企业职业经理人实务

1、经理实务务如何倾听听 每每个人都都知道如如何倾听听，对吗吗?如果果倾听真真的是一一种与生生俱来的的能力，如同吃吃饭和饮饮水， 那么为为什么我我们不能能获得其其他人告告诉我们们的大多多数信息息?为什什么我们们在交谈谈中经常常走神，以 至至于对别别人所提提供的信信息只留留下一个个模糊的的印象?这是因因为大多多数人并并不把倾倾听视为为一种必必 须经经过后天天培养才才能获得得的技能能。倾听听对于大大多普通通人来说说可能不不算重要要，但对对主管来来说却是是必不可可少的。 你可以以通过实实践来获获得倾听听技能，下面的的内容给给你提供供了一些些有益的的指导。 1以以获得信信息为目目的进行行每一次次交谈，接受

2、并并理解别别人向你你传递的的信息。交谈结结束时， 问问问你自己己：“这个人人或这些些人到底底打算告告诉我什什么内容容?” 2用用身体语语言表示示你对别别人的信信息感兴兴趣。身身体向前前倾，保保持目光光接触，集中注注意力， 不要要让自己己因外界界干扰而而分心。这些动动作和态态度会鼓鼓励说话话人“无拘无无束地畅畅谈”。 3通通过提问问澄清内内容，但但也不要要问太多多的问题题，以至至于打断断了说话话人的思思路。根根据你的的 理解解用自己己的话复复述信息息，看看看说话人人是否认认可你的的解释。 4别别人说的的时候不不要去想想自己下下一步该该说什么么，或寻寻找一个个空隙自自己可以以“插话”。要 集中注注

3、意力于于说话人人所说的的内容。 5做做记录以以备日后后参考，但仅仅仅记下来来说话人人的重点点内容。过多地地做记录录反而会会分散精精 力，阻碍你你获得后后面的信信息。 66寻找找一个最最佳点来来看和听听。在会会议中，你所坐坐的位置置尤其重重要。你你需要听听到别人人所说 的内容容，还要要保证获获得会议议中发送送的所有有书面材材料。 77探究究信息的的实质。这种技技能需要要大量的的实践练练习，它它要求对对众多的的材料进进行心理理筛选， 以了了解说话话者想表表达的真真正意图图。 8观察说说话者的的态度举举止和演演讲风格格。这一一信息对对说话者者来说有有多重要要7他是是否有情情感 上上的投入入? 9交谈

4、结结束后，在自己己心里对对所得到到的信息息作个总总结。 110与与各种水水平的人人和群体体交谈时时，练习习前面提提到的每每项建议议，你会会成为公公司中消消息最 灵通的的主管。如何倾听听指示 主主管的任任务是从从高层管管理者那那里获得得指示，并把它它传达给给基层员员工。因因此，理理解指示示的 能能力是主主管所必必须拥有有的第一一重要技技能。没没有比理理解错了了指示，并把这这一误解解了管理理层意图图 的指指示传达达给下级级更狼狈狈的了(这也使使自己的的职位受受到威胁胁)。要要想第一一时间获获得正确确的指示示，必须须经过坚坚持不懈懈的练习习。下面面提供一一些具体体作法： 1学会如如何倾听听。根据据本

5、章前前面所提提供的倾倾听建议议进行练练习。 22对指指示态度度积极。采取“能够做做”的态度度。 3在接受受指示时时作记录录。保留留这份记记录，以以备以后后用得到到。 4仔细询询问自己己不理解解的所有有要点和和内容。 5在在循序渐渐进的基基础上，复述你你对指示示的理解解。 6如果指指示本身身很模糊糊或表达达的不清清楚，则则可能说说明管理理者对他他所要求求的内容容也缺乏乏明确的的认识，这种情情境在企企业中时时有发生生。主管管有责任任进一步步探讨和和询问，以使管管理层清清楚阐 释自己己的意图图。 7当涉及及到如何何具体操操作时，不要害害伯提出出反对意意见。但但同时也也要保证证提供你你的建议议方案。

6、8当当高层管管理者口口头传达达指示时时，把你你自己对对这一指指示的理理解记录录下来，并通过过书面备备忘录向向管理者者发回你你的解释释，这是是一种避避免误解解和尴尬尬处境的的最好办办法。 99会议议结束之之后，当当出现问问题时不不要害怕怕去向管管理层询询问。但但是，在在会议结结束之后后，要想想再对程程序提出出反对意意见则很很难。 110当当不同的的高层管管理者提提出相互互矛盾的的指示时时，不要要让自己己夹在中中间做受受气包。一旦 接到相相互冲突突的指示示，要让让两位管管理者都都认识到到冲突之之处，并并让他们们裁决哪哪一个更更有优先先权。 遵遵循这些些建议的的主管会会给高层层管理者者留下这这样的印

7、印象：他他们做事事态度正正确，并并且行为为举止得得当。如何做记记录 在在管理层层召开的的会议中中，信息息像连珠珠炮一样样发射出出来。虽虽然你以以最快的的速度记记录，但但仍 跟跟不上说说话人的的速度。第二天天你的笔笔记可能能看上去去就像用用梵语写写的天方方夜谭一一般。怎怎么办?你 不不会速记记，并且且，你的的这种笔笔迹可能能更适合合于从事事医务工工作，而而不是公公司主管管。 如果果主管希希望对几几周前在在一个非非常非常常重要的的会议上上所做的的记录还还能看得得懂，不不妨采用用 下面面这些技技巧： 11到会会时携带带足够的的书写材材料。这这意味着着至少一一打规范范尺寸的的横格纸纸，两只只钢笔(以防

8、一一只没水水)，(信封的的背后和和需要削削的铅笔笔头是不不可取的的)。 22当与与会者进进门时就就记下他他们的名名字。如如果有花花名册，要得到到一份。在会议议还未开开始时， 你已已经获得得了一些些重要的的资料。 3在在第一时时间记下下每一个个与会者者发言的的主题。如果有有会议议议程表，要得到到一份。 4不不要试图图记下说说话人所所说的所所有内容容你不不是个速速记员但要要对他们们所针对对的重 点内容容给于足足够的重重视。 55不要要受说话话者引用用的统计计数据和和图表的的干扰，会后常常常可以以得到这这些信息息。 6特别注注意每一一个发言言中对你你部门有有影响的的那些内内容。 77如果果在发言言中

