和发展方方向一种种高度概概括。它它是一个个企业的的领导用用以统一一每个企企业员工工的思想想和行动动的有力力武器。它由企企业的核核心理念念和未来来的展望望两部分分所组成成。2企业业使命的的概念企业使命命是管理理者为企企业确定定的较长长时期的的生产经经

11、营的总总方向、总目的的、总特特征和总总的指导导思想。它反映映企业管管理者的的价值观观和企业业力图为为自己树树立的形形象，揭揭示本企企业与同同行业其其他企业业在目标标上的差差异，界界定企业业的主要要产品和和服务范范围，以以及企业业试图满满足的顾顾客的基基本要求求。3企业业战略目目标的概概念企业战略略目标是是指企业业在其战战略管理理过程中中所要实实现和改改善的长长期市场场地位和和竞争能能力，取取得满意意的战略略绩效的的目标。其中包包括企业业如何在在行业中中占据领领先地位位、如何何提高公公司的市市场份额额，如何何比竞争争对手提提供更好好的产品品和服务务，如何何更好地地树立企企业的形形象与提提高顾客客

12、的忠诚诚度等。4企业业愿景与与使命的的表述企业愿景景要有价价值，最最重要的的一点就就是企业业愿景的的规划要要有特殊殊性。此此外，由由于企业业所面临临的环境境经常发发生变化化，当企企业的环环境发生生巨大变变化时，并且这这些变化化影响企企业的远远景时，企业可可以对自自己的发发展方向向做出大大幅度的的调整。企业使命命是管理理者为企企业确定定的较长长时期的的生产经经营的总总方向、总目的的、总特特征和总总的指导导思想。它反映映企业管管理者的的价值观观和企业业力图为为自己树树立的形形象，揭揭示本企企业与同同行业其其他企业业在目标标上的差差异，界界定企业业的主要要产品和和服务范范围，以以及企业业试图满满足的

13、顾顾客的基基本需求求。企业的愿愿景与企企业的使使命有着着本质的的区别。企业愿愿景考虑虑的是企企业未来来的发展展前景和和发展方方向，即即考虑我我们将会会成为什什么样的的企业的的问题。而企业业使命则则考虑的的是我们们的业务务是什么么，即考考虑如何何将经营营的重点点放在企企业已有有的业务务活动上上，满足足所服务务的客户户需求上上。5企业业战略目目标的特特征与作作用企业战略略目标的的特征主主要有以以下几个个方面：（1）适适合性。战略目目标必须须服从于于企业使使命。违违背企业业使命的的战略目目标往往往只会损损害企业业自身的的利益。（2）可可实现性性。企业业制定战战略目标标时，必必须在全全面分析析企业内内

14、部环境境的优劣劣和外部部环境的的利弊的的基础上上判断企企业经过过努力后后所能达达到的目目标。既既不能脱脱离实际际将目标标定得过过高，也也不能妄妄自菲薄薄把目标标定得过过低。（3）可可分解性性。战略略目标必必须是可可分解的的，能够够按层次次或时间间进度进进行分解解，构成成一个战战略目标标体系，使企业业的每个个战略单单位甚至至每个员员工都能能明白自自己的任任务和责责任。（4）可可接受性性。企业业的战略略目标应应考虑到到各个利利益主体体的要求求，同时时还必须须让他们们理解接接受。（5）可可衡量性性。战略略目标应应该是具具体的，是可以以给予准准确衡量量的，是是可以在在事后予予以检验验的。（6）可可激励

15、性性。企业业战略目目标的表表述必须须具有激激发全体体职工积积极性和和发挥潜潜力的作作用。（7）可可挑战性性。即企企业战略略目标通通史激励励人们去去完成。（8）灵灵活性。即企业业可以适适时地更更改其战战略目标标。但为为了避免免或减少少不利的的影响，企业在在调整其其战略目目标时，最好是是只改变变目标实实现的程程度，而而不改变变目标的的性质，以确保保其可行行性。6企业业战略目目标的主主要内容容企业战略略目标是是多元化化的，既既包括经经济性目目标，也也包括非非经济性性目标。一般来来讲，企企业的战战略目标标主要包包括以下下内容：（1）利利润目标标；（22）产品品目标；（3）市场目目标；（4）竞竞争目标标

16、；（55）发展展目标；（6）职工福福利目标标；（77）社会会责任目目标。7企业业战略目目标制定定的原则则企业在制制定战略略目标的的过程中中，主要要遵循以以下原则则：（1）关关键性原原则。这这一原则则要求企企业确定定的战略略目标必必须突出出有关企企业经营营成败的的关键问问题，有有关企业业的全局局问题，切不可可把次要要的战略略目标作作为企业业的战略略目标，以免滥滥用企业业资源而而因小失失大。（2）平平衡性原原则。在在制定战战略目标标时，需需要进行行三种平平衡：一一是不同同利益之之间的平平衡；二二是长期期利益与与短期利利益之间间的平衡衡；三是是总体战战略目标标与职能能战略目目标之间间的平衡衡。（33

