《组织行为学》精品案例库

1、工商治理MBA精选课程组织行为学精品案例库案例1-一碗牛肉面引发的治理难题 案例2-电梯的收费运营 案例3-给不同的人不同的酬劳 案例4-年终奖该不该透明 案例5-真空世界的先行者 案例6-兴达公司领导艺术 案例7-云南变压器电气股份有限公司的5S治理 案例8-华南理工三剑客的性格与命运 案例9-A橡胶厂转轨时期以人为中心的“军队+学校+家庭”企业治理模式 案例10-招聘案例分析 案例11-群体行为与治理 案例12-沟通的艺术 案例13-决策艺术 案例14-时刻艺术 案例15-云南省红河卷烟厂企业文化案例 案例16-云南通海汉光包装工业有限公司案例研究 案例17-云南玉溪水松纸厂案例研究 案例

2、18-性向测试表-九型人格 案例19-给不同的人不同的酬劳 案例20-群体行为与治理 案例1-一碗牛肉面引发的治理难题 一位老总曾经在闹市区拥有一家日进斗金、生意兴隆的拉面面馆，现在却只在路旁开了一家不起眼的小店，老总讲他之因此放弃当初的事业缘故在于他和拉面师傅始终在工资问题上谈不拢。 最初，为了调动拉面师傅的积极性，老总按照一碗面5毛的提成，以销售量分成的方式计发工资。如此拉面师傅为了吸引更多的客人增加自己的收入，就在每一碗里放超量的牛肉吸引回头客。但是只图薄利多销的结果，确是使得面馆的利润急剧下降，甚至到了无法赚钞票的地步。 因此老总调整了工资的发放方式，每月给拉面师傅发固定工资，心想工资

3、给高点也无所谓了，只要师傅不要多加牛肉，依旧有钞票赚。结果，师傅确实不再多加牛肉，反而是每碗面里都少牛肉，为的是赶走客人，来的客人少自己乐得清闲，反正自己拿固定工资不受阻碍，同样面馆也变得无利润可言。 面馆老总始终无法解决这一问题，最终选择了放弃这家面馆的生意。 假如我们自己开了一家如此的面馆，将如何样解决这一问题呢？ 面馆的利润困境分析： 面馆净利润（老总收入）=销售收入-牛肉成本-拉面师傅工资-其他1、拉面师傅工资以销售量进行提成时：销售收入面馆利润(相关于不请拉面师傅时)2、拉面师傅发固定工资时：销售收入牛肉成本+拉面师傅工资（维持在高水平）销售收入（数量固定单价）牛肉成本拉面师傅工资（

4、固定，但差不多在专门高水平）其他（不变）=面馆利润（相关于不请拉面师傅时）案例2-电梯的收费运营 上上下下的启发 在一座小城新建了一群十层高的居民住宅楼，在里面安装了电梯。开始时，物业公司以两角钞票一次的低价实行收费运行，结果惊奇的是小区居民大概是觉得“两角钞票太贵”电梯无人乘坐，漂亮舒适的电梯成了摆设。过了一段时刻，也许是认为“电梯闲着怕生锈”的缘故，物业公司做出了惊人的决定：免费开放三个月。接下来的三个月，电梯因此是没有闲着，即使是一些只住在三楼的住户也适应于使用电梯上下了。三个月到了，物业公司又做出了新的决定：电梯白天免费，只在夜间收费。由于夜间乘坐的人专门少，因此居民们的反应专门平静，

5、乘坐电梯的人差不多上没有变化，然而另一方面物业公司却差不多获得象征意义上的收入了。又过了三个月，物业公司开始了正式收费，惊奇的是居民中没有人提出任何异议。因此小区电梯顺利地开始了收费运营，在接下来的数月时刻里，所有的电梯都获得了预期的收益，同时专门快收回了最初六个月免费期的运营成本。考虑：两角钞票一次的收费并没有变化，物业公司究竟使了何种魔法使得电梯的收费营运顺利开展起来？是什么变了呢？案例3-给不同的人不同的酬劳 组织发觉最好的酬劳必须是钞票、认可和福利的联合。钞票因此专门重要，然而假如一个人每月得到50美元的激励薪酬，在一段时刻之后这种货币酬劳可能就开始失去了它的效力。因此经济酬劳必须改变

6、，而且需要提供不同的酬劳类型。这一点关于认可酬劳也是一样的；尽管人们从不反对太多的认可，组织必须保证酬劳是公平的，而且高度制造性的组织经常保证把变化作为认可系统的一部分。专门多公司发觉的一件专门重要的事是，对一个人是真正酬劳的东西，对另一个人也许就不能产生同样的阻碍。简单地讲，酬劳系统中存在个体差异，而且关于不同的人必须有不同的酬劳。下面是一些国外不同企业所提供的有代表性和制造性的货币和认可酬劳： 给那些杰出工作的职员一种“鼓舞奖”，而且在获奖的职员档案里放入得奖通知的一个复本。 把“每月优秀职员”的姓名放在当月电子公告牌上。 某保安公司，一同工作的人投票选出他们认为应该得到“最能给予关心的职

7、员”和“最优秀职员”称号的职员，由治理者颁发这些奖项。 某直销公司，在工作任务轻的生活里，一个部门的职员在另一个部门帮忙，在积存了8小时的这种工作时刻后，职员从项目和服务经理那儿得到一张个人的感谢便条。 某金融服务公司，公司高层治理者把为职员提供午餐或正餐服务作为对他们的一项做得好的工作的酬劳。 某咨询公司，当一个职员负责做成了生意，那个人就可会得到占销售额1%-5%的现金奖励，其比例要依照这宗新买卖对公司的价值而定。 某印刷厂，关于参加一个致力于戒烟讨论会的职员被付给30美元，公司付给公司任何一个戒烟一年的人200美元。 某印刷公司，在分发年终红利的时候，职员能够从一个商店目录中做出选择。讨

