TW集团公司咨询项目管理诊断报告

1、规划员工职业发展、提高企业绩效水平第一期报告：管理诊断TW集团有限公司机密项目目标与工作范围回顾对TW集团进行管理诊断，并提出初步改进建议建立绩效考核管理体系设计员工职业发展道路建立人力资源管理流程对人力资源部门及相关业务部门进行人力资源管理方面的培训TW集团的绩效管理体系。（约90个岗位的绩效考核指标、考核方法、流程，考核结果在薪酬激励、员工培训、晋升等方面的应用）2.完善职级设计，员工职业发展道路3.完善TW集团人力资源管理流程项目工作目标项目工作范围综述: TW集团管理提升需要解决的问题及初步建议战略目标基本明确，但缺乏系统的、科学的程序制定公司长期发展战略规划对关键成功因素缺乏分析需要

2、分析并构建核心竞争力企业战略组织结构人力资源管理营销体系总部的操作管理模式不适合企业发展的需要总部与子公司、总部各部之间的信息沟通需要加强部门设置不尽合理、机构与人员庞大问题建议营销体系没有TW特色，技术及服务对营销支持不足品牌管理比较混乱缺乏战略性人力资源规划，在核心团队、组织发展、部门设计绩效管理体系不完善薪酬激励体系结构不合理员工发展与培训系统性不够成立战略管理机构进行战略规划设计总部的操作管理模式重新界定配合管理模式，界定各部门的职责调整现在部门设置，逐步分流现有人员，建立高效合理的结构在组织上、人员设置上使技术服务更贴近市场，提高对市场的反应速度在集团层面加强品牌管理加强人力资源部在

3、组织发展、定岗定编的职能薪酬激励体系进行结构性调整培训管理、员工发展结构化并强调员工与公司承担的各自责任TW管理提升需要解决的问题排序最紧要最不紧要最重要最不重要54321EDCBAP1P3P5P2P4P6P7P1：制定五年发展战略规划P2: 基于流程的组织架构整合及部门职责界定P3：制定绩效管理体系P4: 整合品牌与服务营销P5：完善激励与约束机制P6：完善员工发展规划P7：企业文化建设问题优先排序法PQM模型第一阶段工作回顾TW集团总部管理诊断分析发展战略管理模式与组织架构营销体系人力资源管理下一阶段工作安排今日议程本阶段共访谈78人，包括TW集团总部员工31人，以及TW四川、成都、广东、

4、重庆、北京公司各级员工47人; 在总部回收管理调查问卷63份总部普通员工总部部门经理及以上4518总计6318137847管理调查问卷访谈子公司各级员工第一阶段主要工作是管理诊断，对公司现存的管理问题进行分析并提出改进初步建议7月2日3日4日5日6日7日8日9日10日访谈与资料调研调查问卷发放与分析管理诊断与分析11日12日13日14日15日16日与高层沟通第一次中期汇报项目启动会眉山与成都公司访谈重庆与广东公司访谈18日22日北京公司访谈第一阶段工作回顾TW集团总部管理诊断分析发展战略管理模式与组织架构营销体系人力资源管理下一阶段工作安排今日议程TW要在激烈的竞争中持续保持优势，必须解决好一

5、个关键问题战略方向保证TW在做正确的事情TW的战略方向保证TW高层有统一的认识保证员工有共同的行动指南对企业文化有导向作用决定企业的管理模式总裁市场部高层管理生产部品管部子公司分公司员工技术部人力资源部财务部原料部决定企业的绩效考核的侧重点公司在发展战略方面的突出问题是有比较明确的战略目标，却没有运用科学的程序、方法制定战略规划缺少完整和明确的战略规划，结果是员工在工作中缺乏方向感子公司管理工作中从长远发展角度的投入不足，并且存在短期行为对各子公司和各职能部门管理方法一刀切对于过去的关键成功因素缺乏清晰的认识，结果是对过去促成企业成功的因素的弱化趋势没有足够的重视员工中有自满和自大的情绪没有对

6、企业发展所必须建立的核心竞争力进行系统的分析和规划对企业现有的核心竞争力不明确对于需要加强和构建核心竞争力没有规划作为制定战略目标与发展规划的基础，TW集团需要进一步完善企业发展的理念企业战略中最高层次的理念使命愿景战略目标核心价值观建议保持发扬“诚信正一”的核心理念建议规划提出TW未来发展的愿景目标建议明确系统的提出企业存在的使命建议制定系统、完整的战略目标体系建议加强企业战略规划能力，建立制订企业战略的强有力的管理团队现状新华信的建议明确成文，并且深入贯彻到每一位员工未成文，并且没有深入贯彻到每一位员工成文但不明确不系统缺少成文的、完整的战略目标尚不具备系统化的企业内部战略决策程序和评估标

7、准战略发展规划理念的实现通过访谈、研讨集思广益并进行广泛沟通解决 思路通过培训和自我学习进行管理提升企业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高层次的理念问题愿景我们渴望成为什么样的企业?使命我们处在哪一行业？谁是我们的客户？核心价值观我们在追求目标时 遵循何种准则？企业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高层次的理念问题水产养殖业价值链TW的战略目标是基于整个行业价值链的整合，就TW目前的价值链定位、发展实力和行业领先地位来讲这一高瞻远瞩的战略目标是可以实现的TW现阶段的运营模式主要处于饲料业价值链，但具有进入水产养殖业价值链的技术和能力，而且有进入水产加工业的战略目标。而实现其战