17、）权变变性原则则。由于于客观环环境变化化的不确确定性、预测的的不准确确性，因因此在制制定战略略目标时时，应制制定多种种方案以以供选择择。8企业业战略目目标制定定的过程程企业制定定战略目目标需要要经历调调查研究究、拟定定目标、评价论论证和目目标确定定四个阶阶段或步步骤。第四章 公司战战略的制制定1发展展型战略略的含义义发展型战战略是一一种使企企业在现现有的战战略水平平上向更更高一级级目标发发展的战战略。它它以发展展作为自自己的核核心向导导，引导导企业不不断开发发新产品品、开拓拓新市场场、采用用新的管管理方式式和生产产方式，扩大企企业的产产销规模模，增强强企业竞竞争实力力。2密集集增长型型战略的的

18、含义密集增长长型战略略是指企企业在原原有生产产范围内内，充分分利用在在产品和和市场方方面的潜潜力来求求得发展展的战略略。3市场场渗透战战略的含含义市场渗透透战略是是由企业业现有产产品和现现有市场场组合而而产生的的战略。4一体体化战略略的含义义一体化战战略是指指企业充充分利用用自己在在产品、技术、市场上上的优势势，根据据物资流流动的方方向，使使企业不不断地向向深度和和广度发发展的一一种战略略。5前向向一体化化的含义义前向一体体化是指指企业与与用户企企业之间间的联合合。目的的是为了了促进和和控制产产品的需需求，搞搞好产品品营销。6后向向一体化化的含义义后向一体体化是指指企业与与供应企企业之间间的联

19、合合。目的的是为了了确保产产品或劳劳务所需需的全部部或部分分原材料料的供应应，加强强对所需需原材料料的质量量控制。7横向向一体化化的含义义横向一体体化，也也称为水水平一体体化，是是指与处处于相同同行业、生产同同类产品品或工艺艺相近的的企业实实现的联联合。实实质是资资本在同同一产业业和部门门内的集集中，目目的是实实现扩大大规模、降低产产品成本本、巩固固市场地地位。8多元元化战略略的含义义多元化战战略是指指在现有有业务领领域基础础之上增增加新的的产品或或业务的的经营战战略。9相关关多元化化战略的的含义相关多元元化又称称为同心心多元化化，是指指虽然企企业发展展的业务务具有新新的特征征，但它它与企业业

20、的现有有业务具具有战略略上的适适应性，它们在在技术、工艺、销售渠渠道、市市场营销销、产品品等方面面具有共共同的或或是相近近的特点点。10不不相关多多元化战战略的含含义不相关多多元化，也称为为集团多多元化，即企业业通过收收购、兼兼并其他他行业的的业务，或者在在其他行行业投资资，把业业务领域域拓展到到其他行行业中去去，新产产品、新新业务与与企业的的现有业业务、技技术、市市场毫无无关系。11内内部创业业的含义义12企企业并购购的含义义企业并购购是指一一个企业业通过购购买另一一个企业业全部或或部分的的资产或或产权，从而控控制、影影响被并并购的企企业，以以增强企企业竞争争优势、实现企企业经营营目标的的行

21、为。13战战略联盟盟的含义义战略联盟盟是指两两个或两两个以上上的企业业为了一一定目的的通过一一定方式式组成的的网络式式联合体体。14密密集增长长型战略略的优缺缺点15一一体化战战略的内内容一体化战战略是指指企业充充分利用用自己在在产品、技术、市场上上的优势势，根据据物资流流动的方方向，使使企业不不断地向向深度和和广度发发展的一一种战略略。主要要包括纵纵向一体体化、横横向一体体化和混混合一体体化三种种战略类类型。16多多元化战战略应注注意的问问题实施多元元化战略略应注意意的问题题主要有有：（11）要客客观评估估企业多多元化经经营的发发票性与与能力；（2）坚持把把主业做做好之后后再考虑虑多元化化；

22、（33）新业业务领域域与现有有业务领领域之间间应具有有一定的的战略关关联；（4）建建立横向向组织协协调不同同业务单单元的关关系。17企企业并购购应注意意的问题题企业并购购对企业业发展具具有重大大意义，但是并并非所有有的并购购都能得得到令人人满意的的结果。为保证证并购的的成功，应注意意以下几几个问题题：（1）在在企业战战略指导导下选择择目标公公司。（2）并并购前应应对目标标企业进进行详细细审查。（3）合合理估计计自身的的实力。（4）并并购后对对目标企企业进行行迅速有有效地整整合。18战战略联盟盟的形式式与注意意的问题题战略联盟盟的主要要形式有有：（11）合资资；（22）研究究与开发发协议；（3）