8、论：1、你如何评价上述的每一个例子，在实际的激励方式的设计中如何借鉴？2、为何越来越多的公司在它们的组织酬劳系统中用认可酬劳去补充货币酬劳？调查某一系统（或你所在单位）的具体的激励方式，应用所学的激励理论对其进行分析，并对其不合理的方面提出合理化建议。案例4-年终奖该不该透明 正方：拒绝暗箱操作 由于年终奖奖励额度比较大，授奖面宽，又处在新旧年度交替的时刻接口，因此对职工的心理阻碍较大。一个企业的年终奖分配一般有三个层次：即公司一级、中间治理人员一级和一般职员一级。其中重点是一般职员的分配问题，诸如按劳分配原则是否得到体现、分配方法是否科学、合理，领导办事是否公道等问题在这一分配层次上表现得最

9、直接、最明显。 假如企业在分配过程中仅是少数人制定政策，少数人操纵，遮遮掩掩、若明若暗，小道消息满天飞，势必会造成职工的思想混乱，给企业正常工作带来不利阻碍。 如何才能保证分配公平呢？正方认为除了在制定年终奖分配方案时做到科学合理外，保证分配诸环节的公开透明至关重要。 分配公开透明是将企业的经济效益、分配政策、分配方案和分配结果公开，在每一个环节都让职工明明白白，有意见能够及时沟通。例如，一家中外合资企业，按照外方总经理的意思，对治理人员试行 “模糊工资发放方式”。 初期，职员能够自觉遵守游戏规则，但久而久之，“暗箱操作”就变成了“公开的秘密”。有些人转而热衷于打听、议论，尽管摄于制度的威严不

10、敢直接讨讲法，但在工作中消极疲塌，效率下降。可见，这种模式使劳动者不能及时了解自己的行为与群体行为的比较效应，工作目标模糊，行为修正能力差，上下级、同事之间也容易产生隔阂。反方：有秘密才有艺术 在西方经济学界有如此一句话：一个成功的经理如同是一个具有娴熟技艺的人粪蛋糕，能使每个人都以为自己获得了最大的一块。这正是不透明制的妙处所在。 职员在拿到年终奖后，往往会在自己心中作出一个比较的价值推断，即用自己的标准来对所得酬劳与投入量的合理性作出评价。这种比较方式分为两种：横向比较和纵向比较。纵比，即与自己往常相比。我们应该清晰，职员对自己所得酬劳的心理预期是刚性的，它一旦达到某一水平后就难以再消减。

11、作为公司方面也确实应该随着公司的进展而增加职员酬劳和奖励；而横比，即与不人相比。人们总是倾向于过高的可能自己的投入而过低的可能自己所得，对不人投入和所得的可能正好相反。正是由于这种主观的心理作用存在，使企业即使在分配上做到客观公正，也专门难使人中意。况且在实际工作中，领导也专门难做到绝对的客观公正。这就专门容易挫伤职员的积极性或滋生投机情绪，对公司的下一周期运转造成不利阻碍。因此，让职员在年终奖的多少上做横向比较，对公司是有害而无利的，它只能降低公司的凝聚力。因此，最有效的方法确实是背地分发，单个鼓舞。 再者，职员总情愿将年终奖的多少与领导对自己的评价和自己在领导心目中的地位联系起来。假如实行

12、透明制专门容易给低酬劳者造成心理压力。这种公开场合的压力不仅专门难转化为动力，而且能够极大地损害他们安全、归属的需要，从而产生冷漠、忧虑、固执、妥协情绪。也许有人会讲，透明制能给酬劳高者更大的激励作用，只是这一缺陷完全能够通过领导在私下分发年终奖时到位的言语鼓舞和沟通来克服。因此，年终奖不透明制是一个积极又稳妥的方法。讨论：你对“年终奖该不该透明”持何种观点？请你设计一个你认为最佳的年终奖分配方案。案例5-真空世界的先行者 七月，正值南方的梅雨季节，雨水更是频频光顾昆明这座春城。“这么大的雨，戴老师应该可不能来了吧”真空研究所的小黄心想，是啊，今年的雨水看起来特不多，还常常是夹带着暴风骤雨，和

13、往常年份的和风细雨可大不一样。正在这会儿，门轻轻地被推开了，“这么大的雨，戴老师,您”小黄的声音惊异中还带着几分颤抖,要明白戴老师今年已接近80岁的高龄,“呵呵,好多年没见过这么大的雨了,我们接着昨天的问题”一层薄薄的雾气笼罩在小黄的镜片上。一、真空冶金研究所的背景云南省素有“有色金属王国”之称，矿冶工业是支柱产业，但有色金属冶金技术水平和研发能力相对落后。传统的冶金过程是在大气环境下进行的，产量低、污染大。从上个世纪50年代起，戴永年教授就开始在此领域展开了研究，通过多年的努力，冶金实现了在真空下操作。其中，该所研制成功的“内热式多级连续蒸馏真空炉”和“卧式真空炉”已有约60台套在中国、巴西

14、、玻利维亚等国内外40多个单位使用，不仅有效地减少了有色冶金对环境的污染，改造了传统冶金技术，而且可将专门多冶金中间产品进行有效分离、变废为宝。他带领课题组研究成功的“内热式多级连续蒸馏真空炉”和“卧式真空炉”及“锂的真空冶炼新工艺”在工业上广泛应用，被国内外多家单位采纳，制造产值约10亿元，新增利税超过3亿元，利润超过2亿元。 此外，他还长期从事锡冶金及真空冶金的教学和科研工作，创建了真空冶金及材料研究所，自行研制了大、中、小型多种真空炉，先后培养了博士、硕士研究生40余名，承担并完成了数十个研究项目。为我国培养有色金属真空冶金人才和有色金属冶金工业的进展做出了重要贡献。鉴于以上卓越贡献，1

15、999年戴永年当选为中国工程院院士。 以下为戴永年院士及其所带领团队的要紧科研成果序号名称类型授权专利号1粗铅火法精炼新技术发明专利ZL 87 1 04574.52热镀锌渣真空蒸馏提锌方法及设备发明专利ZL 91 1 01840.93锌镉合金真空蒸馏分离方法发明专利ZL 89 1 08164.X4硬锌真空蒸馏提锌和富集锗铟银发明专利ZL 98 1 07600.95含锑粗锡分离锑的方法发明专利ZL 96 1 13164.06锑铅合金用硫除铅的方法发明专利ZL 96 1 22136.47锂的真空冶炼法发明专利ZL 97 1 00995.38中温真空法处理泥磷提取黄磷发明专利ZL 99 1 2693

