知识产权保护服务公司绩效诊断与改进方案

1、泓域/知识产权保护服务公司绩效诊断与改进方案知识产权保护服务公司绩效诊断与改进方案目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112996262 一、 公司基本情况 PAGEREF _Toc112996262 h 2 HYPERLINK l _Toc112996263 二、 绩效诊断的过程 PAGEREF _Toc112996263 h 3 HYPERLINK l _Toc112996264 三、 绩效改进 PAGEREF _Toc112996264 h 5 HYPERLINK l _Toc112996265 四、 绩效评价结果的应用原则 PAGEREF _Toc11

2、2996265 h 7 HYPERLINK l _Toc112996266 五、 绩效评价结果的具体应用 PAGEREF _Toc112996266 h 8 HYPERLINK l _Toc112996267 六、 绩效管理系统的含义 PAGEREF _Toc112996267 h 11 HYPERLINK l _Toc112996268 七、 绩效管理系统的作用 PAGEREF _Toc112996268 h 14 HYPERLINK l _Toc112996269 八、 早期的工资理论 PAGEREF _Toc112996269 h 18 HYPERLINK l _Toc112996270

3、 九、 工资决定理论 PAGEREF _Toc112996270 h 19 HYPERLINK l _Toc112996271 十、 薪酬运用理论 PAGEREF _Toc112996271 h 26 HYPERLINK l _Toc112996272 十一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc112996272 h 30 HYPERLINK l _Toc112996273 十二、 提高知识产权保护工作法治化水平 PAGEREF _Toc112996273 h 31 HYPERLINK l _Toc112996274 十三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112996274 h 31

4、 HYPERLINK l _Toc112996275 十四、 项目风险分析 PAGEREF _Toc112996275 h 32 HYPERLINK l _Toc112996276 十五、 项目风险对策 PAGEREF _Toc112996276 h 35 HYPERLINK l _Toc112996277 十六、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112996277 h 37 HYPERLINK l _Toc112996278 十七、 人力资源配置 PAGEREF _Toc112996278 h 48 HYPERLINK l _Toc112996279 劳动定员一览表 PAGEREF _

5、Toc112996279 h 48 HYPERLINK l _Toc112996280 十八、 法人治理结构 PAGEREF _Toc112996280 h 50公司基本情况（一）公司简介公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 （二）核心人员介绍1、丁xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2

6、012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。2、夏xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。3、白xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。

7、4、何xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。5、邹xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。绩效诊断的过程1、确立初始目标确立初始目标就是要明确绩效诊断的目标，把绩效问题转化为与组织绩效类型、绩效层次相吻合的绩效诊断目标。要确立初始目标，首先要确定绩效问题的初始征候。绩效问题的最初征候往往来源于某组织的负责人，也就是这个问题的发起人。这些初始绩效征候的形成最典型的是围绕着某个关键事件、某个人或某种外部条件的变化。其次，确定绩

8、效问题的类型。绩效问题的类型可以划分为三种：0当前的绩效问题；对当前绩效问题的改进；将来的绩效需求。将绩效问题归纳为上述三种类型中的某一种，有助于分解多维的绩效问题，并且有助于使组织诊断的目的变得更加清晰。再次，确定绩效目标的层面。明确绩效诊断的目标所需要考虑的另一个问题就是绩效目标的层面，绩效层面一般分为组织层面、流程层面、团队层面和个人层面。最后，在确定组织绩效类型和绩效层次的基础上，明确绩效诊断的目标。2、考量绩效变量所谓绩效变量，就是一种能从根本上作用于系统绩效的因素。绩效问题通常可能由以下5个绩效变量中的一个或多个引起，它们是：使命/目标、系统设计、产能、激励和专业技能（Swanso

9、n，1999），考量绩效变量，首先就是要通过扫描各个绩效变量的现有数据，来了解目前各个绩效变量在所诊断的组织中的运作状况。这就要求分析人员运用有关绩效的层面、绩效需求以及绩效衡量的所有相关知识，来探寻这些数据与5个绩效变量之间可能的关联。3、细化绩效考评在绩效诊断中，具体的绩效考评包括三个步骤：首先，要确定组织相关层面的绩效系统产出：其次，选择适当的可衡量的绩效考评单位，一般可选择“时间”、“数量”、“质量”和“成本”指标作为绩效单位；最后，对这些绩效单位的适合性给出确认。4、确定绩效需求对绩效需求的确定，首先要根据绩效层面和类型进行绩效需求的分类。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swa