23、定牌生生产；（4）特特许经营营；（55）相互互持股。战略联盟盟是一种种新的组组织模式式，具有有反应迅迅速、机机动灵活活等优点点，但同同时也产产生了许许多不足足。因此此，在具具体操作作中，应应该注意意以下问问题：（1）慎慎重选择择合作伙伙伴。（2）建建立合理理的组织织关系。（3）加加强沟通通。19稳稳定型战战略的含含义、稳稳定型战战略的内内容稳定型战战略是指指企业遵遵循与过过去相同同的战略略目标，保持一一贯的成成长速度度，同时时不改变变基本的的产品或或经营范范围。它它是对产产品、市市场等方方面采取取以守为为攻、以以安全经经营为宗宗旨、不不冒较大大风险的的一种战战略。稳稳定型战战略主要要有无变变化

24、战略略、维持持利润战战略、暂暂停战略略和谨慎慎前进战战略几种种主要类类型。20企企业采取取稳定型型战略的的原因企业采取取稳定型型战略的的原因，既有积积极方面面的原因因，也有有消极方方面的原原因。其其中积极极方面的的原因主主要有：一是企企业经过过一段快快速成长长之后，为了克克服由于于成长过过快产生生的效率率变低、管理不不善等问问题，巩巩固取得得的已有有成果，并获得得喘息的的机会，企业愿愿意采用用稳定型型战略；二是过过高的市市场占有有率，会会导致竞竞争对手手的进入入和攻击击。为了了不引起起对手的的注意，或避免免政府的的干预，一些企企业在一一定期间间愿意主主动采取取稳定型型战略。消极方方面的原原因主

25、要要有：一一是在企企业经营营状况良良好的情情况下，管理人人员无法法确定现现行战略略的实际际运行情情况，因因此，就就自然采采取一种种维持持现状的稳定定战略；二是采采用稳定定型战略略，风险险比较低低，而开开发新市市场和新新产品风风险较大大，管理理者认为为不一定定值得去去冒风险险；三是是采用稳稳定型战战略，操操作简便便，也不不费力，因此，保守型型的经理理往往愿愿意采用用此战略略。由于于企业采采用稳定定型战略略的原因因既有积积极方面面的原因因，也有有消极方方面的原原因，因因此，企企业应从从积极的的方面去去考虑是是否采用用稳定型型战略，而不应应从消极极方面去去决策。21企企业采取取稳定型型战略的的利弊企

26、业采取取稳定型型战略的的优点主主要有：（1）可以利利用原有有的生产产经营领领域、渠渠道，避避免开发发新产品品和新市市场所必必需的巨巨大的资资金投入入、激烈烈的竞争争抗衡和和开发失失败的巨巨大风险险；（22）不需需改革资资源的分分配模式式，从而而可以大大大减少少资源重重新组合合所必然然造成的的巨大浪浪费和时时间上的的损失；（3）可以保保持人员员安排上上的相对对稳定，充分利利用已有有的各方方面人才才，发挥挥他们的的积极性性和潜力力，减少少人员调调整、安安置所造造成的种种种矛盾盾及招聘聘、重新新培训的的费用；（4）比较容容易保持持企业经经营规模模和经营营资源、能力的的平衡协协调，有有助于防防止过快快

27、、过急急而导致致的重大大损失。22收收缩型战战略的含含义收缩型战战略是指指企业从从目前的的战略经经营领域域和基础础水平收收缩和撤撤退，且且偏离战战略起点点较大的的一种经经营战略略。23收收缩型战战略的内内容（1）转转向战略略；（22）放弃弃战略；（3）清算战战略。24企企业采取取收缩型型战略的的原因企业采取取收缩型型战略的的原因是是企业现现有的经经营状况况、资源源条件以以及发展展前景不不能应付付外部环环境的变变化，难难以为企企业带来来满意的的收益，以致威威胁企业业的生存存，阻碍碍企业的的发展。只有采采取收缩缩和撤退退的措施施，才能能抵御对对手的进进攻，避避开环境境的威胁胁，保存存企业的的实力，

28、以保证证企业的的生存，或者利利用外部部环境中中有利的的机会于于重新组组合资源源，进入入新的经经营领域域，实现现企业的的长远发发展。25收收缩型战战略的利利弊企业实施施收缩型型战略的的好处主主要有：（1）衰退或或经营不不善的情情况下实实行收缩缩型战略略，有利利于正确确判断经经营领域域的盈亏亏状况，及时清清理、放放弃无利利可图或或亏损的的领域，清除经经营赘瘤瘤，提高高效率，降低费费用，增增加收益益、改善善财务状状况，使使企业及及时渡过过难度；（2）采用转转向、放放弃战略略，使企企业有可可能更加加有效地地组合配配置资源源，提高高经营素素质，发发挥和增增强企业业的优势势、实力力、在不不断适应应市场需需