8、略目标需要TW建立在这些领域中发展所必需的核心竞争力。饲料业价值链饲料配方技术育种技术鱼苗鱼种供应水产养殖生产原料采购生产、品管饲料营销服务水产原料采购加工生产物流运输水产品 营销服务水产品供应水产加工业价值链水产加工技术消费者312价值链整合的战略发展目标的实现是建立在企业各个部门和运作环节共同的发展上的，这就要求企业明确总体和各部分的战略规划研发饲料技术养殖技术配方配方调控市场应变服务以销定产规模优势利润采购原料采购合理库存市场市场定位产品组合产品价格渠道管理宣传促销售前服务售后服务培训服务客户满意度客户满意度技术中心科技公司研究所品管部市场部CI委原料部市场部服务支持服务支持人事、培训部

9、期货贸易部办公室财务部发展部商业运营模式规划多元化发展战略饲料发展和投资战略研发战略规划组织机构设置财务及融资计划品牌战略市场营销战略渠道战略服务营销战略人力资源发展规划国际业务部监察、审计部生产生产部TW集团至2010年达到300亿营业额的战略发展目标基本明确，但缺乏总体和阶段性的成文的、完善的战略实施规划TW集团发展战略1. 概要1.1远景1.2战略目标1.3战略综述1.4成功关键因素及核心竞争力2.环境分析3.发展战略内容2.1水产饲料业务在公司战略中的定位产品战略市场营销和品牌战略渠道发展战略2.2 禽畜饲料业务2.3 4.战略对内部运营机制的要求3.1对组织结构和业务流程的要求3.2

10、对企业文化的要求3.35.财务发展规划4.1预期收益4.2所需投入资金4.3资金来源和资金运作战略6.战略实施计划战略实施战略发展目标TW的财务发展目标销售收入100%生产成本77%销售费用3.7%、管理费用3.5%、财务费用0.55%、研发费用,税收及其它净利率4.83%毛利率达23%，净利率达4.83%TW的阶段发展目标404960250饲料销量在2010年增长到250亿元，为20XX年的7.5倍销售额（亿元）年均增长22.6%。首先，从战略的清晰程度上TW目前的战略未能体现指导性，会导致运作中没有明确的和一致的方向性对于战略理解的清晰程度上管理层和执行层有很大的差异，未能体现战略的对公司

11、运作的指导意义总裁对于公司未来的整体战略目标有明确的设想总裁办的高层管理人员对于整体战略的认识不够清晰，但大体的方向是了解的，特别是对饲料业未来十年的发展目标了解的较多管理层对于公司的战略方向了解得很少，更没有总体的概念执行层对战略几乎没有成型的概念，并且很多人认为战略是高层管理的事与自己关系不大X计划Y制度Z目标W计划其次，从战略结构的完整性上TW目前的战略未能体现可操作性和实施性。企业需要考虑制定具体的战略规划从结构完整程度上目前只有战略目标而没有具体的运作框架，未能体现战略的可操作性完整的战略包括战略目标、战略框架和实施规划,而目前TW的战略很大程度上只是战略目标对公司多元化的发展战略大

12、部分管理层和员工没有了解调查问卷显示员工普遍认为对公司的战略很了解，但访谈的结果表明大部分人并不知道公司未来如何去做战略规划制定的首要的前提是对TW的综合能力全面和准确的认识，清楚地认识自身优势和弱势经过了十年的发展TW公司已经成为水产饲料行业的领导企业，在现在的规模和发展速度下，企业必须对过去的成功和不足加以科学的分析，必须清楚的认识到过去成功的关键因素明确这些因素是否能支持企业未来的发展。市场产品的同质化使得TW与主要竞争之间产品的差异性逐步缩小。1原有的优势技术优势过去的十年中TW建立的技术优势使产品能够定位于高端市场，形成了良好的赢利模式，为企业快速的发展奠定了基础；服务优势服务与终端

13、用户，从市场的需求者反向拉动需求的方式使得TW的产品在用户中得到广泛的认可；品牌优势经过十年的积累TW的文化、技术、管理和服务等在市场和用户中建立了认知和忠诚度。随着市场的扩大营销组织规模的扩张，营销人员的服务意识和服务水准受到挑战。2作为市场的领导者，TW面临越来越多、越来越强的竞争对手。没有长远规划的品牌必定会走向弱化。3举例面临的挑战如何定位TW的技术优势，如何加强研发，综合饲料和养殖的技术优势，提高对市场的反应速度；如何在公司规模迅速扩张，营销人员不断增加的情况下仍然拥有一支训练有素的营销服务队伍如何从战略的角度认识企业的品牌经营，树立品牌的特色，丰富内涵，并且有效地发挥品牌的价值，避

14、免短期行为对品牌的透支。在明确了TW的优势和不足之后，需要进一步分析现有的能力和优势是否构成支撑TW未来的发展的核心竞争力TW需要对加强和构筑核心竞争力进行战略性规划，并且在未来的十年中有步骤地实施，这样才能使2010年300亿的发展目标得以实现。TW现有的优势TW发展所需的核心竞争力已有的核心竞争力欠缺的优秀的领导人健康的企业文化服务营销的理念技术优势品牌优势经营理念质量优势成本控制。哪些优势可以成为TW的核心竞争力核心竞争力的特征不可替代性不可模仿性独特性效益显著性关键性企业文化凝聚能力是企业核心竞争能力的表现企业组织管理模式能力是培育企业核心竞争能力的保证企业的研发能力是获取企业核心竞争