10、nson，2007）根据系统理论把绩效分为5个层次：理解、操作、排疑解难、改进、创新，这种分类通常被划为两个系统：维持系统和变革系统。绩改要么表现为维持组织系统的运作，要么表现为变革组织系统。其次，确认绩效层面和类型的划分，形成关键问题矩阵。最后，根据绩效层面和类型细化绩效需求，找出绩效差距。5、拟订绩效改进方案前四个绩效诊断步骤提供了绩效改进方案所需的诊断信息。拟定绩效改进方案的流程主要包括草案拟定、预测绩效收益和提交方案并待批。一份完整的绩效改进方案至少应包括绩效差距、绩效诊断、措施推荐和收益预测4个要素。绩效改进绩效改进是绩效管理的后续应用阶段，是连接绩效管理和下一循环计划目标制订的关键

11、环节。在绩效管理过程中，绩效评价只是从反光镜中往后看，而绩效改进则是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。事实上，绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。绩效改进目标的实现形式多种多样，通常都是通过制订并实施绩效改进计划来实现（一）绩效改进计划地制订绩效改进计划的制订通常有以下几个步骤：1、确定绩效改进要点通过绩效诊断可以找出员工绩效方面存在的问题以及需要改进的地方，由于员工绩效204！需要改进的地方往往比较多，需要找出主要的改进要点。选择绩效

12、改进要点时要综合考虑每个拟选定项目所需的时间、精力和成本因素，通常会选择用时较短、精力花费少以及成本低的项目最先执行。2、选择解决问题的途径和方法确定了绩效改进要点之后，就需要考虑选择什么样的途径和方法解决问题，可采用三因素法从员工、主管和环境三个方面采取行动。员工方面可采取的措施和行动包括：向主管和有经验的同事学习，观摩他人的做法.参加组织内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，参与某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。主管方面可采取的措施和行动包括：参加组织内外有关绩效管理、员工管理方面的培训，向组织中有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。环境方面可采取的措施和行

13、动包括：管理者适当调整部门内的人员分工或进行部门间的人员交流，以改善部门内的人际关系氛围：在企业资源允许的条件下，尽量改善工作环境和工作条件等。绩效评价结果的应用原则1、以人为本，促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性，促使员工改进和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水平，实现组织目标。为此，评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚的方式与员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方

14、式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要，组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围，从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织发展中得到成长与发展。3、统筹兼顾，综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供

15、客观依据，从而规范和强化员工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑，绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此，必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与

16、其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明，尽管影响员工绩效的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效评价结果与报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分配，则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，

17、绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时，组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有效度，要么评价结果不准确。

18、3、用于职务的晋升调配员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题，查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出，则可以让他（她）在这方面承担更多的责任或得到晋升：如果员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更加适合的工作。4、用于员工培训与开发决策员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完成好

19、当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现员工与组织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开展有针对性地培训，即做到“缺什么，补什么”.以提升员工队伍的整体素质。5、用于员工个人发展计划的制订个人发展计划（individualdevelopmentplan.IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人，揭示出员工工作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的发展计划，不断提高

20、自身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的发展，同时还可以实现员工发展与部门发展的有机结合，为组织创造一个高效率的工作环境除此之外，绩效评价结果还有其他应用，如开发员工潜能，为组织人力资源规划提供决策支持，在人员选拔录用和员工培训效果评估过程中发挥重要的效标作用等。绩效管理系统的含义系统（system）是指为了实现一个共同的目标而存在的、由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。绩效管理是由若干相互联系、相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体，它构成了一个完整的系统，拥有系统的性质。绩效管理作为一个系统，除了具有整体性、

21、有序性和相关性等系统的一般特征外，还具有作为人造的社会系统所具有的目标一致性和环境适应性。绩效管理系统具有明确的特定目标，而且这一特定目标始终都与组织战略目标保持一致，构建和实施绩效管理系统就是为了实现其特定的目标，进而支撑并帮助实现组织战略目标。绩效管理系统存在于特定的组织环境中，作为一个与环境之间存在着物质、能量和信息交换的系统，它必然要受到环境的影响。自20世纪80年代以后，社会经济发生了一系列的变化，导致企业市场需求具有不确定性，企业的外部环境呈现出动态的（dynamic）、多样的（diverse）、困难的（difficult）、危险的（dangerous）特征。企业外部环境的这种“4