29、要的同同时，使使自身取取得新的的发展机机会；（3）可可以避免免竞争，防止两两败俱伤伤。同时时，改善善资金流流量，及及时清算算，还有有助于避避免发生生相互拖拖欠债款款，因到到期不能能清偿而而引起连连锁反应应，导致致信用危危机的局局面，保保持一个个相对有有利的行行业结构构和竞争争局面。企业实施施收缩型型战略的的不足之之处，主主要表现现为：（1）采采取收缩缩型战略略，往往往削弱技技术研究究和新产产品开发发能力，使设备备投资减减少，陷陷于消极极的经营营状态，影响企企业的长长远发展展；（22）采取取收缩型型战略需需要对人人员进行行调整，如裁减减人员、更换高高层领导导人等，处理不不好会导导致职工工士气低低

30、落；（3）当当经济或或行业处处于衰退退期时，企业收收缩经营营将导致致经济总总体的供供需关系系向缩小小均衡方方向发展展，影响响经济的的回升或或者加速速行业的的衰退，从而进进一步抑抑制企业业的发展展。26公公司战略略选择考考虑的因因素公司战略略的选择择不是凭凭空想或或决策者者个人的的好恶和和情感而而生成的的，而是是受到许许多因素素的制约约。其中中影响公公司战略略选择的的关键性性因素主主要有：（1）公司过过去的战战略；（2）高高层管理理者对风风险的态态度；（3）公公司环境境；（44）公司司文化与与权力关关系；（5）低低层管理理者或职职能部门门人员的的态度；（6）竞争者者行为和和反应；（7）时限的的长

31、短。第五章 竞争战战略的制制定1一般般竞争战战略的含含义和内内容一般竞争争战略是是指无论论在什么么行业或或什么企企业都可可以采用用的通用用的竞争争性战略略。一般般竞争战战略的基基本观念念是，竞竞争优势势是一切切战略的的核心。一个企企业要获获得竞争争优势就就需要作作出抉择择，即如如果一个个企业要要获取竞竞争优势势，它必必须就争争取哪一一种竞争争优势和和在什么么范围内内争取竞竞争优势势问题作作出选择择。虽然然一个企企业与其其竞争对对手相比比可能有有许多长长处，但但一般来来讲，可可以拥有有两种基基本的竞竞争优势势，即低低成本或或差异化化。两种种基本的的竞争优优势与企企业谋求求获得优优势的活活动范围围

32、相结合合，可以以得到三三种一般般竞争战战略：即即成本领领先战略略、差异异化战略略和重点点集中战战略。2成本本领先战战略的含含义和内内容成本领先先战略也也称低成成本战略略，是指指企业通通过有效效途径降降低成本本，使企企业的全全部成本本低于竞竞争对手手的成本本，甚至至是在同同行业中中最低的的成本，从而获获取竞争争优势的的一种战战略。企企业要获获得成本本优势，价值链链上的积积累成本本（即各各种价值值活动的的成本之之和）旧旧必须低低于竞争争对手的的累积成成本。要要实现这这一目标标主要有有两个途途径：一一是比竞竞争对手手更有效效地开展展内部价价值链管管理活动动，从而而降低成成本；二二是改造造企业的的价值

33、链链，省略略或跨越越一些高高成本的的价值链链活动，从而降降低成本本。成本领先先战略概概括为如如下几种种类型：（1）简化产产品型成成本领先先战略；（2）改进设设计型成成本领先先战略；（3）材料节节约型成成本领先先战略；（4）人工费费用降低低型成本本领先战战略；（5）生生产创新新及自动动化型成成本领先先战略。3差别别化战略略的含义义和内容容差异化战战略是指指为使企企业产品品与竞争争对手产产品有明明显的区区别，形形成与众众不同的的特点而采采取的一一种战略略。这种种战略的的核心是是取得某某种对顾顾客有价价值的独独特性。企业要要突出自自己产品品与竞争争对手之之间的差差异性，主要有有四种基基本途径径：产品

34、品、服务务、人事事与形象象。因而而差异化化战略有有四种基基本类型型：一是是产品化化战略；二是服服务差异异化战略略；三是是人事差差异化战战略；四四是形象象差异化化战略。4重点点集中战战略的含含义和内内容重点集中中战略也也称聚焦焦战略，是指企企业内部部的经营营活动集集中与某某一特定定的购买买者集团团、产品品线的某某一部分分或某一一地域市市场上的的一种战战略。这这种战略略的核心心是瞄准准某个特特定的用用户群体体，某种种细分的的产品线线或某个个细分市市场。重重点集中中战略一一般有两两种变化化形式，一种是是低成本本重点集集中，另另一种是是差异化化重点集集中。具具体又可可以分为为产品线线重点集集中战略略、

35、顾客客重点集集中战略略、地区区重点集集中战略略。5成本本领先战战略实施施的条件件实施成本本领先战战略的外外部条件件：（11）现有有竞争企企业之间间的价格格竞争非非常激烈烈；（22）企业业所处行行业的产产品基本本上是标标准化或或者同质质化的；（3）实现产产品差异异化的途途径很少少；（44）多数数顾客使使用产品品的方式式相同；（5）消费者者的转换换成本很很低；（6）消消费者具具有较强强的降价价谈判能能力。实施成本本领先战战略的内内部条件件包括：（1）持续的的资本投投资和获获得资本本的途径径；（22）生产产加工工工艺技能能；（33）认真真的劳动动监督；（4）设计容容易制造造的产品品；（55）低成成本