15、力的核心企业核心营销能力是培育企业核心竞争能力的根本企业的战略管理能力是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础核心竞争力的基本构成TW集团还要建立完整的战略管理体系，包括成长目标、实施、监控、调整和激励总体目标体系不完整，下属公司和部门目标体系尚未完全建立缺乏系统的目标体系表述按业务、产品和区域具体划分的子战略目标也缺乏完整的体系目前未阐明的问题成长性目标销售收入及其增长率市场份额及其增长率资产及其增长率效益性目标投资收益率销售利润率净资产利润率目标细分化按主要业务、产品按地域需要建立系统的战略目标TW的战略发展（做什么？）战略规划（谁来做？怎样做？ ）战略规划（如何监督、管理、控制

16、、调整）考核激励（奖优罚劣）需要规划战略目标实施计划人财物资源分配、实施的时间和步骤、管控机制、战略调整的周期和方式等需要完善的考核体系和奖惩机制公开公正公平的评价体系，合理的奖励和职业发展计划战略规划的关键内容TW公司需要对未来的发展进行全面整体的战略规划战略规划步骤明确发展远景内外部环境分析重点内容解决的问题就企业的使命和发展远景达成共识自上而下统一理念，为企业文化奠定基础企业外部环境分析企业内部环境分析明确短中长期饲料业投资，生产规模扩张速度明确关键成功因素和企业发展所需核心竞争力战略措施规划战略目标论证分析论证发展目标的可实现性制定阶段性的目标防止目标制定的随意性避免目标定得过高或偏低

17、，造成子公司运作中的短期行为或挫伤子公司的积极性人才吸引 人才招聘、职业发展规划人才使用 岗位设置 绩效管理、薪酬福利监控体系的建全、财务规划和预测财务发展、投资融资计划产品定位、客户细分、渠道管理品牌经营、广告宣传、产品促销采购与运输网络、库存管理生产计划、规模效应饲料技术、养殖技术质量监管、市场技术跟进多元化发展分析 风险控制多元化战略商业运营模式 饲料业、水产养殖业、水产加工业人力资源发展战略 市场营销战略 生产运作战略 财务战略 技术研发战略 人才培养 培训、人才储备、干部选拔销售地区管理、销售人员管理、培训售前售后服务、技术培训思路介绍具体而言，战略目标的制订应基于对各业务和产品在各

18、区域市场发展的预测，并能够按照公司愿景目标进行调整公司愿景目标公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产利润率销售利润率品种A销售收入预测品种B销售收入预测国内市场国外市场地区1预计销售数量地区2地区3预计销售单价比较调整+-+x提供预测设定目标目标组成和设定示意管理费用科研费用公司总部分、子公司分公司1分公司2分公司3+财务费用销售成本+思路介绍TW集团的战略规划应该是一个上下结合、充分研讨的过程企业战略制订程序示意公司总部决策层公司总部战略发展规划部门战略经营单位（分、子公司）环境分析环境分析方向性指导起草战略评价战略分配资源资源分配具体化计划预算评价预算调整整体预

19、算核定预算评价和控制战略实施思路介绍计划预算 管理体现在流程、预算执行、指挥协调等方面 战略计划TW集团的战略管理需要完善的内部控制体系支持战略管理体系管理手段负责部门作用 财务预测 营运预算 业绩评价 运营管理系统和报告支持部门 管理信息系统（数据掌握、信息处理、信息反馈） 战略规划部门 财务部 人力资源部 业务领导部门 业务执行部门 业务领导部门 业务领导/执行部门 业务领导/执行部门 业务执行部门 行政支持部门 前向监控 全过程监控 后向监控 过程监控 过程监控管理权力分配高层中低层 管理体现在方向、战略和政策指导方面思路介绍目前TW集团实施多元化战略需要考虑多方面因素：市场增长率、占有

20、率，新业务的运作能力，新业务与主业的关系等有问题的业务成功的新兴业务高成长不确定业务稳定的现金流业务0%10%20%30%40%收入增长率高低市场占有率低高TW现有的多元化投资软件业宠物食品房地产TW未来的多元化投资示意第一阶段工作回顾TW集团总部管理诊断分析发展战略管理模式与组织架构营销体系人力资源管理下一阶段工作安排今日议程通常母子公司的管理模式一般可以分为三种，其中战略管理与操作管理适用于相关或单一产业领域内的有效管理财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制企业并购多种不相关产业的投

21、资运作以战略规划进行管理和考核， 总部具体业务管理部门职能较弱公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售技术发展新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域 局限性三种不同的管理模式对比总公司与子分公司的关系发展目标管理手段应用方式在不同的管理模式下，针对不同的业务单元集团公司发挥不同的管理职能，贡献不同的价值以达到宏观控制、微观搞活的目的。管理模式需要的管理职能财

22、 务管 理战 略管 理 组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计 参股管理 /投资导向 / 投资审查 集团战略规划 / 控制 参股计划 / 兼并收购项目 协同效应管理 业务单元计划的协调 人事基本问题 / 管理能力的发展操 作管 理 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调 信息的提供监 控 发 展服 务治理目的和方向集团公司职能治理的原则和方式TW目前的管理模式为单一的操作管理型，建议向操作型和战略型混合的管理模式转化财务管理型战略管理型操作管理型分权集权三种不同的管理模式对比TW的业务成长证明现阶段模式具有的合理性。这种模式对于初创期的企业