22、D”变化已经威胁到企业的生存与发展，促使人们逐渐认识到企业是一个开放性系统，而不是封闭性的。企业不仅高度依赖于其环境，而且必须适应环境的不断变化，才能在充满危机和动荡的环境中保持竞争优势，最终获得成功。因此，要使一个企业组织有效地满足环境变化的需要，就应使其各个子系统要素的设计与环境的变化需要保持连续的一致性。作为企业组织管理的重要组成部分，绩效管理系统及其绩效评价指标体系的建立都应以环境的不确定性和复杂性作为研究的基本假设与逻辑起点，从而使绩效管理系统的建立更为科学、合理。将绩效管理作为系统工具，目前具有代表性的观点主要有以下三类：观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统；观点二：绩效管理是管理

23、员工绩效的系统；观点三：绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。观点一将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整以实现组织的战略目标。观点二将绩效理解为单纯的员工绩效，强调以员工为核心的绩效管理理念。观点三把绩效理解为包括组织绩效和员工个人绩效的综合绩效，组织绩效和员工个人绩效作为绩效管理系统中不同层面的绩效，彼此之间相互影响、相互依赖，有着密切的联系。事实上，绩效管理的中心目标就是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工个人目标与组织战略结合在一起来提高组织的绩效。因此，从系统论的角度出发，绩效管理应该是一种把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的综

24、合管理系统。绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统。管理控制系统本身是个封闭循环系统，就一般的控制系统而言，主要有三个基本思想：控制或限制：指导或命令；校对或检验。这三个基本思想由以下四类逻辑相关的环节构成（1）预先（前馈）控制预测、可行性分析、目标、预算、程序、规则、制度等（2）指导（过程）控制同步控制，及时纠正偏差；（3）是否控制对关键点的控制，决定是否继续运行；（4）事后（反馈）控制通过对结果的分析与评估，改进系统运行的可靠性和有效性。如果把管理控制系统和绩效管理系统进行比较，不难看出两者的一致性，绩效管理系统中的目标和期望的建立属于前馈控制，绩效执行和督导属于过程控制，而绩效的评估

25、与改进则属于反馈控制。管理控制系统和绩效管理系统的循环比较。只有当绩效管理系统是一个封闭的循环系统时，它才是可控的和可靠的，同时也是不断提升和改善的保证。因为只有连续不断的控制才会有连续不断的反馈，进而才能保证连续不断的提升。绩效管理系统的作用绩效管理系统在组织系统中扮演着非常重要的角色，它就如同为组织的各种管理系统搭建了一个管理平台，是各种管理系统的纽带，通过它来验证各个管理系统的运作效果。绩效管理系统在组织中的重要作用主要表现在以下几个方面。（1）绩效管理系统是组织价值分配与人力资源管理决策的基础。绩效管理系统不仅决定了组织创造什么样的价值，也决定了组织价值如何分配。通过绩效管理，对员工的

26、产出实施考评，可以为员工的管理决策如职位升降、辞退、转岗、薪酬等提供必要的依据，同时也解决了员工的培训与开发、职业生涯规划等问题，有助于员工个人的职业生涯发展，更好地促进组织和部门的人力资源开发，这也是绩效管理成为人力资源管理各个环节中最核心环节的原因。（2）绩效管理系统可以促进全面质量管理。KathleenGuin（1992）指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM），因为，绩效管理可以给管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分。”事实上，设计一个科学有效的绩效管理系统的过程本身就是一个追求“质量”的过程，一个只重视数量而忽视质量的绩效

27、管理系统是很难有效地实现组织战略目标的。（3）绩效管理系统有助于适应组织结构调整和变化，有效推进战略实施和组织变革。多数组织的结构调整都是对组织环境变化的一种反映，其表现形式各种各样，比如减少管理层次、减小规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，例如给员工更多的自主权，以便更快、更好地满足客户的需求；给员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入、提高他们的工作满意度；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等。而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统才能得以实现。绩效管理也是推进组织实现战略目标重要而有效的工.具

28、，绩效目标是最好的指挥棒，设定什么样的目标就会把组织引导到相应的方向。因此，组织在变革的过程中特别要善用绩效管理的导向作用。（4）绩效管理系统能够促进有效的沟通、辅导和授权，避免组织冲突。绩效管理系统在某种意义上就是一个绩效信息沟通系统，其沟通方式改变了以往自上而下发布命令和检查成果的做法，它要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通，被管理者主动报告自己的工作，管理者对被管理者工作进行评价、反馈、辅导，管理者要对被管理者实现目标的能力进行培训开发，对其职业发展进行辅导与激励。这客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的、规范而简洁的沟通平台。这种沟通使监督和授权得以平衡，使

