从资源配置角度看电信运营商的全业务运营

1、从资源配置角度看电信运营商的全业务运营文/佐佑顾问2008年三大运营商的重组完成后，全业务运营成为这个行业提的最多的词之一，媒体也纷纷开始报导中国的全业务运营时代到来了。那么究竟如何理解全业务？全业务时代组织和人力资源建设又有哪些特点呢？如何判断全业务时代组织和人力资源政策的成效呢？理解运营商的全业务对于全业业务的概概念，业业界有多多种概念念和定义义。有从从技术角角度定义义的：认认为全业业务运营营是过去去一网融融合完成成之前，把运营营人为地地分成了了移动和和固话，现在完完成了整整合后，实现了了狭义的的全业务务运营，它主要要是指同同时可以以进行移移动固定定业务服服务，包包括话音音、数据据等接入入

2、服务。有从业业务角度度定义的的：认为为全业务务是包括括电信、互联网网、媒体体、娱乐乐等多个个领域，包含用用户未来来可能需需要的有有线和无无线通讯讯、信息息应用等等多种类类型的服服务。我我的理解解是都有有其正确确的一面面。但更更应该超超越全业业务的现现象从本本质的角角度来理理解全业业务。个个人认为为从资源源配置的的角度来来理解全全业务更更为明确确和本质质：客户，还还是客户户。客户户是运营营商企业业配置资资源的起起点也是是终点。全业务务运营时时代突出出的表现现就是将将客户这这个最本本质的驱驱动力作作用更为为凸显出出来。全全业务运运营本身身是要客客户的需需求为前前提，在在广义的的全业务务里，未未来运

3、营营企业的的发展会会朝着消消费的理理念转变变，而不不是“以我为为中心”，全业业务时代代不是通通信时代代，运营营商控制制了通路路就是控控制了一一切。在在全业务务时代，互联网网的出现现和加入入竞争带带来了业业务的极极大繁荣荣，各种种业务如如门户、搜索、电子商商务、网网上银行行、游戏戏、聊天天、博客客等如雨雨后春笋笋般层出出不穷，以竞争争和开放放为特点点的互联联网打破破了传统统电信运运营商对对业务的的垄断，将“以运营营商为中中心”的商业业模式推推动到“以客户户为中心心”的商业业模式。只有那那些能够够真正理理解客户户的需求求、最大大价值的的满足客客户需求求的运营营商企业业在未来来才能赢赢得竞争争的优势

4、势，这意意味着运运营商企企业在整整个资源源配置上上必须从从技术为为中心、从以我我为中心心、从投投资拉动动过渡到到以客户户为中心心、以需需求为中中心、以以规模效效益取胜胜中来。建立全产产业链的的资源视视野：全全业务时时期，竞竞合将是是一个主主题。单单独一家家企业谁谁也不能能提供客客户所需需的解决决方案。只有通通过合作作，把资资源整合合的视野野放到整整个产业业链去才才是运营营商企业业的资源源解决之之道。通通过多方方参与，在产业业层面上上建立更更高更广广的战略略触角，以谋求求在更新新、更广广泛的资资源和能能力基础础上构建建竞争优优势；各各运营商商企业必必须善于于扬长避避短，整整合资源源、分配配利益，

5、提高自自身的竞竞争力，进而提提升产业业链的竞竞争力。这里边边最为务务实的一一个话题题是，全全业务时时代，不不仅仅运运营商，产业链链上的任任何一家家都有控控制产业业链的潜潜力。所所以对于于运营商商来谁如如何避免免沦为通通道是非非常现实实的，固固步自封封不是办办法，只只有在竞竞合中成成长，必必须在竞竞合中摸摸索出了了整合资资源的模模式、掌掌握最佳佳的资源源整合能能力。这这需要从从经营理理念、组组织模式式、商业业模式等等多方面面的支撑撑。柔性、灵灵活的资资源配置置。全业业务运营营时代产产品的不不确定性性也是逐逐渐加强强，谁也也不能保保证产品品一定能能够成功功，谁也也不能保保证某个个产品的的生命周周期