23、，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对集团中新建的子公司可以起到很好的管控作用。随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益。这种管理模式用于管理体系相对健全，并且具有明确的战略规划和战略管理的集团企业对其进入成熟期，需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理。它可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。管理模式应随业务的发展逐步向分权的方向发展，与扁平化的组织结构相对应。就TW目前的发展状况和发展规模来讲总公

24、司及其职能部门的定位主要应该是协调和指导，因此需要开始考虑从操作管理开始向操作型和战略型混合式的管理模式转化。操作管理模式下的管理效益随着管理幅度的增加而递减管理的效益子公司的数目操作型和战略型混合的管理模式可以在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制。根据集分权的设计调整母公司组织架构和部门职责集团公司子公司理由品牌与营销公司品牌管理公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理产品品牌管理产品品牌形象也应保持在各区域的一致性市场研究专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源产品/市场策略基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制市场推广地区分公司可以针对地区市场，竞争态势灵

25、活应对新业务开发关键成功要素应由总部统一投资，统一管理业务流程基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分修正以应对地区性特点产品组合管理关系到企业发展的基本思路应统一管理定价关键成功因素，应统一管理举例TW的组织机构设置和业务管理流程总体是合理的，基本的管理制度完善，因此保证了企业多年来持续的发展和扩张。目前的主要工作是根据未来的发展完善组织机构，提升运作效率TW组织结构现有的优点相对扁平的组织架构提供的快速决策的平台总公司职能部门对子公司的对口管理使得子公司有可能获得总公司的支持，提供的协调和指导的平台TW组织结构有待提升的地方扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才

26、能发挥真正的作用缺乏部门之间，子公司之间的横向交流，未能发挥部门之间及子公司之间的协同作用，总公司对子公司未能充分发挥指导作用，科研力量的分散，研发、技术、品管部门职能重叠交叉，在资源上造成浪费，降低绩效。TW现有组织结构的相对扁平化为组织中的信息流通搭建了一个良好的框架，但需要提高决策的效率TW相对扁平化的组织结构为信息的流通搭建了合理的框架，并且利用Internet和Intranet加速了组织中信息的流通。然而，在某些问题的决策上存在效率低，决策滞后于市场的情况。未能真正发挥扁平组织的迅速反应的优势。整体上缺乏横向沟通，未能充分发挥扁平组织的优势和有效地利用信息形成整体的协作效应。总 经

27、理副 总 经 理总 审 计 师总 会 计 师办 公 室人力资源部财 务部生 产 部原 料 部市 场 部 品 管部审 计 室 发 展部 证 券 部 广告宣传部控 股 公 司参股公司分 公 司预混饲料部技术中心 针对不同部门、不同子公司的情况制定相应的母子公司治理结构模式，逐步由高度集权的操作型管理向适度放权的的战略性管理转移。认真梳理和优化现有业务流程、适当调整组织机构和岗位配置；加强横向沟通，建立沟通机制和流程。鼓励部门和母子公司之间的协作。现状和存在的问题解决方式决策的滞后扁平化的组织结构TW总部的组织机构设置基本是合理的，然而离科学的基于关键业务流程的组织架构设计还是有一定的差距缺乏战略规

28、划机构专业的战略部或高层组成的战略委员会总公司的人员结构臃肿 根据流程以及管理幅度整合部门设置 合理定岗定编，调整各部门的职责和人员结构部门职能有交叉 将所有研发的机构和力量进行整合，充分利用资源，增强协同效应品管部和技术部交叉的职能应进行调整和整合缺少综合利用信息和加强信息流通的机构完善信息沟通和利用的业务流程，增加信息处理职能加强部门之间、总部和子公司之间的信息沟通，加强横向合作TW 关键业务流程设计基于战略目标和战略规划技术与研发生产管理客户关系管理人力资源管理营销与服务管理渠道管理原料管理质量管理基于关键业务流程的组织架构设计科学的组织架构设置公司发展战略关键业务流程设计组织架构设计T

29、W组织结构有待提升的地方TW可以根据自身的情况建立战略规划机构，方式有两种专业的战略部门或战略管理委员会组成：由TW的高层管理人员3-5人组成的战略决策机构,结合1-2名外部专家职能：确定公司的战略目标和战略规划；与公司各层级沟通发展规划；下达部门和子公司年度目标，组织各部门、子公司编写战略实施规划；阶段性地调整和修改战略目标和措施；特点：通常作为阶段性或过渡期的战略管理机构，在适当的时候应向专业化的战略管理部门过渡。建立TW战略规划机构的建议方案方案一：成立战略管理委员会方案二：建立专业的战略部门组成：由专业的管理人员组成战略部门，人员结构组成要求由有战略管理知识或背景、有专业管理知识和水平

30、、熟悉TW的管理和运作职能：全面的战略管理包括定期对内外部环境进行分析和评测；制定公司的战略目标和规划；与各部门层级沟通发展规划；组织各部门和子公司规划战略；协调各方的战略发展方向和运作；监控战略实施；定期调整和修订战略；特点：专业人员进行专业的战略管理，为公司的战略发展提供的全面、准确的保证。TW需要在战略明晰的基础上，进行基于流程的组织结构调整与职责分清强调流程管理和基于流程的控制与协调控制前移责任落实到现场强调责任与考核结果的落实命令统一原则，避免多头领导 因事设岗，因岗设人权力和职责对等原则，适当授权，管理幅度、跨度合理企业的组织结构将随企业内、外环境变化不断调整变化组织结构设计原则T