29、授权成为可能。绩效管理不是讨论绩效高下的问题，而是讨论员工.的工作成就、成功和进步，这是员工和管理层的共同愿望。当员工认识到绩效管理系统是一种帮助员工改进绩效而不是考核惩罚员工的系统时，员工之间就会更加积极合作和坦诚相处。如果管理者把绩效管理看成是与员工的一种合作过程，将会减少冲突，增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好地理解而受益。（5）绩效管理系统是一个很好的预警系统。绩效管理通过自下而上、周期性地提交绩效报告，通过各级管理者的定期评价，清楚地反映了整个组织重要的经营管理活动，实现组织对绩效目标的监控实施。一旦发现问题就可以及时发出信号，避免问题严重化。管理者可以更好地控制预期发展，

30、因为他们提前获得了重要的信息。所以说绩效管理系统也是一个很好的预警系统。（6）绩效管理系统有助于塑造契约化管理的高绩效企业文化。绩效管理是一种契约管理，绩效计划的制订过程就是管理层与员工围绕工作任务、工作目标和工作标准协商签订有关契约的过程。通过制定公开的绩效评价制度，明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序、采取什么样的评价方式来对工作进行评价，这使员工可以明晰组织的游戏规则。通过明确的绩效标准对员工的业绩进行对照考评，可以形成公正评价的组织氛围，通过建立在业绩基础上的分配机制促进分配的公平性：这些都构成组织透明的文化氛围，帮助组织形成公开、公正、公平的价值观。这种价值观不仅有助于绩效契

31、约的执行和落实，而且有助于组织建立起心理契约，形成真正的契约化管理氛围。在设定绩效目标过程中，由于员工参与设定自己的业绩目标，客观上起到了自我激励、自我约束、提高自我实现感的作用。而绩效管理系统在提倡结果导向的情况下，也同样关注绩效结果形成的过程。这包括在达成目标的过程中要遵循组织规定的行为方式，对员工价值观和行为表现方面提出的要求等，所有这些都有助于形成组织自己的文化特征和追求高绩效的文化氛围。早期的工资理论（一）生存工资理论生存工资理论是18世纪末19世纪初由亚当斯密（AdamSmith）和大卫李嘉图（DavidRicardo）提出并全面论述的理论。其理论的基本思想是：劳动者的工资应当等同

32、于或者略高于能够维持其生存的水平，工资是“劳动的自然价格”，这种“自然价格”除包括工人本身能够维持生存部分的生活费外，还包括能够在工人人数总体上不增不减地延续后代所需要的生活费。生存工资理论更多地揭示了资本主义原始积累时期的一个现实从长远看，在工业化社会中，工人的工资等于它的最低生活费用，即工资只能保持在维持其生存、使其勉强糊口的水平上。生存工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据，基于此理论，世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。（二）工资基金理论工资基金理论的代表人物是英国古典经济学家约翰穆勒（JohnS.Mill），该理论认为，工资取决于雇主为支付工资而留出的固定数量的资本和工人人数

33、。一个国家在一定时期内的资本额是一个固定的量，其中用来支付工资的部分即工资基金，是固定的。工人的工资总额受工资基金的限制。由于这种理论的基础是一定数量的工人的工资基金是预先确定而不可变动的，因此，从长远看，工人的总人数越多，每一个工人所得到的工资额就越少；只有减少人口才是大幅度提高最低工资水平的有效方法，工资水平的高低取决于工资基金数量与人口数量之间的比例。由此可见，工资基金论实际上是以马尔萨斯的人口论为基础，是最低工资论的翻版。他认为，工资应该是所生产的产品和服务中分给工人的那一部分。工资基金的数量取决于两个因素：一个是工人直接或间接生产产品和服务的生产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或

34、间接雇用的劳动力数量。19世纪后半叶，人们普遍认识到工资不仅可以从某一基金中支付，而且还可以从现实生产中支付。20世纪初期，边际生产力工资理论逐渐取代了工资基金理论。工资决定理论（一）边际生产力工资理论19世纪后期，美国经济学家约翰贝茨克拉克（JohnBatesClark）在其著作财富的分配中提出了边际生产力工资理论。边际生产力指的是在其他条件不变前提下，每增加一个单位要素投入所增加的产量，即边际物质产品，克拉克认为，工资决定于劳动的边际生产力，即厂商雇用的最后一个工人所增加的产量劳动的边际产品。在假定其他生产要素的投入不变的条件下，当劳动的投入增加时，其所增加的产量开始以递增速度增加，到一定