16、6.59内热式多级连续蒸馏真空炉有用新型ZL 87 2 09402.210一种加锌除银新设备有用新型ZL 95 2 50212.711密封热重金属分离器有用新型ZL 97 2 19865.212气体搅拌粗锂真空中温蒸馏脱钠的方法发明专利ZL 2003 1 0110832.013一种从砷化镓工业废料中综合回收镓和砷的方法发明专利ZL 2004 1 0040272.014铟锌合金真空蒸馏脱锌的方法发明专利ZL 2004 1 0022595.715由富铟渣制备海绵铟的方法发明专利ZL 2004 1 0079540.X16海绵铟真空处理方法发明专利ZL 2004 1 0079541.417真空冶炼提取

17、硒的工艺发明专利 18锂离子动力电池电极芯卷绕设备有用新型ZL 2005 2 0022218.319一种纳米铟锡氧化物粉体的制备方法发明专利 20一种锂离子电池正极材料的制备方法发明专利ZL 2004 1 0021658.721真空碳热还原炼铝的方法发明专利ZL 2005 1 0011067.622一种直接从铝土矿中提炼铝的真空炉有用新型ZL 2005 2 0099859.923高铊粗镉的真空冶炼方法发明专利ZL 2005 1 0011050.024真空碳热还原氧化镁矿提取金属镁的方法发明专利 25一种制备太阳能多晶硅的方法发明专利 26一种纳米、亚微米银粉的制备方法发明专利 27一种锌锡合金

18、真空蒸馏回收锌和锡的方法发明专利 28一种固体氧化物燃料对生物质气体循环系统与方法发明专利 29一种中温固体氧化物燃料电池体系材料及其电池与制备方法发明专利 30一种液相共沉淀生产超细氧化铟锡粉体的方法发明专利 31硫磺渣真空挥发富集贵金属的方法发明专利 32由光纤预制棒废料制备太阳能级硅的方法发明专利 二、困难的创业之路1956年戴永年自矿业系毕业以后留校任教至今， 科学的道路是寂寞的。况且，他所从事的是一条更为冷清的路。矿冶是云南传统的优势产业，但“常压冶金”是一条走了上千年的老路，其缺点显而易见：流程长、消耗多、而且污染严峻。如何样改变这一落后的生产方式，是摆在戴永年面前的课题。刚开始，

19、没有任何可参照的资料，没有任何能够依靠的先例，一切从零开始。在真空冶金试验室里，至今仍躺着一台扩大试验设备，这是戴永年研制的第一台“真空冶金炉”，确实是如此一台设备，花了戴永年整整21年的时刻。21年，是一个人从青年走向中年的最宝贵的岁月。在这21年里，经历了多少困难、失败、再失败，看过了多少冷眼、怀疑、猜忌假如没有超乎常人的坚决和执着，一般人专门难坚持下来，但戴永年坚持下来了。回想起当年的窘迫，戴永年至今经历犹新。在那场史无前例的运动中，朴直的戴永年被视为走“白专道路”的典型，一直受到冷遇，但他没有气馁，更没有放弃。为了他青年时代立下的志愿“想为号称有色金属王国的家乡做点贡献！”不管不处风云

20、如何变幻，他埋头做自己的试验，不能做实验了，他就进行理论研究。到了1970年，学校将戴永年和部分教师由工厂劳动调回学校搞课题研究，试制能够适用于生产的“真空炉”。终于能够做试验了！他高快乐兴地带着学生们到昆明冶炼厂开始课题研究，每天骑着自行车往返于离学校7公里远的昆明冶炼厂，风雨无阻。学校也从拮据的经费里拨出700元支持他的研究，这是他得到的第一笔经费。但这点钞票只够做一个炉壳，差的钞票如何办呢？ 不善言辞的戴永年豁出去了，他大着胆子向省冶金局科技处求援，科技处同意借给他5000元，当时人们的工资普遍只有几十元，这但是一笔巨款啊。要是研究失败了，这钞票可如何还？戴永年内心也没有底，但为了“真空

21、炉”，戴永年再一次豁出去了。他又向厂里借来一吨试料，实验终于得以进行。确实是在如此的压力下，能应用于生产的“真空炉”终于研制成功。也是从那个时候开始，戴永年开始了事业的“井喷期”，科研成果源源不断地问世，他所著的真空冶金开我国有色金属真空冶金的先河，一系列科研成果获国家大奖，由他发明和研制的“真空炉”在国内外（巴西、玻利维亚等）近40个厂家使用，为国家制造产值近10亿元；1981年出任冶金系主任，中国有色金属学会重冶学委会副主任，中国真空学会真空冶金学委会副主任，1999年，因为在“真空冶金”领域的突出贡献，戴永年当选为中国工程院院士，成为云南高校中唯一的院士。三、战胜困难的利器牢不可摧的团队

22、精神在中国传统文化里有着这么两句老话“一个好汉三个帮”“独木不成林”，研究所之因此取得今天令人瞩目的成就，当然与戴院士的辛勤劳动分不开，但仅靠他一人之力也是“无力回天”的，而正是戴院士领导下的那个团队制造了如此一个奇迹，真正发挥了“112”的团队效应。自从他主持真空冶金及材料研究因此后，全所10余人（有时达到30余人）团结协作，不管在工厂的，依旧搞理论研究的都专门努力，在工作上相互支持，在生活上相互关怀，共同取得了专门多成果，这让他有专门好的环境来研究和进展真空冶金事业。问题是在曾经条件那样困难的环境里，甚至对科研结果难以预知的条件下，戴院士是如何去组建这一团队，并带领他们克服重重困难，取得辉

23、煌战果的呢？现代组织行为学的理论告诉我们，阻碍一个群体凝聚力要紧有八个因素：1、群体的领导方式；2、群体奖励方式和目标结构；3、外部的阻碍；4、群体社会地位的阻碍；5、群体满足成员需要的程度；6、群体的规模；7、信息的沟通；8、群体的同质性。无独有偶，戴院士的那个团队恰恰是满足这八个条件的。（1） 有效的领导方式。当年戴院士的一个学生，现已为研究所要紧领导谈道“戴老师科研专门严谨，为人也特不谦虚，从不拿自己的资历、辈分炫耀，即使在当选院士以后，也是一如既往地平易近人。”这句话简明道出了戴院士的领导方式平易近人，不打官腔，不讲套话，更重要的是表里如一，从而获得了极高的个人威望。治理学理论提到，领