31、W组织结构的问题因人设岗甚至部门管理幅度不合理：有些部门只有一个人，一般而言管理幅度为6-8人部门职责交叉、职责分配合理性不够原料部、国际业务部与期货对外贸易部的职责需要合理调整；发展部的职能不明确；总部人事部与办公室对子公司人事行政部都实施管理职能，建议总部合并相关职能，统一管理整合研发机构的职能，高效利用资源，避免部门职能交叉造成运作中的混乱重新调整研究所和科技公司的机构职能，整合双方的资源和科研力量，加强TW公司研发的综合实力。调整研究所和品管部的职能，将配方技术和品管的职能分开，并统一管理，加强合作，减少面对子公司服务中的混乱。TW技术研发体系技术部研发中心技术支持品质管理饲料技术养殖

32、技术研究所科技公司品管部养殖场整合TW技术研发体系技术总监部长、主任畜禽鱼生产配方的技术支持；售前售后服务；技术培训。技术部与研发中心每年定期进行人员的轮岗，加强科研和应用的结合。调整TW总部的人员配置状态，合理定岗定编，消除人员臃肿的现状，合理控制人力成本通过合理的人员流动和淘汰，减少总部员工数量，优化人员结构调整人员结构的方式总部人员周期性到子公司轮岗绩效考核中合理的末位淘汰制总部与子公司之间人员调动正常离职人员流动比例10201551515人员调整的结果总部的人员总数消肿1530；总部每年的人员流动率为5%-15%；总部调入人员总部调出人员综合利用信息,增强部门之间和子公司之间的协同效应

33、财 务 部生 产 部原 料 部市 场 部 技 术 中 心 .总部各子公司重庆TW达州TW 涪陵TW 河南TW 成都TW.信息流总部内的信息共享渠道不畅 信息流 子公司间的横向交流和沟通不够总部部门间的信息共享不够,造成子公司 常常向不同部门提供重复的数据总部职能部门对子公司的指导作用不足子公司间没有充分的横向沟通,经营管理 的方法和经验没有一个平台去交流。现存问题解决方案增加部门信息沟通和交流的流程,建立可 共享的信息系统,负责向所有的部门提 供相关的信息支持。利用企业局域网,为各部门和各个子公司间 提供一个信息交换的电子平台。总部应发挥协调各子公司间沟通的作用, 定期举行电话会、研讨会、讲座

34、、内部培 训等交流活动使子公司间交流企业管理和 市场运作的经验。鼓励子公司之间在市场促销、宣传广告、 协同采购等方面的协作。第一阶段工作回顾TW集团总部管理诊断分析发展战略管理模式与组织架构营销体系人力资源管理下一阶段工作安排今日议程要在同行业中树立TW独特的营销模式，需要在营销体系的前端、后端树立竞争力营销体系的中端营销体系的后端营销体系的前端TW消费者TW现有的多品牌如“通力”“合家欢”等并没有形成鲜明的品牌层次。如何通过向最终消费者提供技术服务和培训，提高客户忠诚度,需要考虑在服务组织与人员上贴近市场配方的调整需要考虑多方面因素，目前相对于竞争对手而言对环境的变化反应较慢在产品日趋同质化

35、的情况下服务的重要性愈加凸现。“整合营销，快速反应” 也反映了TW对此的重视程度。但如何从机制上确保自己的快速反应，如何建立一个完善的技术开发与服务体系是TW需要着手解决的问题研发新技术开发基础研究研发管理生产工厂管理原材料采购市场与销售品牌建设渠道管理销售管理促销活动服务示范教育售后主价值链建议成立技术服务队伍使营销体系有效结合在一起TW的营销体系需要在销售队伍中加强技术人员力量技术服务在饲料行业营销中的重要性不言而喻。以目前的发展趋势而言，形成有效的技术人员配置，是营销致胜的关键现有的营销体系是技术服务部门对所有该区域的消费者提供技术服务，没有形成有针对性的技术支持，同时销售人员也担负了相

36、当部分的技术责任。根据销售形势的发展，TW可以考虑采用按照区域内的块或者按照销售人员来划分技术支持人员，使其更能了解该块的环境特点和消费者特点。使其提供更有针对性的服务，促进营销的开展。随着农业行业的竞争日趋激励，农业的发展与国际接轨。规模化养殖是养殖业未来发展的必然趋势。TW未来应考虑一对一的技术服务，抓住那些占公司业务80%的20%的“大户”。TW的营销在过去基本上是分兵作战，需要加强整体的营销管理，针对可提升的方面有以下五点建议目前各部门各子公司对市场营销的重要性认识不一致。必须建立以市场为导向，以营销和服务为龙头的经营思想，提升整个公司的营销服务的观念。建议作为子公司决策机构的总经办增

37、加市场部经理，以保证公司的决策应对市场的及时性、合理性和准确性。营销观念品牌管理目前对于TW品牌没有明确的经营意识，建议对TW品牌的经营特别是多品牌经营进行整体规划，避免以下三种失误：1）消费者对每种品牌识别不清产生混淆；2）在不同省市、不同的地区品牌定位不统一，没有整体品牌经营，浪费品牌资源；3）自身品牌之间相互挤压市场份额。服务营销服务营销是TW饲料在市场竞争中非常重要的优势，必须加强所有营销环节的服务营销能力和意识。建议1）加强对重点终端客户的营销技术服务，提高客户认知和忠诚度；2）对各个层面的营销人员进行定期的有系统的技术培训，提高服务营销的能力；3）加强技术研发在生产中的应用和对市场