35、量后，由于每一单位劳动所分摊的机器设备、原料等逐渐减少，会出现技术供应不足。因此，如果继续增加劳动投入，每增加一个单位的劳动所生产出来的产品必然少于前一单位劳动所生产的产品。这就是边际生产力递减规律。他就是用边际生产力概念来解释工资水平的。克拉克认为工人的工资水平是由最后追加的工人所生产的产量来决定。如果工人所增加的产出小于付给他的工资，雇主就不会雇用他；反之，如果工人所增加的产出大于所付给他的工资，雇主就会增加雇工人。只有在工人所增加的产出等于付给他的工资时，雇主才既不增雇也不减少所使用的工人边际生产力工资理论可以说是现代工资理论的先驱，它解释了工资的长期水平，也适用于短期工资水平的确定。但

36、这一理论是以劳动力市场完全竞争和劳动力自由流动为前提假设的，这与现实情况并不完全一致，再加上企业中各种复杂的因素，使得工人的边际劳动生产力难以计算。事实上，工资并不是简单地决定于劳动者的边际生产力，而是在一个较长的时间内，围绕着边际生产力摆动。但该理论建立起工资和生产力之间的本质联系，开创了工资问题研究的新时代。（二）供求均衡工资理论英国剑桥学派的著名领袖、新古典经济学派的代表人物阿尔弗雷德马歇尔（AlfredMarshall）在其名著经济学原理中以供求均衡价格理论为基础，提出了供求均衡工资理论，从生产要素的需求和供给两方面来说明工资的市场决定机制。马歇尔认为，工资是由劳234基础1动力的供给

37、价格和需求价格相均衡时的价格决定的。劳动力的供给价格取决于劳动者的生活费用，即维持劳动者自身及其家庭生活所需的最低费用；劳动力的需求价格取决于劳动的边际生产力，即取决于边际劳动者生产的产品。他还提出了劳动的需求替代和供给弹性理论，所谓需求替代，是指生产的两个最基本的要素劳动和资本之间存在着一种可以相互替代的关系。供给弹性是用来描述由于价格变动而引起物品供给量变动幅度的一个概念。马歇尔提出的供求均衡工资理论是一种微观就业理论，是当时各种新旧分配理论的大综合，他既吸收了古典学派的有关分配理论的思想，也汲取了边际学派的边际革命的精髓。该理论将注意力从分配份额的大小转向稀缺性资源的配置，并把要素投入报

38、酬与要素生产贡献联系起来，这在经济学上是一大贡献，其后的许多研究是在他所奠定的市场工资决定机制的基础上展开的。（三）集体谈判工资理论从18世纪以来，包括亚当斯密在内的一些早期经济学家就一直很关注集体谈判在工资决定上的影响，之后，克拉克、庇古等知名经济学家还对此有过研究。但是由于当时工会的规模和影响都比较小，人们对之并没有给予更多的重视。第二次世界大战前后，工会势力在美国等发达资本主义国家迅速增长，工会会员人数达到产业工人总数的四分之一左右，再加上许多未参加工会的工人的收入实际上也受到工会活动的影响，因此，工会在工资决定中的作用引起了高度关注，集体谈判工资理论也就应运而生。对该理论有重要贡献的经

39、济学家主要有英国经济学家莫里斯多布（M.H.Dobb）、美国经济学家邓洛普（J.T.Dunlop）张伯伦（N.W.Chamberlain）、厄尔曼（L.Ulman）和李斯（AlbertRees）等。集体谈判也称集体交涉，它是指以工会为代表的工人集团为一方，与以雇主或雇主集团为另一方进行的劳资谈判。集体谈判工资理论是工会发展的产物。该理论认为，短期工资水平决定于劳动力市场上劳资双方的力量对比。而集体谈判的过程是一系列建议和反建议对峙的过程。在工业化发展的初期，工资谈判是在企业主和劳动者个人之间个别进行的由于工人无法遏制自己相互之间的竞争，因而无法抵抗工资下降的趋势。工人只能组织起来，通过工会代表

40、自己的更高利益与雇主和雇主集团做斗争。与此同时，雇主方面通过资本积聚和集中，不断形成大型企业和企业集团，从而遏制了雇主之间的竞争。劳资双方的谈判采取了规模日益扩大的集团化方式。集体谈判的主要特点是工会通过有效地遏制工人之间的竞争使自己成为市场劳动力供给的垄断者，并力图使劳动力市场成为卖方垄断的市场。典型的集体谈判过程是最初由工会方面提出高于期望值的工资要求，而雇主方面则提出低于期望值的工资承诺。在以后的谈判中，工会不断降低要求，而雇主则提高承诺。集体谈判也可能破裂，工会的最后武器是罢工，而雇主的最后武器是关厂，这两者都将导致企业停产。在西方国家里，70%80%的罢工起因于工资问题。由于集体谈判