9、使用用了图表表，可以以索要一一份拷贝贝，这会会节省你你在信息息记录上上的时间间。 8如果你你遗漏了了重点内内容，等等到说话话者做总总结时再再记。常常常同样样的材料料会再度度出现。 9如如果说话话人的速速度太快快，请求求他讲慢慢一点。当你自自己跟不不上信息息时，别别人也可可能会面面 临同同样的问问题。 110最最后，随随身携带带盒式录录音机作作为后援援设备。如何提问问 我我的身边边有6位位忠实的的侍从(他们教教给了我我所知道道的一切切)，他他们的名名字是：什么、为什么么、何时时、何地地、如何何和谁。 拉迪亚亚德吉卜林林 问问题是开开启信息息的钥匙匙。如果果主管能能向正确确的人提提出正确确问题，则

10、对部部门需要要做什么么以 及及将要做做什么这这些消息息更加灵灵通。 问问题有各各种类型型，具体体说明如如下： 11封闭闭式问题题。这些些问题仅仅需要简简单的回回答，即即要求回回答者答答“是”或“否”。典型型的 例例子如：“装运的的货物是是否发出出了?” 2，责责难式问问题。这这些问题题常常意意味着不不愉快或或不满意意。他们们令回答答者产生生防御心心态，因因 此应应该减少少使用，典型的的例子有有：“为什么么不把装装运的货货物发出出?” 3寻寻求解决决办法的的问题。这些问问题是征征求听者者的解决决办法或或意见。典型的的例子有有：“为 了了确保装装运的货货物按时时发出，我们今今后应该该怎么办办?”

11、4开开放式问问题。这这是寻求求解决办办法问题题的进一一步扩展展形式，它使听听者有更更大的自自由度来来 建构构自己的的回答。典型的的例子有有：“你认为为我们应应该如何何检查装装运程序序，以使使他们更更有效率率2” 5指指令性问问题。它它们以命命令式的的措辞来来表述问问题。典典型的例例子有：“告诉我我昨天运运送货 物的确确切总数数。” 6选选择性问问题。这这类问题题提供了了两个备备选答案案，听者者可以从从中做出出选择。利用这这种问题题常常能能使听者者更容易易理解指指示。典典型的例例子有：“为了完完成这一一工作，你是想想今天晚晚上干得得晚 一一点，还还是想明明天早上上早点来来呢?” 在很多多情境下下

12、，为了了获得回回答和信信息，理理想的作作法是使使用两种种或两种种以上的的类型进进行提问问。 建建构问题题的第一一步是确确定你打打算知道道什么。这不仅仅决定了了你提问问的类型型，还决决定了你你要找谁谁了解信信息。适合绝大大多数情情境的66个问题题 下下面是几几个可以以应用于于很多商商业情境境中的“一般性性”问题。它们有有助于主主管了解解自己的的 部门门中发生生了什么么事，以以及事情情如何进进行改进进。在与与高层管管理者和和基层员员工对话话时，这这些问 题会对对主管很很有帮助助。另外外，如果果你能恰恰当地使使用它们们，还会会为你带带来“目光敏敏锐”的声誉誉。 这这短短的的几个问问题极为为重要。把它

13、贴贴在你的的书桌上上，并在在必要的的时候加加以运用用： 1你希望望达到什什么样的的结果，而现在在尚未达达到? 2你你觉得这这些结果果能否达达到? 33哪些些事情没没有做好好?替换换问题：你认为为最大的的薄弱环环节在哪哪里? 44你认认为应该该怎么做做来改进进它们?在改进进它们时时会遇到到什么阻阻碍? 55具体体而言，我的部部门能够够做什么么来提高高绩效水水平? 6你你最大的的担心是是什么?它会出出现什么么问题?我们如如何防止止这些潜潜在问题题的出现现? 经经常询问问这些问问题，从从员工那那里得到到的信息息和建议议要比你你自己所所掌握的的多的多多。使基层员员工成为为更有效效沟通者者的8个个办法

14、主主管需要要知道自自己的部部门中发发生了什什么事情情。没有有人喜欢欢令自己己措手不不及的事事。事实实上， 主管得得到“缺乏效效率”的名声声的原因因之一就就是时不不时给管管理层来来个措手手不及。 避免措措手不及及的办法法是建立立部门内内部的沟沟通系统统，以使使主管掌掌握每一一个情报报。但是是，基层层员工常常常并不不拥有良良好的沟沟通技能能，很多多人也不不把与管管理层的的沟通视视为自己己职责中中的一部部分(“我认为为今天下下午3：00要要把全天天的订购购单交至至信贷部部，我就就这样做做了”)。主主管必须须告诉这这些员工工沟通的的重要性性，以及及他们在在提供必必要信息息方面的的作用。主管就就是他们们

15、的老师师。 下面面的程序序会使基基层员工工成为更更有效的的沟通者者： 1告诉基基层员工工为什么么那些需需要他们们提供的的信息是是必要的的。不仅仅要告诉诉他们获获得信息息的 原原因，还还要使员员工认识识到自己己对组织织的价值值。 2具体说说明需要要什么样样的信息息。如果果你对你你所希望望的东西西没说清清楚，你你最后所所得到的的必 定定也是模模棱两可可的信息息。 3在尽可可能的情情况下使使用事先先打印好好的表格格，它使使员工更更容易提提供必要要的资料料。在表表格中的的空栏里里填写信信息，要要比白手手起家写写出一份份完整的的报告简简单的多多。 4确保员员工知道道他们从从哪里以以及如何何获得自自己需要