38、的反应速度，提高技术服务竞争优势。TW的营销可提升的方面有以下五点建议（续）分区域的市场营销战略整体营销目前各子公司基本处于分兵作战的状态。很多地区好的管理经验和市场营销经验没有得到充分的交流和推广。建议加强子公司之间的横向沟通和交流，特别对是片区子公司的横向管理，使TW公司在市场形成整体运作的强势。目前总公司对各子公司的市场营销管理和政策较单一，缺乏依据不同市场特点制定的考核和管理方式，由此可能造成子公司运作中缺乏长期经营和长期投入的意识，对于长远的市场发展不利。建议对现有的子公司根据其自身和市场的特点制定管理和考核方式，鼓励子公司对市场进行长期投入的行为。多品牌策略往往需要在细分市场的前提

39、下对自己的产品进行调整，形成层次鲜明的品牌矩阵TW可以根据自己的市场经验和目标建立自己的品牌矩阵。例如：主要面向零散养殖户。质量以国标为准，廉价。可以是公司即将淘汰的产品，大众化技术服务主要面向稍小规模的养殖户。质量、价格适中,可以是原有高端产品随新产品推出后的下延，大众化技术服务面向规模养殖大户。价高质优，往往是采用新科技生产的新产品，可以考虑配置专有技术服务高中低产品档次产品种类鱼料畜料禽料通力通力通力TW？合家欢？第一阶段工作回顾TW集团总部管理诊断分析发展战略管理模式与组织架构营销体系人力资源管理下一阶段工作安排今日议程TW集团正处于企业生命周期的规范阶段过程，并向成熟阶段迈进企业生命

40、周期TW集团所处生命周期阶段人力资源工作的核心是为企业战略服务,需要从战略的角度审视人力资源管理工作人力资源基础工作：解决后顾之忧福利档案人力资源发展工作：员工发展通道设计培训激励职业发展为员工服务为决策层服务人力资源各项制度是否为企业发展战略服务？人力资源各项制度之间理念是否一致、是否发挥最大功效？招聘人员是否能及时到位、合格？是否有足够的人员储备接班人计划怎么样员工积极性是否能够被调动为各部门服务人力资源是渗透到企业管理的各个角落中，为企业的生存和发展服务各级管理者实际上也都在进行着人力资源管理，是企业中人力资源管理体系的一个不可或缺的组成部分人力资源管理是“一把手工程”，需要TW集团的决

41、策层从人力资源战略的角度制定各项规划与制度并推动实施人力资源规划接班人计划（优秀人员储备）、培养并形成核心管理团队绩效管理（业绩衡量）激励体系（薪酬、金钱激励、非金钱激励）人力资源开发（培训与员工职业发展）人事管理规定绩效管理制度薪资激励制度职业发展规划手册职位描述体系与部门职责体系人力资源战略人力资源管理制度绩效管理与绩效改善激励与奖惩晋升、选拔、职业发展实施内外部招聘培训操作人力资源实施运作TW集团人力资源部门的工作除了传统的人事工作外，应该在职责与能力上加强人力资源开发与组织发展的工作:定岗定编、员工满意度、组织设计、流程改善、在人力资源战略不清晰的情况下，TW集团总部人力资源具体管理问

42、题表现在绩效管理、薪酬激励、员工发展、文化建设上绩效管理薪酬激励员工发展文化建设人力资源战略在问卷调查统计结果中,TW员工对人力资源工作的看法7.76组织效能企业文化培训与发展薪酬绩效7.196.535.645.53得分员工对组织效能最为认同,其中:部门内部协作最好;管理效率较高;相对而言,上下级沟通的认可度较低.员工对与绩效管理与薪酬激励的满意度最低;员工对于企业文化比较认可。备注:调查问卷采用10分制,10分为最好,1分为最差,下同.绩效管理体系有效性不足主要问题薪酬激励绩效管理问题描述考核的系统不健全，部分岗位对于自己的考核内容、方式不清楚，总部只有普通员工考核，没有部门经理以上员工考核

43、绩效管理没有发挥改善员工绩效作用、指导培训与发展的作用奖惩缺乏公平性，主要表现在公司评定奖惩对象，有时不够客观和全面，标准不统一对子公司的现阶段考核方法，容易导致运作中的短期行为解决思路根据公司战略目标、岗位职责设定合理的考核指标与目标值配套的考核流程、制度的完善建立合理的绩效管理体系，达到以下目的：有明确的、公平的考核标准；有配套的激励与约束机制支持；考核结果及时兑现员工发展员工发展薪酬激励文化建设绩效管理文化建设约半数的员工不清楚绩效考核标准，并且不满意对工作表现的评价标准我很清楚关于我的绩效考核标准48%的员工不清楚绩效考核标准，普通员工与部门经理以上员工的看法基本一致。54%的员工不满

44、意现在评价表现的标准，学历越高越不满意。30%的员工认为自己的工作状况不能够得到及时合理的评估。73%的员工认为上级能及时地与其沟通工作表现，但部门经理以上的员工认可度偏低（5.93分）。员工发展薪酬激励文化建设绩效管理员工对公司的激励方法、公平性认可度不高，这需要通过改变员工观念、加强有效沟通、改善公司激励方法来改进53%的员工认为公司作出的奖罚并不公平。普通员工的认可度更低。56%的员工对于公司的激励方法不满意，其中部门经理以上员工的满意度更差。50%的员工对与公司的用人政策（晋升标准+选拔渠道）不满意。业务部门的满意度最低。公司奖罚分明，做出的奖罚决定通常是公平的员工发展薪酬激励文化建设