41、破裂而造成的企业停产是比较常见的现象。集体谈判工资论虽然带有浓厚的实用主义色彩，仍不失为一种应用广泛的有效理论，当前经济生活中很多重要的工资率确实是由集体谈判达成的。但是，经济因素仍然在后面起作用。即使是在某种程度上谈判力量似乎超过了经济力量，工会的胜利最终还是短命的。因为一时较高的工资必然引起较高的价格，从而降低了产品的市场需求。这反过来又会减少雇主对劳动力的需求，使工资最终跟劳动的边际生产力恢复一致。（四）效率工资理论效率工资理论是一种有关失业的劳动理论，它探究的是工资率水平跟生产效率之间的关系，是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论（工资刚性是指工资确定之后不易变动的特性，尤其是不易

42、下降的特性，即工资的弹性不足），定性地讲，效率工资指的是企业支付给员工比市场保留工资（保留工资是工资构成中的固定部分，即国家规定的各项工资、增资和补贴）高得多的工资，促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。定量地讲，厂商在利润最大化水平上确定雇佣工人的工资，当工资对效率的弹性为1时，称它为效率工资。此时工资增加1%，劳动效率也提高1%，在这个水平上，产品的劳动成本最低，即效率工资是单位效率上总劳动成本最小处的工资水平，它保证了总劳动成本最低。效率工资理论的核心概念是员工的生产力与其所获得的报酬呈正向关系。该理论认为，工资与生产率之间是相互依赖的，企业中每个工人的生产率（产出或利润等）a是企业支付

43、的薪酬率w、其他企业支付的薪酬率w，以及失业率的函数，=x（W，Wi，）。高工资的效率首先来源于刺激效应，即高工资会改进劳动者的劳动刺激，改善劳动者的营养和健康，从而提高生产率；其次是逆向选择效应，即工资可以对求职者的潜在生产率进行推测，从而获取有效信息；再次是劳动力流动效应，即提高工资可以降低辞职率；最后是社会伦理效应，即厂商提高相对工资，便能通过劳动者感受到的公平观念和回报观念来提高努力程度从而提高劳动生产率。效率薪酬理论比以完全信息和同质劳动力市场为假定前提的传统理论现实得多，事实证明，效率工资已经成为企业吸引人才的利器，它可以相对提高员工努力工作、对企业忠诚的个人效用，提高员工偷懒的成

44、本，具有激励和约束双重功效，采用效率工资制度有助于解决企业的监控困难。（五）人力资本投资理论人力资本投资理论是20世纪从劳动力供给角度出发，研究劳动力市场的重大贡献之人力资本投资理论是美国著名经济学家西奥多舒尔茨（TheodoreSchulz）20世纪60年代提出的，该理论认为，人力资本是由投资形成的凝聚在劳动者身上，能够推动国民经济和社会发展的智力、知识、能力、体力和态度的综合体。人力资本投资就是通过增加人的资本而影响未来的货币和物质收入的各种活动。与物质资本相似，人力资本的增长来自人力资本投资的增加。从某种意义上讲，一切有利于提高劳动者素质与能力的活动、有利于提高人的知识存量的经济行为以及

45、有利于改善人力资本利用效率的开支，都是人力资本投资。人力资本投资主要包括卫生保健投资、教育培训投资和迁移投资。也正是由于人力资本的这种投资特性，使得企业和员工在涉及薪酬水平决策时，会充分考虑曾经付出过的为积累人力资本而进行的投资。人力资本投资理论突破了传统经济学的分析框架，揭示了经济增长中人力资本的巨大贡献，开辟了对人的素质和能力研究的新思路。该理论不仅对经济学中的投资经济、公共财政等领域有重要影响，最重要的是对收入分配的影响，舒尔茨也因此获得了1979年的诺贝尔经济学奖。这一理论提出之后，许多经济学家开始运用该理论分析劳动者技能差异的原236基础因、个人收入差异的原因、企业对教育和培训的投资