24、导在组织中的地位不仅取决于事实上际的岗位，同时也取决于其个人在组织中的威望，只有同时具备这两点因素，才能保证有力的领导，无疑戴院士确实是如此的一位领导者。（2） 严谨的组织结构。研究所的结构并没有照搬呆板的层层传达的中国传统式结构，而是依照研究需要灵活地设置科研部门，随着科研项目的不同组成各种临时性的攻关小组，在项目进行的同时各个部门、小组进行充分的沟通，实行信息共享，把个人优势和团队优势充分结合起来。从现代治理学观点来看，该组织属于典型的矩阵职能制。（3） 崇真务实的外部环境。在通过那场史无前例的大浩劫之后，全国上下掀起了一场崇尚科学，重视教育的潮流，国家更是加大了对科研教学的投入，研究所依

25、托的矿业系正是在当时高校院系调整的情况下产生的。当时的全国高校的院系调整造就了一大批当今曼声海内外的闻名学府。在如此良好的外部环境下，研究所的进展更是“芝麻开花节节高”（4） 平等的合作地位。整个团队差不多上在一种和谐的，一视同仁的氛围下进行科学研究，各司其职。（5） 关于科研工作者来讲，研究成果确实是对其最大的鼓舞和奖赏。（6） 合理的群体规模。多年来研究所总是遵循“因事设人”的原则，确保事事有人做，而不是人人有事做。如此就从根源上杜绝了机构的臃肿，办事效率的低下。（7） 充分的信息交流与沟通。1964年，我国在国际全面封锁的环境下独立成功研制出了原子弹，消息传来令世界震惊。能在那么短时刻内

26、完成一系列的理论、试验和生产环节不能不讲是个奇迹。曾参与当年原子弹研究的科学家道出了一个秘密。当时在研究原子弹期间正碰上文革，许多有威望的科学家被下放到基层，包括王淦昌、赵忠荛等一大批元勋。正是如此的安排使得年轻的科研人员有了同意高级专家直接明白的机会，同时不再因为身份、权威的限制而敢于直接同他们面对面的讨论，如此的好处有二：一是在直接专家的指导下加速了科研进程，二是在问题的讨论中培养锻炼了大批中青年专家。这段时期也被誉为我国科技进展的“黄金时期”。研究所的进展与此特不类似，在以戴院士为首的团队里，没有长幼尊卑，有的只是对科学真理孜孜不倦的追求和探讨。（8） 积极向上的群体。戴永年院士曾就读的

27、矿业系云集了一大批优秀的学者，他们大差不多上从德国、法国、英国、美国、比利时等欧美强国学成归来的留学生，而且矿冶系的许多研究设备差不多上从美国进口的，当时的矿冶系但是名校中的“强校强系”。以后参与研究的学生也是通过戴院士精心选择产生的，一开始就为研究所的进展奠定了坚实的人才基础。四、后记戴永年院士差不多75岁高龄，仍以满腔热情投身于他所热爱的科教事业，孜孜不倦地指导着数十名博士、硕士研究生，进行着多个课题的研究，执着地在“真空世界”里寻求着科学的真谛。衷心祝福研究所的改日会更好！讨论、考虑题1、阅读案例，试分析戴院士团队在异常困难的条件下是如何取得如此辉煌成果的？2、结合实际，谈谈团队精神在现

28、代企业治理中的意义。案例6-兴达公司领导艺术 一天早上，兴达公司的工会主席周吉看到公司总部的墙壁上，贴着一封由市场部全体职工签署的抗议书，感到十分惊愕。作为兴达空调有限公司的工会主席，周吉在维护职工的权益和公司的利益时，常有身处夹缝之难。众所周知，要当一个称职的工会主席着实不易，此人必须具有相当权威、经验及大公无私的精神。这次，在处理市场部经理李平与外籍总经理希尔之纠纷时，周吉就感到十分棘手。公司简介 中外合资的兴达空调公司坐落在上海市郊的经济开发区，公司雇有职员800多名，是集制造、销售和维修及保养一体化的合资企业，同时在投资当年就开始有赢利。该公司以高质量的产品和完善的售后服务赢得各地顾客

29、的称誉。总经理希尔 总经理希尔是公司的决策人，除掌握公司的日常业务外，他还须执行董事局的各项决策。希尔以“向中国及全世界用户提供高质量的产品及降低生产成本以迎合市场需要”为自己和公司的目标。最近，他正在全力推广公司的新产品兴达3615系列空调。市场部经理李平 市场部经理李平年轻有为，在兴达工作已逾两年。他一直致力推广2516系列的空调。不久前，一家刚成立的合资企业便想聘请他为助理总经理。只是为他所拒绝。 也许是在外联络工作较多，又或交通不便，李平对公司总部召开的各种会议皆掉以轻心。他要不是缺席，确实是派代表出席；即使自己出席，也常迟到。对同僚及人事部经理的提醒，他也毫不在意。他认为最重要的是把

30、工作做好，开会迟到乃小事一桩。 近日，李平发觉3615系列空调的销售情况欠理想。由于用户多新产品不了解，故在市场推广方面比较困难，正应了“完事开头难”这句话。 由于销售增长缓慢，进展新合资企业的打算给搁置了，李平面对这种困境，感到十分沮丧。纠纷的起因 几天前，总经理希尔召开了一次会议，与各部门经理商讨新产品的推广策略。这次，李平又迟到了。 “如何你又迟到了？”希尔看到正预备入座的李平，大声的问道。 “还不是塞车，我急也飞不到那个地点。”李平毫不在乎的解释。 希尔认为李平在推卸责任，而且当想到3615空调现在的销售情况时，他终于按捺不住而发火了。他向李平咆哮道：“你不情愿干就走！”这时，会场上一