16、要提供的的信息资资料。 55确保保信息肯肯定是必必要的。很多主主管要求求得到大大量的资资料后，却不加加分析或或根本不不曾阅读读，员工工很快就就会知道道自己是是在做无无用功。 6当当报告迟迟交时很很快作出出反应。让员工工知道拖拖延是一一个很严严重的问问题(如如果员工工有辩解解 要仔仔细倾听听，或许许你需要要在什么么地方做做些“修补”，可能能这名员员工未能能按时完完成报告告的原因因在于另另一名员员工未能能及时提提供必要要的材料料)。 77敞开开你的大大门。要要让员工工感到他他们能在在未酿成成严重问问题之前前，向你你说明初初露头角角的问 题所在在。 8让员工工知道你你在利用用他们所所提供的的信息，并

17、向他他们表示示感谢。比如，在恰当当的时候候， 向向他们表表达：“安吉斯斯，我知知道你上上周处理理了2000多份份订购单单。干得得真不错错!我们们的业务务量在 不断增增长。也也许需要要给你们们配制一一些速度度更快的的计算机机了。” 理解他人人的100个关键键要素 理理解是一一种抓住住沟通内内容的实实质含义义的能力力。由于于所有的的沟通都都是人际际之间的的交流，因 此此，理解解他人对对主管来来说是一一种必要要的技能能。下面面是理解解你周围围其他人人(包括括高层管管理者以以 及基基层员工工)的一一些关键键要素： 1仔仔细倾听听别人所所说的话话。倾听听技能本本章前面面已经讨讨论过了了。注意意别人在在说

18、什么么是使他他敞开心心扉的最最佳作法法。 2回忆他他们过去去说过的的内容。经验是是个非常常出色的的老师。一些人人的谈话话比较保保守，另另一些人人的谈话话则比较较夸张。这些“记录”会告诉诉你哪些些内容应应该相信信，哪些些内容不不必重视视。 3假定人人们都是是为了自自我利益益而活动动，这种种态度并并没有什什么错误误，你不不也是为为了获得得自己的的最大利利益而活活动吗? 4表表现出言言行一致致。表里里如一的的人让人人觉得更更可靠。 5通通过热忱忱与激情情表现你你的信念念。这些些情绪相相比其他他东西来来说是反反应真诚诚的更值值得信赖赖的指标标。 6喜欢你你周围的的人。与与他们交交朋友，人们会会对那些些

19、喜欢自自己的人人敞开心心扉。 7要要开放而而坦率。不要保保密和隐隐埋。人人们会对对向自己己开放的的人开放放的。 88不要要批评和和评论。使人们们“闭口不不言”的员快快捷作法法是批评评别人的的行为或或别人所所说的话话。 99尊重重隐私。如果某某些事是是悄悄告告诉你的的，不要要把它们们再对别别人说。有保密密信誉的的人会成成为“信息的的存贮器器”。110平平和自然然地交流流信息。在获得得信息方方面平易易近人是是最重要要的因素素之一。 阻碍理解解的6只只拦路虎虎 在在很多老老式电影影中都有有这样一一个情节节：一个个男人和和一个女女人爱得得发狂，但却因因某些极极大 的的误解而而一直未未能在一一起，直直到

20、影片片的最后后才团圆圆。是什什么因素素导致了了他们的的分离?沟通的的 缺乏乏。可怜怜的恋人人完全理理解错了了对方的的良好动动机。 对对主管来来说未能能恰当的的理解员员工和高高层管理理者是十十分危险险的，因因为这会会导致对对信息的的误 解解。下面面是阻碍碍信息理理解的66个障碍碍。主管管应当引引起警惕惕： 11认为为别人没没有什么么重要的的东西可可说。这这是一种种非常危危险的假假设，并并且它有有可能导导致一个个严重后后果，即即主管对对下属缺缺乏恰当当的注意意。 2不愿意意对大量量的原始始材料进进行清理理以获得得信息。并非每每个人都都是优秀秀的沟通通者，主主管有责责任帮助助他们的的员工学学会如何何

21、以有效效的方式式组织和和传递信信息。 33对信信息似曾曾相识的的感觉。主管有有时会因因所得到到的报告告和数据据与过去去的内容容看似相相同而忽忽视了它它们。但但此时可可能最重重要的信信息恰恰恰藏在第第12页页的第44段中。 4“我太忙忙了”的态度度反应出出你的不不耐烦。如果基基层员工工在向你你传递信信息时得得到这样样一个印印象，主主管实在在没有时时间进行行这次交交谈，他他会省略略很多信信息。 55交谈谈不断受受到干扰扰。当与与下属交交谈时，如果主主管还要要处理电电话，其其他人可可以突然然闯进办办公室，或主管管在谈话话中翻看看其他的的报告，他都不不可能获获得全面面完整的的信息。 6忽忽略与自自己的

22、预预先想法法不一致致的事实实，这是是所有习习惯中最最具危险险性的一一种。那那些因为为感到不不“舒服”而忽视视真实情情况的主主管注定定会让自自己陷入入更不舒舒服的“宁静”之中。总 结 沟沟通的精精确性即传传递确切切的信息息意义是非非常重要要的。在在信息本本意与被被他人理理解的意意义之间间即使一一点微小小的差异异也可能能酿成大大错。 好好的沟通通者知道道如何倾倾听。他他们在把把自己的的想法表表达给别别人之前前，先把把这些思思想整理理好。 他们的的书写和和表达简简单明了了。 不同同的沟通通方法适适合于不不同的情情境。主主管应该该选择最最符合情情境的沟沟通媒介介。当向向高级管管理层汇汇报信息息时，主主

23、管应当当事先预预料到管管理层还还可能要要求他们们提供哪哪些额外外 的资资料。 当当报告存存在的问问题时，还要准准备好一一份解决决问题的的建议。 在会会议中有有效做记记录的关关键是，着重于于说话人人信息中中的精髓髓部分。 给员员工下达达指示的的第一步步是仔细细思索需需要做什什么。 主管在在筹划给给员工的的指示时时。从期期望达到到的结果果出发由由后向前前思考。 问题是是开启信信息的钥钥匙。消消息灵通通的主管管经常使使用“谁、什什么、何何时、何何地、为为什么、如何”这些问问题。 为为了开发发内部的的沟通体体制，主主管必须须指导自自己的员员工成为为一名有有效的沟沟通者。第一步步是 向向员工表表明为什什