6、有多多长。这这意味着着组织在在资源配配置的不不确定性性在提高高，对组组织资源源配置的的要求日日益提高高。以人人力资源源配置的的角度看看，你不不能因为为今天搞搞IPTTV这个个产品就就配置很很多人力力资源，明天这这个产品品不好就就将所有有人扫地地出门。所以如如何柔性性的灵活活的配置置资源就就非常重重要了，一种方方式就是是通过弹弹性的用用人方式式，通过过改变商商业模式式，到整整个社会会去整合合资源，化解企企业内部部资源容容纳能力力弱的问问题，这这正是电电信运营营商正在在践行的的。从技技术资源源配置角角度看，也是需需要提前前思考的的。对电电信运营营商的网网络而言言，在33G过渡渡到4GG的过程程中投

7、资资还需要要考虑长长期的演演进方式式，如果果在3GG方面投投资过大大就要进进行比较较研究，从目前前情况来来看，33G的发发展比较较快，既既是好事事，也可可能是风风险。在在这样的的过程中中，我们们需要考考虑实用用技术和和平衡先先进技术术的关系系以及投投资报酬酬的问题题。我我们都知知道小小的就是是美这这本书有有个彩观观点的既既“实用用就是美美”，我我们应该该根据需需要来选选择技术术，这也也是资源源配置的的一个原原则。全业务时时代组织织和人力力资源建建设的实实践全业务运运营时代代，运营营商的组组织与人人力资源源建设会会有哪些些特点呢呢？还是是从资源源配置的的角度来来看。以以下几点点将会更更加突出出：

8、“规运分分离”的模式式将更为为普遍近年国内内很多企企业在人人力资源源创新都都开始探探索“规运分分离”的模式式，一句句话就是是规划的的功能和和运营的的功能相相分离。其实”规运分分离”的思想想并不仅仅仅是在在人力资资源领域域产生，在管理理实践中中早已由由来已久久。举个个例子，电信运运营商目目前探索索的管理理部加运运营中心心，如网网络运营营部加网网络运营营操作中中心（NNOC）的方式式其本质质是”规运分分离”。目前前正在兴兴起的共共享服务务中心模模式，如如财务共共享服务务中心和和人力资资源共享享服务中中心，本本质上也也是一种种”规运分分离”的管理理模式，软件企企业成立立产品规规划部门门、成立立解决方

9、方案事业业部背后后的管理理思想都都有“规运分分离”的影子子。“规运分分离”这种模模式为什什么能够够大行其其道？支支撑它有有效性的的原因何何在？我我们说“规运分分离”这种模模式符合合了资源源整合的的规律。这种模模式能够够优化资源源配置，即即能够根根据企业业的发展展战略和和市场需需求对有有关的资资源进行行重新配配置，以以突显企企业的核核心竞争争力，并并寻求资资源配置置与客户户需求的的最佳结结合点。这一点点正是电电信运营营商在全全业务时时代突出出的渴求求之一。“规运分分离”的目的是是要通过过组织制制度安排排和管理理运作协协调来增增强企业业的竞争争优势，提高客客户服务务水平。资源整整合的过过程就是是指

10、企业业对不同同来源、不同层层次、不不同结构构、不同同内容的的资源进进行识别别与选择择、汲取取与配置置、激活活和有机机融合，使其具具有较强强的柔性性、条理理性、系系统性和和价值性性,并创创造出新新的资源源的一个个复杂的的动态过过程。UPS对对供应链链管理服服务资源源的整合合就很能能说明问问题。UUPS于于20002年11月将原原有为客客户提供供供应链链管理服服务的物物流集团团公司、货运服服务公司司(包括括飞驰货货代)、金融公公司、咨咨询公司司和邮件件管理公公司等整整合，新新设供应应链管理理解决方方案事业业部(UUPS Suppplyy Chhainn Sooluttionns)。目的是是整合UU