31、片沉寂。 李平顿时离座，拂袖而去。 各与会的华籍部门经理对外籍总经理解雇职员之事皆略有耳闻，但亲历其境依旧生平第一次。他们有些人认为部门经理也只是职员身份，在工作上亦不可粗心大意；有些却认为总经理如此的处理手法是太草率，太武断了。 李平在回到市场部后，便召集部门全体职员开会，讲述了刚才开会时所发生的情况。基于对李平的同情，副经理赶忙草拟了一份抗议书，而市场部全体职员（超过30名）亦在抗议书上签署：“我们要求总经理立即收回对李平经理的免职决定，不然我们全体辞职。” 希尔在明白市场部全体职工发表抗议书后，勃然大怒。他讲：“好吧，不想干的都走！”希尔立即给公司的工会主席周吉去了电话，要求工会出面解决

32、此事，职员代表也致电周吉，要求工会维护职工权益，能让外籍总经理随意开除职员，而且要求与之谈话。周吉的顾虑 在尝试解决问题前，周吉考虑到下列各点：一、解决外籍总经理和本土部门经理之间的纠纷是工会的责任二、情况进展下来已越趋复杂，再不只是李平因迟到而被免职的问题了三、外籍总经理会可不能因职员的抗议而改变其决定？四、这是否仅仅关系到总经理的尊严呢？五、李平不能为新产品打开市场，该否被免职？周吉陷入沉思中讨论：1、总经理希尔解雇李平是否正确？2、什么缘故中外治理人员对这次事件的看法存在差异？3、你如何评价李平与希尔在发生冲突后的表现？4、市场部职员的行动是否有利于解决问题？5、工会在劳资双方发生纠纷时

33、，周吉应该扮演什么角色？6、周主席应采取哪些方法来平息这场风波？什么缘故？案例7-云南变压器电气股份有限公司的5S治理 云南变压器电气股份有限公司要紧做铁道电气化牵引变压器系列、电力变压器、H级绝缘赛格迈干式变压器。几年前，公司上马了一套大管径生产线，在竞争特不激烈的管道市场上，确实发挥了专门大的作用。现在的公司总经理杨先生，开始把目光瞄准了外贸领域。同意5s的挑战云南变压器电气股份有限公司与某公司洽谈中的合资项目，是在该公司引进了大生产线的设备和工艺，同时改造公司的生产系统之后。然而，与商家的合资谈判进行得并不顺利。对方对该公司的工厂治理，提出了专门多在杨总看来太过“挑剔”的意见：比如仓库和

34、车间里的原材料、工具的摆放不够整齐；地面不够清洁、设备上油污多得“无法忍受”；工人的工作服也令人不满后来，在合资条款里，投资者执意将“引人现代生产企业现场治理的5S方法”，作为一个必要的条件，写进了合同文本。刚开始的时候，杨总和公司治理层觉得合作方有点小题大做。不确实是做做卫生，把环境搞得优美一些，杨总觉得这些情况太“小儿科”，与现代治理、信息化治理简直不沾边。只是，为了合资能顺利进行，杨总依旧满口承诺下来。一个月的时刻过去了，杨总回想起来这些鸡毛蒜皮的小事，有一种脱胎换骨的感受。“鸡毛蒜皮”的震撼推广20世纪50年代就风靡日本制造企业的“5S治理方法”，需要做大量的预备和培训工作。从字面上讲

35、，5S是指5个以日语单词的罗马注音S为开头的词汇，分不是：清理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、整洁(Seiketsu)、素养(Shit-suke)。这5个词，以及所表达的意思听上去特不简单。刚开始的时候，大伙儿专门不以为然。几天后，合作方派来指导5S实施的张先生，通过实地调查，用大量现场照片和调查材料，让公司的领导和职员，受到了一次强烈的震撼。张先生发觉，车间的人流通道和物流通道没有截然分清，尤其物流占用人流通道现象严峻，大量周转箱、原材料容器占用人流通道、产品周转车堵塞通道。生产车间的地面上，总是堆放着不同类型的废品，里面有现在用的，也有“不明白谁搬过来的”；废弃的

36、原料桶和拆下来的模具，躺在车间的一个角落里，沾满了油腻；工人使用的工具都没有醒目的标记，要找一件合适的工具得费专门大的周折。工作台上物品也是无序摆放，有脱下来的工作服、毛巾、设备罩等无关物品。周转箱、原材料、在制品存量不合理，个不区域存量过大。例如大量的空置周转箱几乎占用了存放间7080空间。车间和生产班组的看板几乎没有，一层大厅有一块板，然而没有内容。仓库里的也好不到哪里。生产物品定置率低，大多数物品随意存放，不处于受控状态。整个生产区域内，没有划线或标出物品定置区域，待验的成品和已验收合格的成品没有分区存放，往往在同一区域混放。堆放着管件、铜管和配件的货架与成品的货架之间只有一个窄窄的、没

37、有隔离的通道，货号和货品不相符合的，隋况司空见惯。有时候，车间返回来的剩余铜材与新的材料混在一起，谁也讲不清到底领用了多少。张先生还检查了杨总引以为荣的大管件生产设备，查看了摆放在打算科、销售科、采购科的几台电脑，发觉硬盘上的文件同样混乱不堪。到处是随意建立的子目录，随意建立的文件。有些子目录和文件，除非打开看，否则不明白里面到底是什么。而且，张先生发觉，文件的版本种类繁多，过时的文件、临时文件、错误的文件或者一个文件多个副本的现象，数不胜数。工作记录不规范，有的记录随意用不的记录表代替。各暂存间、周转库的物品“账、物、卡”未建立。清洗间的拖把没有专用挂架，清洁过的、未清洁的分不清，地面有积水

38、。车间办公区域杂乱，办公桌上物品随意摆放，文件、资料未归类摆放，人员离开办公桌未清理桌面等。在公司里，长久以来大伙儿对如此一些现象习以为常：想要的东西，总是找不着；不要的东西又没有及时丢掉，看起来随时都在碍手碍脚；车间里、办公桌上、文件柜里和计算机里，到处差不多上如此一些“不明白”：不明白那个是谁的；不明白是什么时候放在那个地点的：不明白还有没有用；不明白该不该清除掉；不明白这到底有多少在这种情况下，张先生直率地问杨总，“你如何确保产品的质量？如何确信电脑里的数据是真实的？如何鼓舞士气？增强职员的荣誉感和使命感？”最后一个问题，张先生指的是墙上贴的一个落着灰尘的标语， “视用户为上帝，视质量为