24、么信息息是必要要的。 理解他他人是主主管的必必备技能能。 阻碍碍理解的的拦路虎虎包括这这样一种种假定：别人那那里没有有什么重重要的或或有价值值的信息息。主管的职职能 在在任何组组织中，主管的的角色都都是执行行高级管管理层的的指示。他们如如同部队队中的一一线军官官，从高高级指挥挥官那里里获得指指示和命命令，然然后向自自己的部部队传达达这些命命令。主主管是使使事件得得以发生生的行动动者，他他们的职职责是理理解每一一件要做做的事情情，然后后实际去去做并完完成它们们，他们们的贡献献是任何何企业得得以成功功的关键键。 做出出这一贡贡献的关关键要素素是沟通通，它意意味着理理解他人人并为他他人所理理解。这这

25、是主管管的一大大部分工工作。主主管一天天的大部部分时间间都用于于与组织织内外的的人员进进行沟通通，这些些“言语之之间的相相互作用用”或称沟沟通，以以各种形形式出现现，例如如： 1在正式式会议中中。 2在非正正式会议议中。 33通过过电话。 4通过传传真。 5通通过计算算机(电电子邮件件)。 66通过过备忘录录。 77通过过正式报报告。 88所有有这些方方法都包包含着信信息的传传递，也也都要求求有坚实实的沟通通技能。如何与管管理层进进行沟通通 管管理层对对主管的的期望是是：能够够把指示示翻译给给基层员员工，并并确保指指示得以以执行。事实上上，执行行管理层层的指示示是主管管最重要要的工作作。 在执

26、执行指示示或指令令之前，首先必必须理解解。下面面我们来来看看指指示中都都包括什什么内容容，任何何 来自自于管理理层的指指示都可可以划分分为3个个基本成成分： 1需需要做什什么。 2如如何来做做 3需要何何时完成成(任务务执行的的优先权权)。 在与管管理层进进行讨论论时，要要确保指指示中的的这3项项要素清清晰明了了。如果果存在任任何不明明确的 地方，提出你你的疑问问，使自自己弄明明白。在在不少情情况下，任务中中“什么”与“何时”两个成成分 是是明确的的，主管管常常要要做的是是在“如何做做”方面花花费精力力。与管理层层进行沟沟通的55条原则则 与与管理层层进行沟沟通的第第1条原原则，理理解管理理层

27、希望望你做什什么。如如果你自自己郡不不理解它它们，则则无法把把这些指指示翻译译给基层层员工。如果指指示中存存在任何何问题或或者不明明确的地地方，在在行动之之前先问问清楚或或得到澄澄清。经经过缜密密思考后后提出来来的问题题不仅能能使你自自己对需需要做什什么有更更好的理理解，还还常常导导致了管管理层对对最初指指示的改改动，因因为高层层管理者者也需要要仔细考考虑自己己所提出出的要求求。花几几分钟时时间弄清清指示可可以节省省几天时时间，并并保全了了你的信信誉。 第第2条原原则，确确保指示示具体明明确。不不要顺从从地接受受一个非非常笼统统的指示示，它可可以作出出各种解解释。如如果指示示是笼统统的，从从管

28、理层层的角度度上看，其结果果永远不不会令人人满意。 第3条条原则，主管有有权力提提出不同同意见，但要在在一定的的范围内内。对主主管来说说，在做做事的 方法上上与高级级管理层层的观点点不同是是可以被被接受的的，但不不是目标标本身。主管是是执行政政策的人人，他们们有权力力讨论如如何有效效执行某某一政策策的具体体细节问问题。但但是，他他们不是是政策的的制定者者，因此此，任何何涉足这这一领域域的尝试试都被看看做是消消极的。 第44条原则则，为了了从事所所要求的的工作，在资源源方面与与管理层层获得一一致意见见。主管管可能被被 告知知某项任任务极为为重要，而后却却被斥责责在完成成这项工工作方面面花费了了过

29、多的的时间(在衡量量任务 的重要要性方面面，管理理层打算算分配给给任务的的资源数数量与口口头承诺诺相比是是更好的的指标)。 第55条原则则，确定定管理层层什么时时候希望望看到结结果报告告，报告告是什么么形式的的。你是是否还记记 得，前面我我们说企企业沟通通有两种种流向：自上而而下和自自下而上上。向高高层管理理者汇报报工作与与活动 的结果果是主管管的一项项重要任任务，而而这就是是自下而而上沟通通的例子子。 与与管理层层进行沟沟通时，所有这这些原则则都为了了一个共共同的目目标：理理解管理理层希望望你完成成什么工工作，并并将这些些任务的的完成情情况反馈馈给管理理层。 如何在有有高级管管理层出出席的会

30、会议中收收效最大大 管管理层要要召集开开会了，你不知知道会议议是有关关什么内内容的，但你觉觉得这是是个重要要的会议议。对于于这种会会议来说说最好的的准备办办法是什什么?遵遵循下面面的建议议，会使使主管从从这种会会议中获获得最大大收益： 1事事先问明明会议的的主题。如果可可能，要要获得一一份书面面的议程程安排。知道将将要讨论论的内容容有助于于你的准准备，并并使你有有可能对对讨论有有所贡献献。 22准时时出席。迟到意意味着失失礼，这这是参加加会议的的一个良良好开端端。 3记下与与会者的的姓名和和职衔。比较好好的办法法是把到到会者的的名单记记在记事事本上，谁出席席会议可可以使你你了解到到管理层层认为