46、行为以及劳动力流动等问题。随着知识经济的发展，人力资本投资理论将会在工资决定领域表现出更为重要的作用.员工根据知识技能的付出获得收益，出资者按照资本付出获得资本收益。员工付出人力资本的积累，获得收入即为人力资本的收益。薪酬运用理论（一）薪酬激励理论激励（motivation）是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统性活动。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的工作积极性和创造性。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）认为，一切内心要争

47、取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也就越低。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动规律的。人的行为由动机支配.而动机则是由需要所引起。人受到刺激产生需要，需要引起心理紧张，成为寻找目标以满足需要的驱动力，由此激发了动机。由此可见，从需要入手来探求激励，是符合人类行为规律的。人的行为的这种规律性可用表示。需求动机行为需求得到满足的需求人的行为

48、形成过程薪酬激励理论是对如何满足人们的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结，240基础1主要包括内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。内容型激励理论主要是对于人的“需要”的研究，回答了以什么为基础或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，代表性理论包括马斯洛的需求层次理论、爱尔德佛的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论等。过程型激励理论着重探讨激励的心理过程以及行为的指向和选择，说明行为是怎样产生、怎样向一定方向发展、怎样保持下去以及何时结束的整个过程，代表理论主要包括目标设置理论、期望理论和公平理论。行为改造型激励理论注重研究个体外在的行为表现

49、，强调人的行为结果对其后续行为的影响作用，代表性理论有强化理论和挫折理论（二）委托代理理论委托一代理理论（principal-agenttheory）是20世纪30年代，美国经济学家伯利和米恩斯（BerleandMeans）因为洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端，而提出的理论。该理论倡导所有权和经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡。委托代理理论现已成为现代公司治理的逻辑起点，同时也是企业高层管理者和核心员工薪酬设计的理论基础。委托一代理理论认为，在任何委托一代理关系当中都存在代理风险。委托代理关系和剩余索取权问题的产生与发展与企业的发展过程是一致的。企业发展的最初

50、阶段为业主制阶段，此时无委托一代理问题和剩余索取权问题。当合伙制的企业制度取代了业主制的企业制度时，就出现了局部委托一代理问题和局部剩余索取权问题。在公司制企业阶段，出现了委托一代理问题和剩余索取权问题。委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息（asymmetricinfor-mation）指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的不对称性容易引发代理问题出现，代理人为风险规避型时，代理人为了自身效益的最大化可能会做出损害委托人利益的行为。解决委托一代理问题主要采取两类方法：一类是采用利润分享式的激励机制，其中最常用的激励手段有股票期权、绩效股、股票增值权、虚拟股

51、权奖励等；另一类是通过市场或其他外部力量约束经营者的行为。（三）战略薪酬理论传统薪酬是对劳动者和经营者给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造所给付的相应回报或答谢。战略薪酬则是从战略角度来理解薪酬，从企业战略角度出发来定义薪酬，使薪酬为企业战略服务。战略薪酬是以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段及组织赢得和保持战略优势的重要工具。战略薪酬必须服从和服务于组织发展战略，设计战略薪酬所依赖的价值观体系、所依托的关键资源、所期望达到的主要目的都必须与组织的发展战略相吻合或相兼容。同时，战略薪酬的选择也必须追求组织

52、实力与外界环境的综合平衡。战略薪酬不仅是一种人力资源管理的工具，也是组织制度的重要组成部分。与传统薪酬相比，战略薪酬更强调薪酬制度的整体特性，突出薪酬的制度特性。在公司组织中，战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。战略性薪酬体系提高了组织的战略竞争力.它既有助于吸纳企业外部对企业发展具有战略价值的人力资源，又有助于留住企业内部的战略人才。同时，战略性薪酬体系还可帮助优化企业内部人力资源配置，迅速弥补企业战略瓶颈部门的人才“短木板”，激发员工不断提升自己的潜质。产业环境分析呼和浩特，通称呼市，旧称归绥，是内蒙古自治区首府，国务院批复确定的中国北方沿边地区重要的中心城市，内蒙古自治区政治、经

53、济、文化中心。截至2018年，全市下辖4个区、4个县、1个旗，总面积17224平方千米，建成区面积260平方千米，常住人口312.6万人，城镇人口218.3万人，城镇化率69.8%。呼和浩特地处中国华北地区、北部边疆、欧亚大陆内部，是呼包银城市群核心城市、呼包鄂城市群中心城市，是联接黄河经济带、亚欧大陆桥、环渤海经济区域的重要桥梁，也是中国向蒙古国、俄罗斯开放的重要沿边开放中心城市。呼和浩特是国家历史文化名城，是华夏文明的发祥地之一，有着悠久的历史和光辉灿烂的文化。先秦时期，赵武灵王在此设云中郡，故址在今呼市西南托克托县境。民国时期为绥远省省会，蒙绥合并后，呼和浩特成为内蒙古自治区首府。呼市中