36、的分分销系统统。6成本本领先战战略实施施的利弊弊实施成本本领先战战略的收收益主要要有：（1）抵抵挡住现现有竞争争对手的的对抗；（2）抵御购购买商讨讨价还价价的能力力；（33）更灵灵活地处处理供应应商的提提价行为为；（44）形成成进入障障碍；（5）树树立与替替代品的的竞争优优势。实施成本本领先战战略的风风险主要要有：（1）降降价过度度引起利利润率降降低；（2）新新加入者者可能后后来居上上；（33）丧失失对市场场变化的的预见能能力；（4）技技术变化化降低企企业资源源的效用用；（55）容易易受外部部环境的的影响。7差别别化战略略实施的的条件实施差别别化战略略的外部部条件主主要包括括：（11）可以以有

37、很多多途径创创造企业业与竞争争对手产产品之间间的差异异，并且且这种差差异被顾顾客认为为是有价价值的；（2）顾客对对产品的的需求和和使用要要求是多多种多样样的，即即顾客需需求是有有差别的的；（33）采用用类似差差异化途途径的竞竞争对手手很少；（4）技术变变革很快快，市场场上的竞竞争主要要集中在在不断的的推出新新的产品品特色。实施差异异化战略略的内部部条件主主要包括括：（11）具有有很强的的研究开开发能力力，研究究人员要要有创造造性的眼眼光；（2）企企业具有有以其产产品质量量或技术术领先的的声望；（3）企业在在这一行行有悠久久的历史史或吸取取其他企企业的技技能并自自成一体体；（44）很强强的市场场

38、营销能能力；（5）研研究与开开发、产产品开发发以及市市场营销销等职能能部门之之间要具具有很强强的协调调性；（6）企企业要具具备能吸吸引高级级研究人人员、创创造性人人才和高高技能职职员的物物质设施施；（77）各种种销售渠渠道强有有力的合合作。8重点点集中战战略实施施的条件件实施重点点战略的的条件主主要包括括：（11）具有有完全不不同的用用户群，这些用用户或有有不同的的需要，或以不不同的方方式使用用产品；（2）在相同同的目标标细分市市场中，其他竞竞争对手手不打算算实行重重点集中中战略；（3）企业的的资源不不允许其其追求广广泛的细细分市场场；（44）行业业中各细细分部门门在规模模、成长长率、获获利能

39、力力方面存存在很大大差异，致使某某些细分分部门比比其他部部门更有有吸引力力。9如何何选择一一般竞争争战略10进进攻战略略的主要要内容进攻战略略是一种种追随并并试图超超赶领先先者的战战略。11防防御战略略的主要要内容防御战略略是动态态竞争战战略的另另一种重重要形式式，主要要有阻击击和反击击两种类类型。防防御战略略旨在降降低进攻攻的可能能性，把把进攻引引向威胁胁更小的的方面或或者减少少进攻的的强度。防御战战略本质质上不是是增加公公司的竞竞争优势势而是使使它保持持更持久久。12新新兴行业业中竞争争战略选选择应考考虑的主主要内容容新兴行业业中竞争争战略选选择应考考虑的主主要内容容有：（1）新新兴行业业

40、本身的的选择；（2）目标市市场的选选择；（3）进进入时机机的选择择；（44）策略略性行动动的选择择。13成成熟行业业中竞争争战略选选择应注注意的问问题成熟行业业中竞争争战略的的选择应应注意这这样几个个方面的的问题：第一，要有自自知之明明；第二二，要避避免进入入夹在在中间状态；第三，要防止止盲目投投资；第第四，不不要为了了短期利利益而轻轻易地放放弃市场场份额；第五，要重视视工艺改改革，不不应过多多强调新新产品开开发；第第六，要要避免过过多地使使用过剩剩生产能能力；第第七，要要重新教教育和激激励员工工。14衰衰退行业业中竞争争战略选选择应注注意的主主要内容容衰退行业业中竞争争战略选选择应注注意这样

41、样几个方方面的主主要问题题：第一一，客观观分析衰衰退行业业的形势势；第二二，避免免打消耗耗战；第第三，谨谨慎采用用抽资转转向战略略。第六章 职能战战略的制制定1市场场细分的的含义市场细分分就是根根据购买买者对产产品或营营销组合合的不同同需要，将市场场划分为为不同的的小的子子目标市市场，并并且针对对子目标标市场的的共性，调整和和配合适适当的营营销战略略，以更更有效地地满足消消费者需需求，实实现企业业使命、目标和和战略的的过程。2无差差异性营营销的含含义无差异性性营销是是指企业业忽略细细分市场场之间的的差别，只提供供一种产产品在整整个市场场销售。3差异异性营销销的含义义差异性营营销是指指企业同同时