31、这这一主题题的重要要程度。 4注注意会场场的布置置。如果果是一两两个人坐坐在主席席台后面面，手里里拿麦克克风，那那么极有有可能今今天所讨讨论的内内容已经经确定，你所做做的就是是获得准准确无误误的指示示。另一一方面，如果会会场布置置为一种种自由参参加式的的圆桌讨讨论形式式，则可可能最终终决策尚尚未做出出。 55注意意倾听。确保自自己清楚楚理解了了所有的的要点。 6提问。不要害害怕表现现出无知知和愚蠢蠢。如果果你对材材料不理理解，这这是报告告人的错错误而不不是你的的错误。但是，要确保保你所提提出的问问题与讨讨论主题题有关。 7对对讨论这这一主题题要保持持开放性性的态度度。任何何封闭或或消极的的态度

32、很很快会被被人们觉觉察到。 8做记录录。等到到会议结结束、记记忆消退退之后再再进行书书面记录录就没有有价值了了。如果果会上有有人做会会议记录录，确保保你可以以从他那那里得到到一份拷拷贝。 99对那那些影响响到你工工作领域域的项目目，根据据你的理理解，对对会上讨讨论的内内容以及及会后你你负责的的方面作作出总结结。如果果会上下下达了指指示的话话，这一一程序尤尤其重要要。 100清楚楚陈述自自己的观观点和不不同意见见。要把把你所有有的疑问问展现出出来，但但是，不不要反反反复复地地只说明明一条反反对意见见，你的的老板只只会在第第一次时时听你说说。说明明工作进进程中存存在的障障碍和问问题，并并针对这这些

33、问题题讨论解解决办法法(不要要只提出出问题而而不提供供解决办办法，这这是一条条总原 则)。 11如果你你认为有有更好的的办法处处理工作作，提出出其他的的可行性性方案，不要有有顾虑。 12面对群群体发言言时，要要简短、清晰、切中要要害，要要用事实实支持你你的所有有陈述。 13会议结结束时，用自己己的话概概括会议议内容。弄清高高级管理理层希望望下一步步做什么么。 14采取进进一步行行动，并并兑现所所有的承承诺。 115不不要与个个人讨论论问题或或发表意意见，要要在群体体中讨论论问题或或发表意意见。 116不不要为其其他人的的势力范范围操心心。如果果你预料料到在其其他领域域中出现现的问题题不会影影响

34、到你你的工作作，不要要在意它它们。 建构部门门内部的的沟通体体制任何何主管都都会时而而从下属属那里得得到一些些令他措措手不及及、手忙忙脚乱的的事情。下属交交上来的的报告不不全面、格式不不符合要要求，一一项关键键工作受受到拖延延却未预预先通报报，问题题藏在毯毯子下面面迅速蔓蔓延以致致于酿成成大乱。这些情情境令人人非常尴尴尬，它它使高层层管理者者感到主主管似乎乎不知道道在他自自己的后后院里发发生了什什么事。导导致这些些不受欢欢迎的、措手不不及事件件出现的的原因是是沟通的的失败。这种失失败是主主管的责责任。下下属之所所以没有有汇报重重要的情情况，是是因为主主管未能能建立恰恰当的汇汇报体制制。每个主主

35、管上任任后的第第一件事事就是应应该建立立一个汇汇报体制制，以监监督部门门内部发发生的每每一重要要事件。这里的的关键词词是“重要”，如果果主管陷陷入了事事无巨细细的泥潭潭里，也也将负不不起这个个代价。 下面面提供在在建立这这一信息息系统方方面的一一些建议议：1通通过向下下属传达达重要信信息而树树立正确确的榜样样，告诉诉你的下下属为什什么某些些信息是是重要的的。定期期召集会会议，在在会上相相互交换换信息。主管自自己要开开放而直直率，作作为回报报下属也也会开放放而坦率率。 2确保别别人理解解了你的的指示。让下属属对自己己的工作作任务进进行理解解以获得得反馈信信息，让让他们把把你的口口头指示示写下来来

36、。3坚坚持下属属的参与与。当人人们认识识到别人人希望自自己有所所贡献时时，则会会更为积积极主动动。4在在分配任任务时，明确告告诉下属属他们需需要提供供一系列列进程汇汇报，这这样做有有助于你你了解工工作是否否按计划划如期完完成。5不要斥斥责带来来坏消息息或承认认错误的的员工。如果你你这样做做，下一一次他们们会尽可可能长时时间地隐隐埋这种种消息不不让你知知道。6设立绩绩效标准准，并根根据标准准衡量实实际的绩绩效。如如果本部部门应该该每天处处理1220份订订购单，突然间间每天的的份额减减少了550份，则数量量本身就就“表明”了问题题的出现现。7偶偶尔要求求在工作作进行的的过程中中去实地地看看工工作完

37、成成情况。对好的的进行表表扬，对对坏的进进 行改改正，但但不要斥斥责。除除非你过过去已经经提供了了修改方方案但未未获得效效果的情情况。8平易近近人。敞敞开办公公室的大大门是一一种无言言的邀请请，欢迎迎人们走走进来并并讨论问问题。9让你的的下属知知道为什什么信息息必须全全面。提提供咨询询、鼓励励相辅导导。(“这是个个很好的的开 始始，老张张，但我我们还需需要估算算一下完完成这个个项目总总体要用用多少个个工作小小时”)。10让你的的下属知知道你不不喜欢措措手不及及、令你你吃惊的的事情。请他们们记住基基辛格的的建议：“最终必必定暴露露出来的的东西应应该及早早暴露才才对。”111真真诚地对对员工及及员

38、工所所说的话话感兴趣趣。人们们喜欢和和对自己己感兴趣趣的人交交谈。122少批批评多表表扬。被被批评的的员工下下一次不不会再对对你“敞开心心扉”。受到到表扬的的员工则则急于再再次来到到你的面面前带给给你更多多的信息息。如果你你做到了了所有这这些方面面，你就就能够成成为公司司中消息息最灵运运的主管管所有的的人都会会羡慕你你的沟通通体制以以及你与与员工之之间的融融洽关系系。如何确保保你与公公司的沟沟通和信信息网络络通畅你总总是最后后一个才才知道公公司发生生了什么么事吗，即使这这些事直直接影响响到你的的部门也也是如此此? 是是否正在在实施的的变革未未曾与你你商讨过过?这可可能因为为你未能能恰当地地与公