45、绩效管理目前TW的绩效管理并没有发挥保证公司整体目标与员工绩效改善的目的,更多的是与短期激励挂钩 公司整体绩效团队绩效个体绩效对远景规划和价值观进行沟通建立目标和行动计划通过测量监控绩效设置基本规则设置团队的宗旨和目标测量结果提供团队奖励雇用合适的员工让员工从正确的起点开始提供持续的培训和发展机会激励员工鼓励员工自主管理分析处理个体绩效中的问题提供绩效反馈运用承认、报酬和奖励员工发展薪酬激励文化建设绩效管理有效的绩效管理可以为员工职业发展服务,但目前TW的考核办法没有体现员工职业发展需要培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内

46、部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)能力和态度(投入指标)员工发展薪酬激励文化建设绩效管理TW在实施绩效管理体系前，主要的绩效障碍是各级员工的观念需要转变以及配套的激励制度，同时也需要决策层的支持绩效评估缺少参照标准员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理分配制度未能与绩效表现紧密联系为绩效评估提供参照标准,建立考核指标体系与考核制度加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理建立与绩效相配套的激励制度绩效障碍解决办法员工发展薪酬激励文化建设绩效管理考核指标结果使用KPI关键业绩指标 内部满

47、意度 季度工作总结（部 门经理以上） 下个季度的月奖励的依据 薪酬级别调整年度奖金晋升培训 TW绩效管理体系准备采用季度考核、年度考核相结合的方式员工发展薪酬激励文化建设绩效管理季度考核年度考核年度工作总结评价能力评价态度评价季度考核结果 对于每项KPI指标、年度考核内容设定打分规则10分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的很大收益。8分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获

48、得客户的满意，超过公司预期目标，给公司带来预期外的较大收益。6分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。4分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。2分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。0分 差，该项工作

49、绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良影响。备注：在评价打分只能打0、2、4、6、8、10分。员工发展薪酬激励文化建设绩效管理考核结果处理:对每项考核内容设定权重，加权计算，把得分结果P值分为五等，强制分布人力资源部汇总统计、结果整合后提交总裁总裁根据结果有权按强制分配比例调整考核结果考核结果是D级的员工需要隔级上级面谈考核结果是S级、D级的员工需要总裁审定各级经理在评价时，对于单项考核内容打分在10分、2分、0分时需要具体事例说明；对于考核结果为

50、S级、D级需要具体情况说明员工发展薪酬激励文化建设绩效管理考核实施流程绩效管理循环考核绩效评估绩效面谈绩效审核结果使用薪酬、奖金职务调整、培训、教育 实施计划执行任务指导任务变更 岗位职责 组织目标计划目标设定任务分解沟通确认TW总部目前最需要加强的是部门经理以上人员的考核，这需要公司高层在绩效管理上承担更多的责任员工发展薪酬激励文化建设绩效管理建议把现在实施的民主评议改为内部客户满意度调查，由被服务部门评价并且需要有具体事例说明，并列入考核指标间接上级被考核者的直接上级被考核人员审核考核相关部门评价结果确认相关部门评价申诉人力资源部起组织与协调作用指参与满意度调查的部门或提供考核建议的部门员

51、工发展薪酬激励文化建设绩效管理绩效考核多大程度上能支撑公司的长期发展战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？现象：从个体到部门，从部门到整体的绩效都具佳，但企业却面临危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业可持续发展能力受到限制通过努力,子公司在品牌推广上、网络渠道建设上投入，但当年不能产生效益，第二年效益出现却是第一年的努力结果。而且可能由于人事变动，无法长期考虑市场与品牌，只能考虑当年甚至是当月的计划子公司总经理基金考核指标偏重财务指标，要避免子公司总经理的短期行为需要导入长期性的管理指标举例员工发展薪酬激励文化建设绩效管理财务目标评价指标学习与成

52、长目标评价指标业务状态目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？通过财务、客户、业务、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标员工发展薪酬激励文化建设绩效管理财务类、客户类、业务类、学习与成长类指标说明财务类客户类业务类KPI分类说明举例盈利、增长和所创造的价值，可以用财务方法表现收入、利润、费用、投资回报率、销售增长率等顾客如何评价我们，顾客关心什么；从为顾客提供有价值服务的角度出发，我们应怎样对待顾客内部服务质量外部客户满意度，客户投诉率等主要的对外工

53、作结果；主要的对内管理工作市场占有率品质管理合同管理等学习与成长人力资源的发展性工作员工培训员工发展与培养合理化建议管理创新与改进员工发展薪酬激励文化建设绩效管理薪酬激励制度的激励作用没有发挥，反而造成内部员工的不满意主要问题薪酬激励绩效管理问题描述工资结构没有反映出岗位价值、能力差距，内部公平性不够工资组成及比例不合理激励透明度、公平性不够，没有发挥相应的作用，反而造成内部不满意激励存在重视短期激励、大激励的现象解决思路重新审视薪酬激励机制，进行结构性调整激励重视长短结合、大小结合,物质与精神激励结合对公司的所有人力资源部门进行系统的管理制度和体系培训对员工进行公司薪酬制度的培训，公开应该公