39、生命”。清理、整顿、清扫张先生把推进5S的工作分为两大步骤，首先是推进前三个“S”，即清理、整顿、清扫。清理，确实是要明确每个人每个生产现场(如工位、机器、场所、墙面、储物架等)、每张办公桌、每台电脑，哪些东西是有用的，哪些是没用的、专门少用的，或差不多损坏的。把混在好材料、好工具、好配件、好文件中间的残次品、非必需品选择出来，该处理的就地处理，该舍弃的毫不惋惜。 “特不是电子垃圾”，张先生告诫治理人员， “能够让你的工作效率大打折扣；不断冒出来的文件查找、确认，会白费大量的工作时刻。”整顿，确实是要对每个清理出来的有用 的物品、工具、材料、电子文件，有序地进行标识和区分，按照工作空间的合理布

40、局，以及工作的实际需要，摆放在伸手可及、 醒目的地点，以保证随用随取。清扫，简单讲确实是做完全的大扫除。发觉问题，就及时纠正。然而， 清扫与过去大伙儿适应讲的大扫除还有一些不同。大扫除只是就事论事地解决环境卫生的问题，而清扫的落脚点在于发觉垃圾的源头。用张先生的话讲，确实是在进行清洁工作的同时进行检查、检点、检视。在明确了各S的工作目标后，公司决定从以下几个方面进行改革：1、现场治理组织领导及办公区域的3S治理“3S”治理工作关键是领导重视、领先垂范。公司和车间成立“3S”治理领导小组，明确单位负责人为“3S”治理第一责任人。建立健全“3S”治理网络图，有明确分工及责任人，生产班组在现有“二长

41、五大员”的基础上设“3S”活动治理员；“3S”治理活动必须做好策划工作，有切实可行的实施打算，有便于操作的考核奖惩方法；开展广泛宣传教育培训，要方式灵活，分级、分批对干部、工人进行治理知识培训、讲座，使大伙儿明白“如何做、自觉做”；车间办公区域通过整理、整顿、清洁、清扫也要和生产区域一样。办公物品分类定置、摆放、标示准确、办公桌面无多余物品，有效实施目视治理，能迅速找出需用的对应的资料。办公桌牌摆放统一规范，离开工作区域应收拾办公桌面。并将座椅推入办公桌内。办公人职员作态度端正，举止文明礼貌，有良好的团队精神。2、现场的质量治理与工艺“3S”治理操作工人应按洁净要求正确穿戴工作服，不得串岗、串

42、区；工艺各种记录按要求填写，不同意有看不清字迹；关键工序应设质量操纵点，同时标志鲜亮；操作人员及检验人员应熟悉本工序工艺要求，并严格执行工艺，具有工艺培训合格证，持证上岗；产品流转卡或工序卡片中批号、数量、操作者、时刻填写正确、规范，产品质量应该有可追溯性措施； 各种工艺文件规范有效，量具、仪表均有检定合格证，并在有限期内。3、现场设备、能源的“3S”治理现场设备应为完好设备，并挂有标志牌。正在清洁设备或有故障设备绝不同意投入生产；操作人员需持证上岗，严格遵守操作规程，及时排除设备隐患；设备调试应该有专人负责，调试正常后方可交当班人员操作；贯彻设备保养制度，无跑、冒、滴、漏现象，设备背面清洁；

43、重点设备、封存设备、限用设备、报废设备都应该有规范的标志牌；设备附件完好、齐全、摆放整齐（上架存放），设备修理现场整洁，零件摆放整齐，不阻碍通道运输和操作；进口设备、“高、精、尖”设备应有明显标志，专人操作和维护。4、现场物品定置及环境的“3S”治理人流、物流通道应该有严格分隔措施，同时有标志线标明区域和流向；各生产区域应该有定置图，物品必须有存放区域，区域均有鲜亮的区域线，严禁压线存放或超线存放；在制品、原材料、待验品、合格品均应该有指定区域存放，同时挂有醒目标志牌，不得混放；周转车、周转箱应该有指定存放区域，不得随意停放，更不得占用通道，通道一定要畅通。周转箱在生产区域内应该有合理存量，严

44、禁超量存放；各类物品摆放整齐，横平竖直，不超高，数量准确，帐物相符；做好均衡生产，合理操纵批量，及时拉运，生产线上无产品堆积和超存现象；库房保管制度健全，帐、物、卡齐全相符。库内存放物品标牌醒目，按定额、定时发料，原始记录准确齐全；生产现场整洁、窗明壁净，符合洁净度要求。地面无积水，拖把上架晾干，其他卫生洁具按规定地点存放，废弃物存放要有明显标志，入袋或入箱密闭存放，及时清理运出；各保洁区域应该有专人负责，按工艺要求保洁，保洁制度齐全；各工具柜、货架、工作台应该有物品定置标识，定点存放。5、现场的看板治理及班组的“3S”治理车间应该设有看板一块。看板应该置放于车间人员出入必经之处。看板内容要紧

45、反映当月、当周或当天生产任务、品种数量、各项经济指标、车间重大事项通知、决定、车间的企业文化等。看板内容应该及时更换新的内容；各班组应该设有看板一块，置于本班组活动场所或工序前面。看板内容应该反映班组任务、完成指标、班组风貌及合理化建议等；班组各项治理工作有专人治理（能够兼职），必须有开展活动的记录，记录要真实及时，严禁弄虚作假，事后补记录；班组成员自觉遵守公司各项规章制度，互相关心，团结友好，团队意识强；严格交接班制度，记录、签字准确、完整、规范。爽朗心情随着3S（清理、整顿、清洁）的逐步深入，车间和办公室的窗户擦洁净了，卫生死角也清理出来的，库房、文件柜、电脑硬盘上的文件目录、各种表单台账