39、司司的沟通通网络建建立联系系。仅仅仅拥有一一间办公公室，并并且桌上上摆着你你的铭牌牌并不能能使你自自动地与与这个系系统挂上上钩。一一直受到到冷落可可能很有有危险性性，因为为有时你你会缺乏乏足够的的时间对对情境进进行评估估并作出出反应。这也容容易使你你的士气气低落，好像自自己的意意见总是是无足轻轻重。如如果你现现在正处处于被遗遗弃的状状态，下下面的做做法可以以帮你摆摆脱困境境：1不要把把被遗漏漏归咎于于个人原原因。没没有得到到一份重重要的备备忘录可可能只是是因为疏疏忽造成成的，而而不是蓄蓄意的冷冷落。另另外，不不要自认认为你有有权力知知道所发发生的一一切事。如果这这些事情情不影响响到你的的部门，

40、就不是是什么问问题。2仔细阅阅读摆在在你桌上上的每一一张纸。可能你你怀疑别别人没有有告诉你你的某些些信息恰恰恰含在在一篇冗冗长的66页纸的的备忘录录中，你你还没看看完就把把它扔掉掉了。 33忠实实地参加加每一次次预先安安排的会会议。与与会者常常常可以以得到有有关会议议决议的的一份备备忘录。参加会会议是一一种表明明你对所所发生的的事情感感兴趣的的方式。44如果果你未能能得到一一份直接接影响到到你的工工作的备备忘录的的话，语语气温和和地向发发送者询询问遗漏漏的原因因，你常常常会得得到一份份迟到的的拷贝，并且这这种疏忽忽恐怕以以后不会会再度发发生。5保证你你所写的的备忘录录发送给给所有感感兴趣的的部

41、门，这是保保证得到到同样回回报的最最佳作法法。 6收到一一份详尽尽的备忘忘录后，告知发发送人并并表示感感谢。大大多数备备忘录的的作者极极为希望望有读者者，从那那时起你你肯定就就上了这这名发送送者的名名单了。77备忘忘录并非非传递信信息的唯唯一方式式。很多多情息是是通过口口头沟通通的大多多以“顺便说说一下”的方式式说出。在公司司中建立立一个你你所信任任的朋友友和熟人人网络，花一些些时间与与他们在在一起，关心公公司的运运作。8永远不不要背叛叛信任。获得信信息的方方式之一一是自己己被别人人看作是是值得信信赖的人人。9向向值得你你信赖的的人说知知心话，人们会会因此而而感到荣荣幸并对你你有所回回报。 1

42、10不不要表现现得像在在刺探情情报。对对那些非非常想拥拥有情报报的人，人们反反而有一一种拒绝绝提供的的倾向。111如如果你的的公司有有计算机机，通过过电子邮邮件、布布告板等等手段与与其他人人沟通。好的领导导者所具具备的77条素质质真实实的领导导才能是是一种稀稀有商品品，而稀稀有商品品在市场场上总是是要求最最高价。管理者者的报酬酬 是根根据他们们手下人人工作得得如何来来确定的的。他们们的绩效效是向他他们报告告的人工工作的结结果。 那么确确切地讲讲，什么么样的领领导者才才是一个个好的领领导者?为什么么人们愿愿意听从从一个人人而对另另一个人人则很勉勉强?是是下面一一些素质质把领导导者们区区分开的的：

43、1引起他他人信任任的能力力。领导导者最主主要的特特性在于于引起高高级管理理层和部部门内员员工两方方面信任任的能力力。2激励他他人的能能力。领领导者要要激励他他人尽力力做好工工作，向向更远大大的目标标努力，不断地地完善自自己。3教导他他人的能能力。伟伟大的领领导者同同时也是是伟大的的导师，他们教教育所领领导的人人。为他他们工作作的过程程也是学学习的过过程。4沟通和和推销思思想的能能力。任任何一个个企业从从其核心心来讲，都是以以思想想为基基础的企企业。好好的领导导者会为为思想而而兴奋，并且令令其他人人也为之之兴奋。5倾听的的能力。好的领领导者渴渴望知道道别人知知道的东东西，做做到这一一点的最最好办

44、法法就是倾倾听。6制定计计划和坚坚忍不拔拔实现计计划的能能力。好好的领导导者将设设定目标标、找到到通往目目标的道道路，然然后按着着既定路路线出发发去实现现目标。他们毫毫不动摇摇。7承认错错误的能能力。好好的领导导者从不不试图隐隐藏自己己的错误误，他们们有足够够的自信信去承认认和改正正错误。 领导者与与老板的的区别 一一些主管管相信他他们的头头衔本身身就足以以让员工工们言听听计从。他们认认为，对对工作任任务的解解释是毫毫无必要要的，激激励完全全来自于于工资支支票，对对好的工工作表现现进行表表扬只不不过是无无用的闲闲扯，并并且还认认为倾听听员工的的想法是是在浪费费时间。他们相相信获得得结果的的最好

45、办办法是威威胁和恐恐吓。 这这些人不不是领导导，他们们是老板板。没有有人会真真正追随随一个老老板。采采用这种种风格的的领导根根本不是是在领导导，他们们只是跟跟在自己己应该带带领的员员工后面面咬他们们的脚后后跟。 员员工们可可能会因因为害怕怕而去做做老板告告诉他们们应该做做的事情情。但是是他们没没有愿望望把工作作做得更更好或者者学习更更多的东东西，对对任何任任务也不不会投入入额外的的精力，没有贡贡献思想想的兴奋奋和愿望望，对工工作缺乏乏应有的的兴趣。 一一位专家家很好地地定义了了领导者者和老板板之间的的区别： 11老板板驱赶他他的员工工，领导导则指导导他们。 22老板板依靠权权威，领领导则依依靠