54、开的内容。员工发展文化建设员工发展薪酬激励文化建设绩效管理薪酬激励体系需要体现公平原则员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到的公平奖赏满意感奖赏的效值起点员工发展薪酬激励文化建设绩效管理TW员工普遍认为公司整体薪酬福利属于中等偏上水平，特别是与同行业相比较57%的员工认为公司薪资与同行业其他公司的薪资相比不具有竞争力,部门经理以上员工的认可度更差。68%的员工认可公司的福利制度。对于公司总体薪酬福利吸引力,员工平均分为5.26分（10分制），属于中等水平。与同行业其它公司的薪资相比公司的薪资更具有竞争力员工发展薪酬激励文化建设绩效管理员工希望薪资能

55、够反映业绩、能力以及岗位价值58%的员工认为目前薪资不能够反映出他的业绩和能力。47%的员工认为目前薪资不能够体现岗位价值。对于所在部门内薪资的公平性,员工的认可度居于较好水平(5.80分)。对于同岗位的薪资公平性,员工的认可度属于一般水平(5.12分)。就业绩和能力而言,我目前的薪资是公平的员工发展薪酬激励文化建设绩效管理TW集团目前薪酬结构员工发展薪酬激励文化建设绩效管理TW应该根据职位、能力、绩效评估、公司整体效益合理调整薪酬激励体系薪酬制定政策绩效评估Pay for PERFORMANCE能力评估Pay for PERSON职位评估Pay for POSITION薪酬成分职位工资绩效工

56、资奖金其它员工发展薪酬激励文化建设绩效管理TW未来新的薪酬体系初步思路，然而薪酬体系结构性的调整需要决策层的决心与支持“小步快跑、宽幅可调”，指在同一层级中设定更多工资等级，适应每年调薪的需要在各层级间，适当拉开层级差异在行业内具有竞争力薪酬激励体系应该体现工作价值、公司整体绩效、个人绩效员工发展薪酬激励文化建设绩效管理作为薪酬调整的基础性工作，将采用新华信职位评估工具合理定位公司各岗位对公司的相对贡献员工发展薪酬激励文化建设绩效管理 对总部各岗位进行评分统计并分析结果成立职位评估委员会 通过培训掌握评估方法 职位评估委员会由8人组成，其中： TW总部5人，要求了解公司整体情况以及各岗位具体工

57、作并且能够公正评价； 新华信项目组3人。 本月24日以前人员确定工作时间步骤内部培训，学习掌握评估办法，保证评价的统一性 本月24日发放评估办法 本月29日培训由评估委员会独立对每一个岗位在各评估要素上打分,结果汇总 本月30日集中实施由新华信顾问对结果进行整合，计算平均值并归类，结果使用 本月31日-8月3日工资基本工资岗位工资综合补贴工龄工资适当调整加大上下浮动的系数，结合公司整体效益系数每年调整由不变改为可变，根据每年物价上涨、地区整体调薪幅度适当调整适当调整月度目标奖建议结合考核，同时根据销量计划、目标，利润计划目标的完成情况进行发放月考核奖金年终奖配合绩效考核加大上下浮动比例 保持目

58、前方法不变，结合新的考核体系实施单项任务奖制度化、公开化；主要考核的是特殊贡献，与工作职责区分开来；激励大小结合总经理基金在总部根据公司整体效益、经营目标合理设置总部奖励基金，区分部门差异、岗位与职级差异等，并与考核结果相结合激励在岗位评估的基础上，对目前薪酬激励机制进行适当调整，具体改进方案在第二阶段开始设计薪酬激励构成初步改进设想员工发展薪酬激励文化建设绩效管理在员工发展与培训上，需要公司与员工的共同努力改善主要问题薪酬激励绩效管理问题描述缺乏员工发展道路设计培训缺乏系统的规划，广度、深度、方法不够员工自我发展的意识不足员工，特别是中层干部对职业发展认可度比较低解决思路建立职业发展体系，并

59、对员工实施相关培训加强培训的规划、手段、方法增加对子公司和普通员工的培训加强培训的深度和广度加强针对企业的文化、理念和管理体系的培训建立横向、纵向两种职业发展通道员工发展文化建设员工发展薪酬激励文化建设绩效管理百分比19%16%21%43%2%一般不充分充分很充分没有TW集团在培训方面投入加大，但员工仍然希望继续改善提高员工发展薪酬激励文化建设绩效管理员工对公司现阶段培训的看法员工基本认为公司能够提供良好的培训，同时上级能够支持培训与学习63%的员工基本认可公司提供的良好的培训机会（6.11分）。71%的员工认为上级注重培训培养员工并提供机会（7.52分）。88%的员工认为上级支持他不断学习（

60、7.62分）。公司能提供良好的培训机会，以改进我目前的工作技能 员工发展薪酬激励文化建设绩效管理员工对于工作的满意度较高，认可公司的工作氛围、企业文化以及工作中的学习机会96%的员工喜欢他的工作（9.12分）。90%的员工认为他能够从目前的工作中学到很多东西。77%的员工比较喜欢公司的工作氛围（7.01分），79%的员工认为部门内的人际关系融洽，80%的员工对工作环境比较满意。91%的员工认为公司的企业文化积极向上、有凝聚力（9.02分）。我喜欢我的工作员工发展薪酬激励文化建设绩效管理员工在自我认知、工作能力上表现出非常强的自信，对于工作职责与任务非常清楚89%的员工认为他知道自身的不足以及培