11、PS所所有与供供应链管管理有关关的服务务资源，使客户户能够很很方便地地获得专专业知识识支持，即为客客户提供供“一站式式”的供应应链管理理服务。该事业业部拥有有一个由由工程师师、物流流管理专专家、技技术集成成专家、多式联联运专家家和投资资分析家家等组成成的团队队，为客客户的全全球供应应链管理理设计方方案，这这就相当当于一个个规划的的团队，然后交交由各专专业公司司相当当于运营营团队组织织实施。这样通通过重新新整合供供应链管管理服务务资源，有效支支撑UPPS向“一个完完全的供供应链管管理服务务公司”转型。UUPS这这种以规规运分离离思想为为核心的的资源整整合就是一个个以客户户需求为为导向的的不断演演

12、进的过过程。从UPSS这个案案例我们们可以看看到，规规运分离离这种模模式是值值得运营营商借鉴鉴和思考考的：首首先，规规运分离离使得资资源整合合更柔性性，即有有助于更更有效、更快速速、更灵灵活的满满足客户户需求；其次，有助于于培养核核心竞争争能力，由于“规运分分离”之后，规划团团队能够够更贴近近客户、更容易易理解和和挖掘客客户的需需求，能能够从日日常运营营工作中中解放出出来，在在更高视视野上、更全局局的提供供客户解解决方案案，这无无疑有助助于培养养企业的的核心竞竞争能力力；再次次，有助助于释放放人力资资源潜能能，由于于本质上上符合专专业化分分工的需需要，不不同的团团队有助助于找到到各自不不同的发

13、发展方向向，如针针对规划划人才的的特点和和运营的的特点可可以分别别培养和和找到匹匹配的人人才，强强调复合合化的团团队而不不是全能能型的人人才，对对人才使使用的要要求相对对降低了了。这样样在人才才利用方方面更为为灵活，同时有有助于激激活企业业内部的的人力资资源。虚拟团队队成为组组织运作作的基本本方式在全业务务运营时时期，运运营商一一个突出出的矛盾盾就是以以职能划划分的分分散运营营与全业业务时代代集成运运营模式式之间的的矛盾。但是集集成运营营模式本本身的状状态应该该是怎样样的从目目前来看看并没有有特别成成熟的模模式，如如何过渡渡到这种种集成的的运营模模式本身身就需要要一个探探索的过过程。但但是有一

14、一点是清清楚的，通过虚虚拟团队队的形式式作为补补充，打打破原有有的职能能划分壁壁垒，至至少从短短期来看看是能够够满足市市场需要要的。虚虚拟团队队的意义义何在？一句话话，虚拟拟团队可可以打破破职能边边界、可可以整合合组织内内部的专专项优势势资源、可以更更高效地地满足客客户的需需求。这这就是虚虚拟团队队存在的的根本理理由。那那么怎么么样来开开展虚拟拟团队的的运作呢呢？以下下几点必必不可少少：明确团队队的目标标和衡量量方式。由于虚拟拟团队一一般追求求的是短短期效益益行为，它是为为特定的的目标而而存在的的。目标标既是虚虚拟团队队共同奋奋斗的理理由也是是团队成成员之间间相互依依存的最最大诱惑惑。虚拟拟团

15、队远远比其他他形式的的团队对对目标的的依赖性性更强，因为团团队成员员组织超超边界的的工作，没有职能能组织中中存在的的一系列列规章和和制度作作为指导导，必须须靠共同同目标来来维系成成员间的的合作关关系。所所以在团团队建立立之初就就应该尽尽量让团团队成员员了解团团队的宗宗旨和目目标，让让员工明明确这些些目标的的达成，宗旨的的实现和和良好远远景的预预期都是是其专注注于自身身工作的的结果，并将其其转换为为行动方方案。制定团队队运作的的基本规规则。一一方面虚虚拟团队队运作不不同于传传统职能能机构的的管理，它是一一种合作作伙伴关关系而非非简单的的上下级级管理关关系。伙伙伴关系系是一种种平等关关系，也也是一