46、信誉誉。 33老板板引起恐恐惧，领领导则激激发热情情。 44老板板说“我”，领导导说“我们”。 55老板板处理发发生问题题的人，领导则则处理问问题。 66老板板说“去”，领导导说“让我们们去”。 如如果你记记着要做做领导者者而不是是老板，你就会会走向通通往成功功主管的的道路。糟糕领导导者的种种种表现现 我我们中的的大多数数在职业业生涯的的某段时时间内会会有在一一个笨蛋蛋或恶霸霸手下工工作的惨惨痛经历历 (这这两者很很容易结结合在一一起，所所以我们们极有可可能为一一个笨蛋蛋兼恶霸霸工作)。 为为一个笨笨蛋或恶恶霸工作作是不幸幸的，有有时甚至至是痛苦苦的。但但是时间间会抹去去痛苦的的记忆，这可能能

47、就是为为什么有有些主管管一旦被被任命后后就立刻刻也采取取了这种种态度(可能他他们，一一直在等等待轮到到他们出出场的机机会)。 恶恶霸们企企图通过过威胁和和恐吓来来管理。他们公公开批评评他们的的员工，这些恶恶霸的态态度是因因为 员员工们不不想面对对雷霆大大怒，所所以就得得卖力工工作，并并用万分分小心。这些恶恶霸怒吼吼、随意意发脾气气，因为为很小的的错误就就开除员员工。 他他们部门门中的士士气十分分低落(Acccounn Teempss最近所所做的调调查揭示示，当众众批评一一名员工工是造成成工作场场所士气气低落的的主要原原因)。这些恶恶霸不是是领导者者，因为为他们从从不发展展有才能能的人，凡是有有

48、能力的的人一旦旦找到其其他职位位就会尽尽快离开开。只有有无能的的人才留留下来与与恶霸们们在一起起，接受受他们的的虐待，因为为在别处处找不到到市场发发挥这方方面的才才能。 笨笨蛋常常常是恶霸霸，只不不过同时时还表现现出管理理水平的的低下。他们对对自己没没有把握握，同时时害怕别别人会发发现他们们的缺点点。他们们发出自自相矛盾盾的指令令，他们们包揽所所有的成成绩而拒拒绝任何何批评， 他们们在紧急急情况中中崩溃，他们篡篡改记录录，他们们真的很很害怕过过于能干干的员工工，并且且在必要要时会公公然扯谎谎，所有有这些行行为都是是在自我我保护。那些向向笨蛋报报告的人人们常常常在背后后嘲笑他他们，轻轻视他们们的

49、能力力，而且且在可能能的时候候无视他他们的命命令。 在在这个世世界上可可能不会会有任何何主管认认为他自自己是笨笨蛋或恶恶霸，但但是请将将你的行行为与前前面所描描述的对对照一下下。如果果有什么么东西敲敲响了警警钟，那那么你就就应该改改变你的的管理风风格了。 新任主管管常犯的的6个错错误被提提升为主主管可能能是一个个令人兴兴奋的经经历。昨昨天还是是一名普普通员工工，今天天就有了了一个头头衔。学学习如何何应付这这一新的的职务，是一个个试验和和失误的的过程。事实上上，情况况确实如如此。每每位新任任主管都都可能犯犯一些错错误。重重要之处处在于，要把这这些错误误降低到到最低限限度，并并且不让让它们影影响到

50、工工作的进进行或者者使员工工们疏远远。为了了避免错错误，知知道其他他新任主主管曾经经在哪里里摔倒过过，将对对我们有有所帮助助。这里里是许多多主管常常犯的错错误：1他们试试图立即即使用他他们的权权威。他他们想确确保每一一个人都都知道谁谁说了算算。他们们发号施施令，要要求别人人的服从从，而不不考虑员员工们有有什么想想法和感感受。这这些主管管没有领领导的概概念，他他们谋求求对他人人的支配配权。他他们不是是在领导导，而是是变成了了老板板。2他们试试图自己己控制每每一件事事。不允允许其他他任何人人做决策策。如果果某位员员工在执执行任务务过程中中遇到问问题，这这些主管管就会把把工作接接过来。对于任任何管理

51、理者来说说，所要要学的最最难的一一件事就就是如何何以及何何时授权权于人(理想的的主管并并不亲力力亲为，他们只只是确保保工作有有人去完完成)。 3他们试试图改变变部门中中的每件件事。在在开始一一项工作作的时候候就进行行全盘改改变，实实在不是是一个好好办法。首先要要了解正正在发生生些什么么。发现现什么是是好的，什么是是不好的的，在做做重大改改变之前前先要做做哪些小小的修改改。你将将有充足足的时间间给部门门的运作作打上你你自己的的烙印。 4他们偏偏袒老朋朋友。偏偏袒很快快会在那那些不属属于老朋朋友群体体的员工工中间引引起怨恨恨。应该该让所有有的员工工都知道道，晋升升、加薪薪和重要要任务的的安排都都是

52、基于于每个人人的长处处，而不不是你认认识谁。奖励那那些应当当受到奖奖励的人人。5他们试试图表现现出我我还是原原来的我我。许许多新任任主管曾曾试图采采用这种种方法，但总是是不大成成功。对对于部门门内的员员工们必必须采取取一种新新的态度度。这并并不意味味着新任任主管必必须很冷冷傲，但但他也不不可能仍仍同过去去一样行行事同时时还能受受到应有有的尊重重，以确确保他成成为一名名有效的的主管。6他们密密切注意意高级管管理层的的要求，而忽视视了部门门内员工工们的需需要。主主管应当当成为高高级管理理层和员员工之间间的缓冲冲物。这这意味着着他们要要扮演两两方面的的角色。一些新新任主管管只承担担起了部部分角色色，