46、等重点整治对象，也有了全新的面貌。然而，包括杨总在内的所有人，都没有觉得张先生引进的灵丹妙药有什么特不之处。只是，杨总承认，大伙儿的精神面貌依旧有了一些微妙的变化：人们的心情大概比过去好多了，一些不拘小节的人的散漫适应，多少也有了收敛；报送上来的统计数据，不再是过去那种经不住问的糊涂账，工作台面和办公环境，的确清爽多了。这因此不是5S治理的全部。张先生结合前一时期整治的成果，向杨总进言：“5S治理的要点，或者讲难点，并非仅仅是纠正某处错误，或者打扫某处垃圾；5S治理的核心是要通过持续有效的改善活动，塑造一丝不苟的敬业精神，培养勤奋、节俭、务实、守纪的职业素养。”按张先生的建议，公司开始了推进5

47、S治理的第二步：推行后两个“S”，一个是整洁(Seiketsu)，另一个是素养(Shitsuke)。整洁的差不多含义是如何保持清洁状态，也确实是如何坚持下去，使清洁、有序的工作现场成为日常行为规范的标准。素养的差不多含义是“陶冶情操，提高修养”，也确实是讲，自觉自愿地在日常工作中贯彻这些特不差不多的准则和规范，约束自己的行为，并形成一种风尚。张先生进一步讲明道，后两个S事实上是公司文化的集中体现。专门难想象，客户会对一个到处是垃圾、灰尘的公司产生信任感；也专门难想象，职员会在一个纪律松弛、环境不佳、白费随处可见的工作环境中，产生巨大的责任心，并确保生产质量和劳动效率；此外，更不用讲在一个“脏、

48、乱、差”的企业中，信息系统难道会发挥巨大的作用。通过“5S”改造，公司的整风光貌得到了的焕然一新改善。现已进展成为具备最大容量240000kVA，最高电压220kV，年产400万KVA各种变压器的生产能力。目前，已有六大要紧系列产品成熟地推向市场，还有包括220kV单相牵引变压器等多个系列产品正在研究时期，不断满足电气化铁道部门不同要求的需要。迄止2002年5月共向全国各铁路干线提供了6个系列502台牵引变压器，占全国拥有量的65%以上。公司牵引变压器结构先进、工艺成熟、性能优越，且具有高技术含量和较高的运行可靠性，能代替国外同类产品。云南变压器电气股份有限公司现被指定为国内牵引变压器的要紧研

49、究、开发、制造基地。案例8-华南理工三剑客的性格与命运 创维集团原董事长黄宏生与TCL的李东生、康佳原掌门陈伟荣差不多上华南理工大学无线电78级的同学，曾经三星同辉，同为彩电业大佬，现在却悲喜浮沉迥然不同 1978年高考时，三个年轻人李东生、陈伟荣、黄宏生分不从惠州、罗定和海南岛考到了华南工学院(1988年改名为华南理工大学)无线电专业。黄宏生和李东生当年差不多上18岁，陈伟荣比他们俩年长许多。三人中黄宏生最有冒险精神，也最有激情；年长的陈伟荣老成稳重；李东生则刚柔并济。不一样的性格也成就了他们不一样的人生道路。 毕业时各奔东西 1982年三人毕业后就各奔东西。 李东生选择了回惠州老家，被分配

50、到惠州科委当机关干部。李东生却不满足，自己联系了一家合资企业“TTK家庭电器有限公司”，这是一家只有40人的企业，但那时已确实是惠州跟电子沾边的“大厂”了，也是以后进展起来的TCL集团的第一家企业。靠着踏实、执著的工作态度，李东生得到了领导和同事的确信，逐步做到了车间副主任、主任，28岁时被任命为TCL通讯设备公司总经理，实现了自己事业上的第一次飞跃。 毕业时，黄宏生进入华南电子进出口公司工作。3年后，个人业绩占公司半壁江山的黄宏生被破格擢升为常务副总经理，享受副厅级待遇。1988年，在同事的惊奇与叹息声中，黄宏生辞掉了令人艳羡的职位，只身“下海”，到香港闯天下。1988年，一个小公司“创维”

51、在香港诞生。 陈伟荣的经历没有两位小兄弟传奇，毕业后，他被分配到深圳康佳电子股份有限公司工作。从一个一般技术员做起到董事总经理兼党委书记，经历了12个年头。不知是偶然依旧命中注定，三个人尽管有着不同的成功经历，却走到了一个终点，都成为了中国彩电行业的大佬。 三星同辉 1993年，陈伟荣领先发力，开始了全国版图的扩张。20世纪的最后时刻里，陈伟荣的事业达到了顶峰：康佳的总资产从1992年的5.49亿元增加到2000年上半年的89.13亿元；其彩电产量在1999年超越长虹，成为当时的“老大”；而康佳的产品，亦从彩电扩展到手机、影碟机、冰箱等等。 巧的是，同样是在1993年，李东生出任TCL集团总经

52、理，自己掌勺做菜，开始甩开膀子大干一场。李东生的第一招是“消费革命”：拿三四千元就能够抱回一台TCL王牌71厘米大彩电，质量跟那上万元才买得到的画王、火箭炮相差无几，讲求实惠的国人纷纷抱回家里。仅在一次全国家电产品交易会上，订货总额就达到2亿元的天文数字。 与他的两个同学相比，黄宏生是进入彩电行业最晚的一个。下海后的黄宏生发觉创业是何其困难！学理工的他开始从最简单的电视遥控器做起。1990年，创维的销售额迎来了宝贵的第一个100万，成为了世界专门多电视机厂的遥控器供应商。1992年在德国的展览会上，创维接到了2万台电视机的订单，接着第二批5万台1993年后创维电视开始全面走向世界。2000年4

53、月，创维成功在香港主板上市，融资10亿港元。2003年度，创维实现销售额120亿元，出口创汇2亿多美元，成绩相当骄人。 同室操戈 1998年TCL在离康佳总部300米远的地点竖了一块广告牌。李东生的老同学陈伟荣不干了，派人赶制了一个更大的康佳广告牌，就堵在TCL集团的门口。李东生召集他的销售经理们一起去看看那块牌子，李讲：“这是我们的对手，大伙儿需加倍努力。” 市场不相信眼泪，自然更不相信同窗之谊，原来的同窗好友依旧在市场上兵戎相见了。他们三个的杀手锏被概括为：黄宏生“一个一个挖人才”，陈伟荣“一项一项争第一”，李东生“一个一个搞兼并”，因此这些手段专门多差不多上冲着同学的企业来的。 2000