16、种种双方能能够共谋谋福利的的关系。这种关关系必然然是建立立在虚拟拟团队的的管理者者对团队队成员价价值的认认可基础础之上的的。因此此所有团团队人员员必须从从角色定定位上理理解团队队成员的的意义，从明确确的职责责转到基基于角色色的责任任中来，重在参参与和承承担，强强调超越越边界的的承担责责任；其其次，需需要建立立与虚拟拟团队运运作相适适应的规规则和机机制，如如日常沟沟通机制制、团队队决策机机制、问问题反馈馈和解决决的机制制、信息息和技术术共享的的机制等等，建立信任任的团队队文化。相对于于传统的的组织形形式来说说，虚拟拟团队的的组建有有临时性性和动态态变化的的特点。通常是是一个包包含多重重文化的的团

17、队，文化差差异带来来的思维维习惯的的差异和和工作方方式的差差异，势势必影响响组织目目标的顺顺利实现现。这就就要求虚虚拟团队队必须充充分了解解和尊重重各成员员的文化化和工作作下关的的差异，在相互互沟通，理解，协调的的基础上上求同存存异，努努力形成成一个共共同认可可的目标标一致的的团队文化化。而相相互信任任是维系系虚拟团团队的核核心和运运作基石石。同时时由于虚虚拟团队队的生命命周期较较短，因因此信任任关系的的建立就就显得非非常重要要，因为为一旦出出现不信信任，将将对整个个虚拟团团队的工工作产生生严重阻阻碍。团团队成员员间信任任度的提提高，有有助于相相互间信信息共享享程度的的进一步步提高，有助于于提

18、高个个体成员员工作满满意度，从而提提高个体体对团队队，组织织的忠诚诚度，有有利于团团队的稳稳定。所所以看起起来比较较虚的一一个问题题，事实实上需要要团队的的组建者者投入足足够的精精力和重重视。从实践来来看，运运营商已已经逐步步认识到到虚拟团团队在这这个时期期的重要要性，而而且或多多或少在在实践这这种运作作方式，从产品品开发团团队到中中国电信信的嵌入入式管理理都或多多或少地地体现了了虚拟团团队的思思想。但但未来虚虚拟团队队这种方方式会应应用到更更多的领领域，运运作的方方式也会会更加多多样和丰丰富。而而以上三三点是运运作好虚虚拟团队队这种方方式的基基础。激励、发发展而非非管理在全业务务时代，资源获

19、获取竞争争的激烈烈程度应应该说达达到了新新的一种种状态。对于运运营商来来说，一一方面积积极获取取有利的的资源至至关重要要，另一一方面对对于资源源的有效效开发和和利用更更为关键键。这里里边涉及及两个关关键点，第一，资源的的组合；第二，资源的的开发。基于“合合作”的激励励。由于于全业务务时代客客户需求求和业务务特点发发生了变变化，需需要运营营商从整整个产业业链的角角度来整整合内外外部的资资源，比比如内容容合作方方、比如如技术合合作方等等多种外外部资源源，怎么么样发挥挥最大的的聚合效效应。这这肯定不不是传统统意义上上的购买买和外包包可以解解决的。运营商商的定位位当然是是希望成成为产业业链的主主导者，

20、主导者者意味着着不同于于管理者者，不可可能通过过单纯管管理的方方式来进进行，同同样是需需要探索索出一些些模式来来的。从从实践来来看，中中国移动动在这方方面无疑疑是先行行一步。比如对对合作方方的星级级评定等等方式颇颇有成效效。一方方面通过过管理规规范约束束合作方方，另一一方面通通过分级级评定的的方式开开展分档档激励的的方式，日积月月累就将将合作方方牢牢聚聚合在自自身的周周围。逐逐渐形成成了聚合合效应。其它诸如如国外运运营商普普遍运用用的战略略联盟的的方式，甚至建建立外部部“专家库库”的方式式都是比比较好的的资源合合作方式式。总之之一句话话，是合合作而非非管理，强调激激励而非非单纯约约束。基于动态