42、在几几个细分分市场上上经营业业务，并并分别为为每一细细分市场场制定不不同的营营销计划划。4集中中性营销销的含义义集中性营营销是指指企业集集中力量量设计生生产一种种或一类类产品，采用一一种营销销组合，为一个个细分市市场服务务。5大规规模定制制的含义义大规模定定制是指指按照每每个用户户的要求求大量生生产产品品，产品品之间的的判别可可以具体体到每个个基本元元件。这这是近年年来新发发展起来来的一种种模式。6市场场领导者者的含义义市场领导导者是指指在市场场上占有有最大的的市场份份额，并并在价格格变动、新产品品开发、分销渠渠道和促促销力度度等方面面均居领领导地位位的公司司。7市场场挑战者者的含义义市场挑战

43、战者是指指其市场场地位仅仅次于领领导者，为取得得更大的的市场份份额而向向领先者者和其他他竞争对对手发起起攻击和和挑战的的公司。8市场场追随者者的含义义市场追随随者是指指满足于于现有的的市场地地位，只只是跟随随领先者者的战略略变化而而做出相相应的战战略调整整的公司司。9市场场补缺者者的含义义市场补缺缺者是指指市场营营销能力力薄弱、为求得得生存而而拾遗补补缺的公公司。10市市场细分分的依据据细分市场场可以使使用不同同的变量量。这些些变量大大体可分分为两类类，一类类是消费费者的特特征，如如地理特特征、人人口特征征以及心心理特征征等；另另一类是是消费者者追求的的利益、使用产产品的动动机或对对品牌的的反

44、应。11市市场细分分的有效效条件一般来说说，有效效的市场场细分应应具备五五个方面面的条件件或特征征：（11）可衡衡量性；（2）可赢利利性；（3）可可进入性性；（44）可区区分性；（5）可行动动性。12目目标市场场选择的的主要模模式企业进入入目标市市场主要要有六种种模式。它们分分别是：（1）单一市市场集中中化模式式；（22）选择择性专业业化模式式；（33）产品品专业化化模式；（4）市场专专业化模模式；（5）全全面进入入模式；（6）大规模模定制模模式。这这是近年年来新发发展起来来的一种种模式，即企业业按照每每个用户户的要求求大量生生产产品品，产品品之间的的判别可可以具体体到每个个基本元元件。13目

45、目标市场场进入的的方式企业进入入目标市市场的方方式主要要有三种种：一是是强化营营销；二二是一体体化营销销；三是是多元化化经营。14市市场领导导者的竞竞争策略略市场领导导者是指指在市场场上占有有最大的的市场份份额，并并在价格格变动、新产品品开发、分销渠渠道和促促销力度度等方面面均居领领导地位位的公司司。作为为市场领领导者，往往会会成为竞竞争者的的众矢之之的，竞竞争者或或者向其其发动挑挑战，或或者模仿仿它，或或者避免免与其冲冲突。要要想继续续保持领领先地位位，市场场领导者者必须在在以下三三个方面面采取行行动：（1）开开发整个个市场；（2）保持现现有市场场份额；（3）扩大市市场份额额。15市市场挑战

46、战者的进进攻策略略市场挑战战者的进进攻策略略一般有有五种：（1）正面进进攻；（2）侧侧翼进攻攻；（33）包围围进攻；（4）迂回进进攻；（5）游游击式进进攻。16市市场追逐逐者的竞竞争策略略市场追随随者是指指满足于于现有的的市场地地位，只只是跟随随领先者者的战略略变化而而做出相相应的战战略调整整的公司司。市场场追随者者的竞争争策略主主要有三三种：（1）寄寄生者；（2）有限模模仿者；（3）改进者者。17市市场补缺缺者的竞竞争战略略18基基本型研研究与开开发战略略的基本本形式企业基本本型研究究与开发发战略有有三种基基本形式式：一是是为市场场扩张和和多元化化经营而而采用的的进攻型型研究与与开发战战略；

47、二二是为保保持和支支撑企业业现有技技术在其其主要市市场优势势地位而而采用的的防御型型研究与与开发战战略。三三是相机机型研究究与开发发战略。19渗渗透型研研究与开开发战略略的基本本形式渗透型研研究与开开发战略略的基本本形式主主要有：（1）高档战战略；（2）空空隙战略略；（33）升级级战略。20反反应型研研究与开开发战略略的基本本形式反应型研研究与开开发战略略的基本本形式主主要有两两种：一一是消极极反应战战略；二二是积极极反应战战略。21生生产战略略的主要要内容生产战略略就是企企业在生生产的成成本、质质量、流流程等方方面建立立和发展展相对竞竞争优势势的基本本途径，规定企企业生产产制造和和采购部部门