54、心城区本是由归化城与绥远城两座城市在清末民国合并而成，故名归绥。1954年改名为呼和浩特，蒙古语意为“青色的城”。呼和浩特还是国家历史文化名城、国家森林城市、国家创新型试点城市、全国民族团结进步模范城市、全国双拥模范城市、中国优秀旅游城市和中国经济实力百强城市，被誉为“中国乳都”。2018年12月，被评为2018中国大陆最佳商业城市100强。2019年10月23日，被确定为“第三批城市黑臭水体治理示范城市”。提高知识产权保护工作法治化水平完善区域内知识产权保护法规和规章。加强专利、商标、地理标志、商业秘密等领域和海关保护等环节的行政保护，强化知识产权行政裁决，开展执法专项行动，加大行政处罚力度

55、。加强跨地区跨部门执法保护协作机制建设。建立健全规制商标恶意注册、非正常专利申请以及恶意诉讼等行为的长效机制。强化知识产权司法保护，提高审判质量和效率，严格执行侵权惩罚性赔偿制度。推动建立有效打击知识产权领域恶意诉讼行为的常态化机制。完善知识产权行政保护和司法保护衔接机制，促进行政和司法办案标准统一。强化打击侵权假冒犯罪机制建设，严厉惩戒各类知识产权犯罪行为。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能

56、满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。项目风险分析（一）政策风险分析项目所处区域其自然环境、经济环境、社会环境和

57、投资环境较好，改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政策风险较小。（二）市场风险分析该项目虽然暂时拥有领先的竞争地位和优势，但仍需密切关注市场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口。因此，产业化进程的速度与质量是本项目必须迎接的挑战与风险。虽然今后几年该项目应用产品需求将会持续一波增长趋势，但目前剧烈的市场竞争局面使得本项目存在一定的市场风险。（三）技术风险分析技术风险的规避措施是采用先进的生产管理理念、先进的制造工艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到国内外领先水平。要进一步加大技术开发的投入，积极研究吸收国际

58、先进技术，完善并固化加工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力。目前技术飞速发展，设备更新和产品技术升级换代迅速。要使产品和技术在行业内处于领先地位，就要不断加大科研开发投入，加强科研开发力量，致力技术创造，保持技术领先。同时，重视人才竞争，学习国外人才资料管理先进经验，形成积极进取的企业文化，建立吸引和稳定人才的内部激励和约束机制。（四）产品风险分析该项目的几种产品都是比较成熟的产品，但仍要根据市场不断改进。（五）价格风险分析本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的增加，不可避免地会遭遇到最终的价格竞争，面临调低售价的压力；同时，市场原材料价格的波动也将直接影响产品成本，

59、对产品价格带来不确定影响。因此，应从形成规模化生产、降低生产成本、加强内部管理、改进生产工艺水平、提高产品质量、实施品牌计划生产方面采取措施，削减产品价格风险。（六）经营管理风险分析项目面临的经营风险主要是指企业运营不当造成大量存货、营运资金短缺、产品生产安排失调等问题。对于经营管理风险，建议企业吸引人才加快机制及科技创新，尽快建立健全各项规章制度，全面提高管理人员和广大职工的素质，制定严格的成本控制措施和责任制；稳定原料供应渠道；加速新品种的开发，及时根据形势调节产业结构，提高产品质量；完善产、供、销网络管理系统，积极开拓市场渠道，抢占市场先机；避免行业风险，走可持续发展道路。高素质的人才（

60、包括技术人员和管理人员）对公司的发展至关重要。（七）财务及融资风险分析财务金融风险主要是利率风险和汇率风险。本项目资金由企业自筹解决，只要确保资金迅速到位、回收和资金的合理使用，加强资金的使用管理，项目财务金融风险很小。本项目由于企业已经完成了资金前期自筹，加上良好的银行信用等级，因此，项目投融资风险很小。（八）经济风险分析从盈亏平衡点和售价降低对内部收益率的影响看，项目的抗风险能力较强，但还需要企业不断加强内部管理，保持技术先进性，大力研发新产品，提高市场占有率，只有较高的市场占有率，才是企业各方面水平的综合反映，才能最终避免项目的经济风险。项目风险对策（一）加强项目建设及运营管理本项目的建