54、年6月，面对共同的敌人长虹，三巨头依旧坐下来搞了个峰会。陈伟荣总结讲：“过去我们跟TCL、跟创维，确实是联系得专门少，这回我们紧密了联系。”因此这种基于利益的同盟是相当脆弱的，不长时刻，康佳领先打破价格同盟，大幅降价。李东生对记者讲，康佳降价也不跟他们打声招呼，“把哥儿几个给卖了”。 2000年以后，国内彩电市场明显供大于求，TCL和康佳同时开拓印度市场，两个人的价格战打到了国外。2002年，陈伟荣卸任后，市场上一度传闻TCL要收购康佳。最后，这场并购没有实现，假如真实现了，我们不明白这两个同学各自会是如何样的心情。 再次分野 “三剑客”中年龄最大的陈伟荣在彩电行业中一度站得最高，但同样他也第

55、一个黯然引退。1998年，全国的彩电生产能力就差不多超过消费能力1000万台，然而康佳却铆足了劲扩大规模，终于造成今天深康佳的巨亏。2001年，康佳创始人陈伟荣向董事局递交了辞呈，同年6月，陈伟荣引退康佳。 从康佳引退后，陈伟荣找了几个博士在深圳默默运作一家元器件厂，要紧产品是电视用的电容器，据讲他往常的竞争对手许多成为他的客户，因此也包括自己的两个同学。现在的陈伟荣特不低调，被外界评论为“卧薪尝胆”。 从现在看，李东生无疑是他们三个之中最成功的。2002年12月30日晚上，中央电视台年度经济人物揭晓，李东生在连续三年被“候选”之后终于榜上有名。 与此相比，眼下最狼狈的要数黄宏生了。最近，他在

56、香港东窗事发，许多人推测是有人举报，因为“黄宏生树敌太多了”，一位熟悉他的朋友列出的“嫌疑人”就有长长的一大串据业内专家评论，此次黄宏生栽跟头将会“动摇创维根基”。 性格决定命运？ 三个人都成功了，自然有他们的共同基因。但通过他们的创业过程，我们依旧发觉他们的明显区不，或许这正是决定他们命运分野的内在缘故。 年龄最长的陈伟荣按部就班参加工作，从一般技术员一步一步做到了老总，给人的印象看起来比较能“兼容”。但我们又发觉，陈伟荣是一个特不倔强的人，许多时候做事是“赌气”。2000年，三个同学坐在一起，形成了“价格同盟”，但不大会儿陈伟荣领先打破承诺，大幅降价，同时没有与另外的两个同学通气，引起不满

57、。2000年两会期间，作为全国人大代表，陈伟荣“炮轰”广东有关部门的“官僚作风”。甚至连陈伟荣最后从康佳谢幕都带有一定的“负气”成分。 黄宏生受到的指责大多与钞票有关。是什么造成了黄宏生这一性格？有人认为这与他的成长经历有关。黄宏生出生于海南临高，他的童年及青年时代一直处于“贫穷与饥饿”之中，父母两人的工资加起来不到30元，却要养活黄宏生弟妹三人外加一个阿婆。正因为通过那段困难岁月，黄宏生把财宝看得极其宝贵，曾有一段时刻，集团内部50万元以上的资金使用，都要由他亲自审定。一些细小的一般费用的支出，都要经他本人签字。一同行讲，他出差经常住招待所，吃的是一般盒饭，从不住三星级宾馆、不坐飞机的商务舱

58、 在“三剑客”前20年的较量中，李东生并没有明显优势，但在人生的长跑中，李东生越来越显现出厚积薄发的持久耐力。熟悉李东生的人讲，在媒体或者公众面前，他和气克制，谦恭有礼，从来不把自己装扮成一个英雄。但在企业内部，他又强悍激进，脾气暴躁。他能够20多年如一日，在一个企业里脚踏实地地从最基层的修理工干起，但他的冒险精神也能够让所有的人目瞪口呆：收购欧洲老牌巨头汤姆逊，坐上了全球彩电业头把交椅，要明白如此的并购有粉身碎骨的危险。他能够几十年拿着国有企业的低薪，甚至到现在用着连彩屏都不是的一般手机，也能够推动企业的整体上市，一下子个人持股市值超过6亿。 性格决定命运。执著倔强的陈伟荣、敢于冒险的黄宏生

59、、刚柔并济的李东生，演绎了三个同道殊途的人生故事。 讨论：1、他们三人的命运真得是由性格决定的吗？性格有多大的阻碍？2、你是一个什么性格的人，从那个案例中学到了什么？案例9-A橡胶厂转轨时期以人为中心的“军队+学校+家庭”企业治理模式 1、A企业所处的时代背景A橡胶厂治理模式是1994年依照特定的企业外部环境和企业自身实际条件提出并实施的。在当时转换企业经营体制的过程中，“进展才是硬道理”，企业是市场竞争的主体，企业的自主权增大，同时承担的责任与履行的义务并重。A橡胶厂意识到面对同样的市场，环境不同的企业会出现截然不同的效果。其要紧缘故是有些企业一味强调宏观改革的机制和制约，却忽视了加强企业治

60、理，宽敞职工的积极性、主动性和制造精神没有得到充分的发挥。2、A企业当时的状况A橡胶厂从1958年由国家投资50万元建厂至1991年已累计上缴国家税利近7000万元。然而，1992年到1994年，由于企业在打算经济体制向社会主义市场经济体制转轨过程中思想观念落后，企业经济效益急剧下滑。三年累计亏损420万元，职工思想波动专门大，职工的价值观让人担忧，一度发生了“男职工下海钓鱼捉虾，女职工上山拾菌养家”的现象，企业缺乏动力和凝聚力，濒临破产。事实上，A橡胶厂近40年的进展，差不多具备了一定的技术力量，尤其是新制农用和轻卡系列用车轮胎的生产工艺及时条件比较成熟，而且有多年经营所占有的市场和市场阻碍