48、的工工作方向向，为实实现企业业总体战战略服务务。22生生产质量量战略的的主要内内容生产质量量战略的的主要内内容包括括：（11）产品品功能战战略；（2）产产品性能能战略；（3）产品使使用寿命命战略；（4）产品经经济性战战略；（5）产产品外观观战略。23生生产战略略在企业业战略中中的地位位生产是将将各种投投入要素素（原材材料、零零部件、人、机机器设备备等）结结合起来来，转化化为一定定产出的的经济活活动过程程。生产产的目的的是创造造最大化化的价值值，满足足人们消消费的需需要。为为此，必必须进行行十分有有效的管管理。特特别是近近年来资资本与工工资成本本提高，技术更更新加速速，能源源、材料料短缺，国家宏

49、宏观调控控等外部部环境变变革，对对现代企企业生产产管理提提出更严严峻的挑挑战。生生产战略略在企业业战略中中占据重重要地位位。24生生产能力力战略选选择的主主要模式式企业生产产能力战战略的选选择主要要有四种种模式：（1）扩大战战略模式式；（22）反向向战略模模式；（3）追追随战略略模式；（4）威慑战战略模式式。25采采购战略略需要解解决的主主要问题题采购战略略需要解解决的主主要问题题有：（1）供供应商的的选择；（2）采购数数量的确确定与质质量的保保证；（3）采采购成本本的控制制。26财财务战略略的含义义财务战略略就是根根据公司司战略、竞争战战略和其其他职能能战略的的要求，对企业业资金进进行筹集集

50、、运用用、分配配以取得得最大经经济效益益的方略略。27利利润分配配战略应应遵循的的原则企业利润润分配战战略应遵遵循的基基本原则则主要有有：（11）要满满足企业业利润的的再投资资；（22）稳定定的股利利战略；（3）合理的的股利基基金。28融融资方式式与融资资结构战战略的基基本内容容29影影响投资资组合战战略的因因素30人人力资源源战略的的含义人力资源源战略是是指根据据企业总总体战略略的要求求，为适适应企业业生存和和发展的的需要，对企业业人力资资源进行行开发，提高职职工队伍伍的整体体素质，从中发发现和培培养出一一大批优优秀人才才，所进进行的长长远性的的谋划和和方略。31人人力资源源开发战战略的含含

51、义人力资源源开发战战略就是是指有效效地发掘掘企业和和社会上上的人力力资源，积极地地提高员员工的智智慧和能能力，所所进行的的长远性性的谋划划和方略略。32人人力资源源开发战战略的基基本途径径人力资源源开发战战略的基基本途径径有：（1）引引进人力力战略；（2）借用人人才战略略；（33）招聘聘人才战战略；（4）自自主培养养人才战战略；（5）定定向培养养人才战战略；（6）鼓鼓励自学学成人战战略。33人人才使用用战略的的基本途途径人才使用用战略的的基本途途径有：（1）任人唯唯贤战略略；（22）岗位位轮换使使用战略略；（33）台阶阶提升使使用战略略；（44）职务务、资格格双轨使使用战略略；（55）权力力委

52、让使使用战略略；（66）破格格提拔使使用战略略。第七章 战略实实施1战略略实施的的原则权变原则则是战略略实施的的基本原原则，它它要求我我们不只只是笼统统地提出出战略需需要随着着环境条条件的变变化而变变化，还还应对可可能发生生的特定定变化及及其对企企业战略略实施的的影响，以及应应采取的的应变方方案都要要有足够够的了解解和准备备，从而而具备足足够的应应变能力力。2战略略实施模模式的类类型战略实施施的主要要模式类类型有：（1）指挥型型；（22）变革革型；（3）合合作型；（4）文化型型；（55）增长长型。3战略略实施的的支持系系统4各种种战略实实施模式式的基本本内容5组织织结构的的类型6组织织结构设设

53、计的标标准一般来说说，组织织结构的的设计应应满足三三个标准准：（11）产生生共同愿愿景。也也就是说说，企业业组织结结构设计计要具有有为企业业全体员员工提供供共同理理想的聚聚焦作用用，能够够促使企企业内诸诸多个体体行动都都统一到到企业理理想蓝图图上来；（2）反遇企企业的发发展趋势势；（33）具备备催人奋奋进的精精神张力力。组织织结构设设计的这这三个标标准，相相互作用用，缺一一不可。7战略略与组织织结构的的关系企业组织织结构是是实施战战略的一一项重要要工具，一个好好的企业业战略需需要通过过与其相相适应的的组织结结构去完完成，方方能起作作用。一一个不适适时宜的的组织结结构必将将对企业业战略产产生巨大

54、大的损害害作用，它会使使良好的的战略设设计变得得无济于于事。因因此，企企业组织织结构必必须随战战略而定定，必须须随战略略目标的的变化而而及时调调整。8组织织结构的的战略创创新组织结构构战略创创新的主主要形式式有：（1）组组织软化化的趋势势；（22）建立立混合型型组织结结构；（3）网网络型组组织结构构。9网络络型组织织结构的的特点（1）整整个组织织分为技技术与非非技术两两大部门门。技术术部门有有研发、生产、市场营营销、高高技术等等；而非非技术部部门包括括战略、人力资资源和财财务等方方面。（2）网网络使技技术、资资金、信信息三流流程得以以分离。（3）网网络组织织的控制制是间接接控制，且保持持单向的