21、态的持续续开发。单纯从从资源的的拥有情情况看，运营商商通常比比多数企企业要优优越得多多，尤其其是在人人才储备备资源方方面。但但是问题题在于，由于全全业务运运营由于于战略转转型。现现有的资资源尤其其是人力力资源不不适应全全业务运运营的需需要，不不具备全全业务运运营所需需要的知知识、技技能和意意识。所所以一方方面拥有有丰富的的存量资资源，另另一方面面又是结结构性的的缺员。所以对对于运营营商来说说，更重重要的是是要从资资源的盘盘活和持持续开发发入手。这几年年电信运运营商纷纷纷开展展全业务务关键人人才规划划、全业业务人才才培养等等举措，迈出了了动态持持续开发发人才资资源的第第一步。通过规规划明确确传递

22、转转型理念念和方向向、引导导引导员员工转变变理念、提升价价值创造造能力，持续改改善整体体人才结结构和知知识技能能结构，实现人人力资源源的挖潜潜，从而而不断提提升全业业务运营营的资源源匹配度度。基于发展展的激励励机制。激励机机制是保保障提升升资源开开发利用用成效的的关键环环节。对对于运营营商来说说，无论论是资源源合作整整合还是是资源持持续开发发，都需需要相应应的配套套机制。从资源源整体使使用来看看，建立立相配套套的管控控机制，对资源源配置标标准及具具体实施施情况进进行定期期或不定定期的监监控、评评估和优优化。通通过资源源使用效效益指标标（如人人力资源源使用效效率/人力资资本投资资回报率率）评估估

23、与资源源配置动动态调整整（如资资源再投投入）之之间的关关联机制制，牵引引管理者者自发关关注、主主动优化化各类基基础资源源的投入入产出效效益，对对于资源源使用效效益持续续提升的的单位可可以提高高激励的的力度等等方式，从机制制上牵引引发展和和提升。具体来来说，部部分运营营商通过过挂钩资资源使用用效益的的定编机机制和激激励机制制效果比比较明显显。从资资源个体体角度来来看，如如移动推推出的弹弹性薪酬酬、电信信关注的的一线人人员激励励等方式式同样都都是在激激励提升升、激励励价值创创造，对对于牵引引资源效效益持续续提升有有突出的的意义。总之全业业务运营营时代的的资源理理念、资资源使用用方式和和资源的的管理

24、方方式都发发生了深深刻的变变化。归归纳来说说对于资资源需要要强调整整合利用用、强调调合作利利用、强强调持续续开发、强调发发展激励励。三、如何何衡量全全业务时时代组织织和人力力资源建建设的成成效那么究竟竟应该如如何衡量量人力资资源政策策的有效效性呢？我们认认为应该该从人力力资源管管理面临临的挑战战也是人人力资源源管理的的发展定定位来思思考，主主要有三三个角度度：首先是战战略导向向，即人人力资源源政策是是否符合合公司战战略要求求?是否否有助于于实现公公司的战战略决策策?一句句话，就就是组织织和人力力资源政政策，必必须能够够体现或或者达成成资源向向公司战战略重点点倾斜。战略导导向衡量量的是人人力资源

25、源政策的的方向性性问题，如果人人力资源源管理政政策不能能牵引资资源配置置适应战战略发展展的要求求，那么么无论做做得怎么么严密精精彩的方方案都是是毫无用用途的。以电信信运营商商为例人人员配置置政策为为例，如如果还再再倾向于于传统业业务（比比如固网网类人才才），而而不是新新业务人人才（如如IP、3G）等等方面倾倾斜，这这个方案案毫无疑疑问不用用再往下下做了。所以运运营商目目前践行行的人才才结构配配比、岗岗位迁移移（后端端人员向向前端转转移）等等举措都都体现了了资源配配置的战战略导向向。其次是客客户导向向，即人人力资源源政策是是否满足足客户的的要求? 顾客客是否满满意目前前提供的的服务? 我们是是否提供供了多层层次客户户服务? 是否不不断提创创新服务务来更好好地满足足客户需需求?这这是一个个最直接接衡量人人力资源源政策有有效的方方式和途途径，在在满足战战略导向向要求的的前提下下，人力力资源政