53、把自自己视同同管理层层，但同同时又未未能把自自己从普普通员工工中分离离出来。 以上上这些都都不是致致命的错错误，只只要新任任主管能能意识到到他的行行为正在在起反作作用，然然后加以以改变就就可以了了。 老主管常常犯的55个错误误 犯犯错误并并不是新新任主管管的特权权。老手手们虽然然从事这这项工作作多年，但也会会犯错误误。在我我们所举举的例子子中，因因为这些些主管们们更有机机会犯这这些错误误，因而而错误也也就更严严重。下下面是一一些常见见的错误误： 11他们们习惯于于现有的的程序和和方式，而不愿愿意尝试试新的工工作方法法。在讨讨论新生生事物的的时候，他们所所看到的的只是问问题，而而没有好好处。 2

54、2他们们热心于于同其他他部门的的主管明明争暗斗斗。在争争论中占占领上风风对于他他们来说说常常要要比做好好工作更更重要。 3他们隐隐藏信息息，不愿愿意与人人分享他他们对于于公司工工作方式式的了解解。这么么做的原原因是因因为他们们正在努努力保卫卫自己的的地位。 44他们们变成公公司管理理当局中中的顽固固分子。凡是经经过他们们部门的的事情必必须井然然有序，按先后后次序进进行，否否则工作作就不会会有进展展。5他们厌厌倦了自自己的职职责。对对于所做做的事情情没有热热情和精精力，他他们很少少富有效效率。生生活对于于他们来来说不过过是一个个大大的的哈欠，这种对对工作兴兴趣的缺缺乏被不不可避免免地传递递到员工

55、工们的身身上。如何发展展团队精精神 团团队精神神是共同同目标意意识的另另一种表表述方式式，它是是把一个个部门团团结在一一起的粘粘合剂。团队精精神使他他们信仰仰目标并并且向着着实现目目标的方方向努力力。有些些部门看看起来具具有这种种精神，有些则则不然，虽然它它们可能能在同一一家公司司里。造造成这种种区别的的原因就就是这些些部门的的主管。 要要想发展展团队精精神，就就必须使使全体成成员相信信，只要要员工们们能为公公司的最最大利益益工作，主管就就将为他他们的最最佳利益益服务。他们成成为员工工权利的的守护者者，他们们为员工工遇到的的每件事事抗争，他们认认识到员员工的成成功，推推荐他们们加薪或或升职，当

56、有权权力这样样做的话话，他们们向高级级管理层层表扬员员工，同同时遵守守所有的的诺言。通过以以上这一一切，他他们支持持着员工工们的信信念。 部部门中的的每位成成员都应应当感觉觉到每个个成功里里都有他他的一部部分，并并且会根根据他的的贡献而而相应地地得到回回报。这这样做的的主管能能营造一一种相互互信任的的气氛，同时员员工们也也会付出出精力和和辛勤的的劳动。如何建立立威信 对对于新任任主管来来讲，建建立威信信可能是是非常棘棘手的。必须让让员工们们知道要要遵守主主管的指指令，但但是如何何传达这这种观念念而又不不表现为为在发号号施令?良好的的第一步步是召开开部门员员工的小小组会议议，还要要与他们们个别交

57、交谈。小小组会议议的目标标是： 11主管管将他自自己介绍绍给员工工们(或或者，如如果主管管是最近近从部门门内部提提拔的，就在会会上确认认该任命命)。 22宣布布部门在在下一个个阶段的的具体目目标。 33与员员工见面面，询问问他们有有什么问问题。 会会议应当当是简短短的，不不应当宣宣布有什什么大的的改变。现在还还不是惊惊动每个个人的时时候，让让员工们们知道将将会有一一个新秩秩序已经经足够了了，没有有必要宣宣布将成成立新政政府而使使每个人人感到恐恐慌。 这这种类型型的会议议会帮助助主管建建立最初初的威信信。仅仅仅是站在在一群人人面前温温习一下下目标的的行为就就会给人人留下深深刻的印印象。用用直截了

58、了当的方方式回答答问题会会向员工工们表示示主管不不闪烁其其辞、借借口推诿诿，这就就走上了了通向建建立信任任的漫长长道路。员工们们更加愿愿意接受受来自他他们所信信任的人人的权威威。 在在这样的的会议上上，不要要表现得得傲慢自自大、唯唯我独尊尊是非常常重要的的(记住住，你可可不想看看起来像像个笨蛋蛋)。提提醒一句句：在这这些介绍绍性的会会议上不不要去回回顾部门门的问题题。否则则它们就就会发展展成诉苦苦会。 与与员工们们进行个个人交谈谈也会有有助于建建立威信信。运用用这些会会谈来了了解部门门中人员员的有关关情况，以及他他们有什什么期望望。提供供给他们们有关公公司经营营目标方方面的帮帮助。这这些会谈谈

59、能够展展现出你你对员工工们的关关心。这这样就会会使他们们很快地地明白，如果接接受你的的权威，他们的的最大利利益就能能得以实实现。 清清楚地发发布命令令是一种种建立威威信的方方式 。主管要要建立威威信，就就应该用用清晰、简洁的的、不会会被误解解的语言言来发布布指令。对于主主管想让让做什么么、应该该如何做做以及何何时做等等问题，不应有有含糊不不清之处处。那些些急于检验主管权权威的员员工经常常会借口口理解错错误而不不完成交交待的任任务。一一些主管管从不允允许这种种机会会。 当当指令没没有被遵遵照的时时候，主主管们不不要做出出过度的的反应，而是要要根据触触犯的程程度给予予轻度的的警告或或者纪律律处分。

60、 主管管通过听听取员工工们的意意见来建建立威信信，那些些对自己己的权威威有信心心的主管管不是集集中精力力考虑如如何把工工作做完完，而是是如何把把工作做做得最好好。 最最后，主主管要建建立威信信，自身身还要精精明强干干，了解解部门的的情况。主管在在需要的的时候总总是出现现在员工工面前，他们理理解工作作的要求求，不找找借口逃逃避，承承担责任任，发布布指令以以保证完完成部门门的使命命。 如何对待待权力 公公司已使使你成为为一名主主管。这这显然赋赋予你一一定的权权力。那那么，你你准备如如何对待待它呢?你要问问你自己己的问题题是：上面为为什么给给了我这这个权力力?他们希希望我如如何运用用它?他们们是不是