55、的丽权利利，一个个中心只只有一个个经理，通过合合同管理理，避免免了多头头领导。（4）具具有更大大的灵活活性，结结点是根根据市场场、项目目的要求求而结成成的，具具有动态态特征，使企业业的运转转高效率率得以保保证。（5）有有利于经经营、协协调和合合作，便便于调动动每位管管理者的的积极性性，而且且有高附附加值的的保证。10在在战略实实施中如如何进行行组织结结构的选选择11战战略实施施与资源源的关系系战略实施施与资源源具有密密切的关关系。一一方面，战略可可以促使使资源的的有效利利用和有有效储备备；另一一方面，资源对对战略具具有保证证作用。12战战略实施施与资源源配置的的动态组组合企业在发发展过程程中，

56、在在不同的的阶段其其战略将将不断推推陈出新新，战略略资源也也在不断断地积蓄蓄。企业业在制定定现有战战略时，应充分分预测将将来的环环境、资资源的变变化，并并对资源源进行必必要的、合理的的配置。在这个个过程中中，资源源的配置置不是单单纯的资资源配置置，而应应与战略略联成一一体，形形成密不不可分的的关系。这就是是战略与与资源的的动态组组合。13信信息系统统在战略略实施中中的重要要性企业战略略的实施施过程，同时也也是一个个信息收收集、整整理、组组合、传传递、运运用的过过程，合合适的信信息技术术和信息息系统对对战略实实施可以以发挥着着不可估估量的作作用。进进一步讲讲，在战战略实施施过程中中，信息息系统的

57、的重要作作用体现现在如下下几个方方面：（1）战战略表达达；（22）战略略分解与与沟通；（3）战略反反馈。14企企业文化化的含义义企业文化化是指一一个企业业的全体体成员共共同拥有有的信念念、期望望值和价价值观体体系。它它确定企企业行为为的标准准和方式式，规范范人们的的行为。15企企业文化化结构的的含义企业文化化结构是是指企业业文化由由不同的的层次所所构成。企业文文化结构构大体可可分为三三个层次次：一是是物质层层；二是是制度层层；三是是精神层层。16战战略实施施与企业业文化的的关系企业战略略与企业业文化有有着十分分密切的的关系。优秀的的企业文文化能突突出企业业特色，形成企企业成员员的共同同价值观观

58、念，而而且企业业文化具具有鲜明明的个性性，有利利于企业业制定出出与众不不同、克克敌制胜胜的战略略。战略略制定以以后，可可以利用用企业文文化所具具有的导导向、约约束、凝凝聚、激激励等功功能，同同意员工工的观念念行为，共同为为积极有有效地贯贯彻实施施企业战战略而努努力奋斗斗。17企企业文化化再造的的动因和和思路当外部环环境发生生重大变变化，企企业原有有的文化化与新的的战略很很不一致致时，就就必须对对企业文文化进行行再造。企业文文化再造造的基本本思路是是：（11）企业业文化再再造是项项系统工工程，因因此，渐渐进式比比激进式式更易成成功；（2）根根据新战战略的要要求选择择适宜的的企业文文化类型型；（3

59、3）必须须对物质质层、制制度层和和精神层层三个结结构层次次的文化化进行全全面再造造。18企企业家的的含义企业家就就是将各各项生产产要素实实行最优优组合以以进行生生产或经经营活动动，并承承担风险险，对企企业经营营成果负负有最终终责任。19战战略领导导者的含含义战略领导导者是指指具有战战略管理理思想，善于战战略思维维，具有有战略能能力，掌掌握战略略实施艺艺术，从从事研究究和制定定战略决决策，指指导企业业开拓未未来的企企业高层层决策群群体。20战战略领导导者素养养的主要要内容21企企业家与与战略领领导者的的区别战略领导导者源于于企业家家，但企企业家与与战略领领导者不不能等同同，二者者有一定定的区别别

60、：（11）对企企业发展展的观念念不同。企业家家注重近近期（11-3年年）的绩绩效，战战略领导导者更注注重长远远（5年年以上）发展；（2）工作重重点不同同。企业业家侧重重的是具具体的管管理指挥挥运作；而战略略领导者者主要承承担战略略决策工工作，侧侧重的是是谋划；（3）知识结结构要求求不同。对企业业家具体体的管理理知识要要求较多多，如生生产管理理、销售售管理、财务管管理、人人力资源源开发等等微观专专业知识识。而战战略领导导者的哲哲学、社社会科学学等抽象象思维的的知识多多一些，如战略略思维方方式、战战略比较较研究、战略分分析方法法等；（4）二二者的素素质不同同。企业业家强调调各种现现时运作作能力的的